團隊質量系統的重要組成部分，需要管理團隊建立、實施并且監控質量管理系統。團隊的組建是為了提高相互依賴的過程和任務的績效。團隊的分配是為了整合互補的技能和知識，并創造協同效應，即團隊的整體力量大于其單個成員的總和。團隊通過創造鼓勵人們嘗試新方法的環境來刺激創新和創造。新的團隊成員從更有經驗的成員的指導中受益，同時也為成熟的團隊貢獻不同的方法或想法。團隊合作促進了問題解決中的權衡，并幫助成員接受變化的挑戰。
團隊也可能有問題：
- 團隊的目標與組織的目標不一致
- 當團隊和/或他們的決定不被管理層接受和支持時，團隊的努力就被浪費
- 需要時間來建立和維持高績效的團隊
- 團隊的決策通常會比較慢，因為需要花費時間來達成一致的決策
- 團隊也會產生負面的協同作用，即僅僅因為與其他人一起工作需要付出的努力而浪費了時間，或者因為團隊被非任務活動（包括社交活動）分散了注意力。
- 團隊可能會受到 "群體思維 "的影響，在這種情況下，團隊中對和諧或一致性的渴望會導致缺乏思想的多樣性，封閉其他觀點，以及決策的失調。
在組織中，有許多不同類型的團隊在不同層次上扮演著軟件過程和產品質量的角色。質量委員會，可能有許多不同的名稱，由高層行政管理人員組成，負責制定戰略質量方向和建立組織的質量政策。這個團隊負責建立、實施和監控組織層面的質量管理系統，以確保其有效。
在質量委員會的領導下，多個質量管理團隊負責實施質量管理體系和組織內各個部門、項目或團隊的質量政策。
跨職能團隊的建立是為了處理跨越組織邊界的質量領域或問題。例如負責系統可靠性的跨職能團隊可能包括來自硬件、軟件、制造、技術支持和質量的成員。他們的作用是站在系統的角度來看待這個領域或問題，并確認部門或團隊不會因為優化自己的部分流程而損害整體流程的性能。
質量行動小組，也被稱為質量圈、質量改進小組或六西格瑪小組，通常是為了改進目標過程或產品而建立。他們分析并優先考慮改進意見，計劃改進行動，驗證這些計劃的實施，并評估實施的結果。然后，他們為下一個最高優先級的改進想法重復這一過程。
與質量行動小組不同的是，老虎小組（也稱為SWAT小組或短期小組）是為了處理特定的質量問題而成立的，其目標是持續改進過程。在該問題得到令人滿意的解決后，老虎小組通常會被解散。
工程流程小組（EPG）是由流程專家組成的團隊，他們作為顧問，幫助記錄和實施整個組織的標準化流程。然后，EPG幫助各個部門、項目或團隊根據他們各自的需要來調整這些標準化的流程。EPG還充當了一個信息交流中心，為整個組織的利益而傳播已確認的經驗教訓和最佳實踐。
雖然EPG有流程專家，但專家并不擁有這些流程。流程由流程所有者團隊擁有，其中包括作為日常工作的一部分實施這些流程的個人代表。例如，系統測試人員擁有系統測試過程，而編碼人員擁有編碼過程和相關的編碼標準。在大型組織中，許多人共享每個過程，可以為每個主要過程組建過程所有者團隊，作為用戶組或過程變更控制委員會。這些流程所有者團隊的作用之一是識別和分享經驗教訓和改進意見。另一個作用是評估來自質量行動小組、EPG、或其他團體或個人提出的流程變化的影響。然后，流程所有者團隊作為最終的權威，接受、推遲或拒絕對組織的標準化流程的擬議變化，并驗證被接受的變化的實施。
團隊管理
使用各種團隊管理技能，包括分配角色和責任，確定團隊發展的經典階段（形成、風暴、規范、執行、結束），監測和應對群體動態，以及與不同群體和分布式工作環境合作，并使用與虛擬團隊合作的技巧。
角色和責任
團隊負責人通常是管理層，他選擇并確定團隊的任務、范圍和目標，設定愿景并為團隊制定章程。負責人負責建立團隊，選擇團隊領導和/或協調人，并與他們一起確定團隊成員。負責人審查團隊的進展，提供持續的支持和指導，代表團隊向上級管理層匯報，并為團隊與組織的其他部門和其他利益相關者進行溝通。如果團隊本身不能解決的問題，團隊會將問題上報給他們的負責人。
團隊負責人也可以為團隊的贊助人，或者由其他管理層成員來贊助團隊。團隊贊助者為團隊提供持續的資金和其他必要的資源。
團隊領導是負責管理團隊的人：
- 將團隊的重點放在其目標上，并監督團隊完成這些目標的進展情況
- 召集、安排和主持團隊會議
- 處理或分配行政細節
- 指導團隊，包括分配任務和采取必要的后續行動
- 管理和指導團隊資源的使用
- 監督團隊報告和演講的準備和展示
- 在組織的其他部門代表團隊，包括與團隊負責人和贊助人互動
團隊協調人是有團隊工作經驗的人，可以指導團隊的工作和團隊工具的使用。促進者保持團隊的順利運行，并確保所有團隊成員有機會參與和表達他們的想法。主持人還處理非生產性行為和團隊動態的其他問題，包括幫助團隊解決負面沖突。
團隊成員負責共同完成團隊的目標。這包括
- 積極參加團隊活動
- 提供想法、替代方案和建議
- 積極聽取其他團隊成員的意見，并利用他們的投入來創造協同的解決方案和改進。
- 按期完成指定的任務和行動項目
- 從他們所代表的小組或組織單位獲取信息，在團隊活動和討論中充分代表這些小組/單位，并將團隊- 決定和其他信息反饋給這些小組/單位。
記錄員，也叫抄寫員，負責生成、發布和維護團隊會議的會議記錄和其他記錄，包括跟蹤行動項目和團隊決定。記錄員可能是團隊中的一個臨時或輪換職位。
團隊發展的階段
團隊從組建到執行其指定的職責時，通常會經歷一系列階段。這些階段的持續時間和強度取決于團隊成員的構成和個性、組織文化和環境，以及團隊領導者和/或協調者的效率和技能。有時團隊可以在一兩次會議中完成組建、風暴和規范化的工作。其他團隊可能需要更長的時間才能成為一個有凝聚力的單位，并達到高績效。如果存在足夠多的問題，團隊可能永遠無法走出風暴階段，因此永遠無法完成他們的任務。團隊的重組或其他問題也可能導致團隊倒退到一個或多個階段，然后不得不通過團隊發展階段重新前進。當一個或多個團隊成員離開團隊，新成員加入團隊，或工作任務發生重大變化時，團隊重組就會發生。
形成階段發生在團隊首次創建或現有團隊遇到重大重組的時候。在形成階段，團隊成員開始相互認識，了解彼此的價值觀、優先事項、工作偏好和能力。團隊領導和促進者與處于形成階段的團隊合作，明確團隊的使命和范圍，并合作確定實現團隊使命所需的具體目標、任務、角色和責任。促進者還努力在團隊成員之間建立一個開放和信任的環境，并培訓團隊成員掌握團隊將使用的工具和方法。
形成階段之后，通常是風暴階段。在風暴階段，團隊成員意識到，為了有效合作，他們個人必須做出改變，而且對這種改變有一段時間的抵制。在這個階段，團隊成員在為個人目標工作和作為團隊的一部分工作之間搖擺不定。這個階段的特點是爭論、沮喪、焦慮，以及對團隊領導權威的考驗。在這個階段，團隊領導可能需要在指導團隊和加強他們的使命方面發揮主要作用。促進者理解，在這個階段，緊張和消極的沖突是正常的，并幫助團隊學會識別和管理所產生的問題，創造一個團隊成員可以安全地表達自己感受的氛圍。主持人還要確保所有的團隊成員都參與其中，并在確定團隊如何完成其任務方面有發言權。
然后，團隊進入規范化階段，在這個階段，團隊成員解決了他們之間的分歧，并走到一起，開始作為一個有凝聚力的單位，合作完成他們的工作。團隊建立了商定的操作方法和開展業務的基本規則（規范、團隊禮儀）。在規范化階段，團隊領導開始與團隊分享更多的責任，并允許團隊開始自我組織。促進者支持團隊成員承擔更多的個人責任來主持團隊會議，并開始識別、分析和解決他們自己的問題。"這個階段的關鍵是建立團隊的信心，相信他們有能力解決分歧，而不會有人感到被遺棄或被打折扣"（Scholtes 2003）。
真正有效的團隊隨后進入執行（高績效）階段，每個人都知道如何有效和高效地合作。團隊領導從權威的位置轉變為教練的角色。在執行階段，促進者的主要作用是監控團隊的互動，以發現可能需要干預的問題。促進者通過推薦工具和提供必要的培訓，繼續指導團隊的工作。
當一個團隊完成一項任務后，他們可能會轉到下一項任務或下一個優先事項。然而，在某些時候，團隊可能會完成所有的工作，并進入休會階段，在這個階段，團隊完成了它的任務，停止了它的努力，并解散了。重要的是在工作完成后解散，而不是為了應付需要而繼續開會。
小組動態
團隊是個人的集合，每個人都有自己的風格、個性、文化、工作偏好和個人目標。這些差異會導致團體問題的發生，威脅到團隊的凝聚力和協同作用。
與多元化的團體合作
團隊需要多樣性才能有效地執行。他們需要領導者和追隨者。他們需要關注戰略的人和強調戰術的人。他們需要具有不同技能和知識的人（例如，領域知識、技術知識、工具技能、人際交往技能、分析師、程序員、測試員、技術作家）。團隊還需要具有不同性格類型的人（社交者、時間保持者、說服者、大局觀者和擅長處理所有細節的人）。如果沒有多樣性，團隊可能就沒有足夠的積極沖突，而這種沖突是創造性和創新性所必需的。
另一方面，在今天的多元文化、全球經濟中，多樣性也帶來了誤解和溝通不暢的可能性，可能導致負面沖突和其他問題。例如，在亞洲，一張名片代表一個人，應該得到最大的尊重。名片要用雙手呈遞和接受，在呈遞時要閱讀和確認，而且絕不能在上面寫字或把它塞在屁股口袋里。幽默在不同的文化中差異很大。表揚和批評在不同的文化中可能有不同的處理方式。甚至顏色也有不同的含義。雖然可以通過將團隊的重點放在產品和流程上而不是放在人身上來避免不必要的沖突，但團隊不能忽視人的問題。團隊領導、協調人和成員必須有勇氣主動識別和解決人的問題，以避免這些差異造成的潛在 "地雷"。隨著越來越多的多樣性，需要學習、理解并不斷意識到和接受其團隊成員和其他利益相關者在語言、個性特征和文化方面的差異，以便利用多樣性的好處。
在分布式工作環境中與虛擬團隊一起工作
在遠程辦公和勞動力全球化的世界新秩序中，軟件從業人員和團隊往往不再居住在一個工作地點。他們可能分布在城市、國家甚至世界各地。根據Gutierrez（2015）的說法，"高技能和有才華的分布式工人知道，他們可以在任何地方有效地工作，同時也能獲得更好的工作和生活平衡"。Kvarme（2013）指出，"對全球IT團隊的研究顯示，成功的分布式團隊的關鍵因素包括一套共同的目標，公開的對話，注意建立人際關系，并確保有人負責作為促進者來支持協作和溝通"。
當人們需要在分布式的工作環境中一起工作，而面對面的互動受到距離的限制時，可以通過使用技術來支持溝通和協作來形成虛擬團隊。這些技術可以包括
- 虛擬會議工具
使團隊幾乎可以與面對面會議的優勢相媲美：（能夠看到與節奏和語氣相聯系的身體語言和面部表情，提供互動、雙向交流的機制，提供屏幕共享等獎金，這對團隊成員共享信息是非常有用的工具）。
- 在線任務和項目管理工具
通過動態的項目和任務創建、優先級、分配和跟蹤，提供分布式可視性。
- IM
允許團隊進行同步、互動文本對話的群組聊天工具（在包括歷史檔案的公共和私人頻道上），比個人的、異步的電子郵件更有益。
- 內部網和郵件等
當團隊分散在多個時區時，共享的內部網區域可以幫助團隊溝通。然而，巨大的工作時差會對團隊的動態和表現產生負面影響。
對于虛擬團隊，領導者和促進者需要培育團隊文化，在團隊成員之間建立信任。這有助于確認團隊成員有一個共同的愿景，同時加強歸屬感。做到這一點的機制包括。
- 建立共同的目標，對這些目標進行公開辯論，并不斷強化目標
- 積極促進雙贏的解決方案
- 盡量減少團隊成員之間的權力差異
- 花時間讓團隊成員相互了解，在在線會議之前或之后聊天，或創造機會進行其他社會互動
- 在團隊空間內提供一個區域，讓團隊成員可以分享他們的個人興趣、有趣的故事、新聞、想法和創新
- 利用團隊回顧和反思來確定哪些是有效的，哪些是需要改進的。
- 創造共同學習的機會，讓團隊成員或嘉賓介紹網絡研討會、經驗教訓和其他感興趣的話題，或聆聽外部提供的網絡研討會，并在演講后舉行團隊討論，討論主題
- 定期與其他團隊（包括管理層）舉行虛擬會議，使團隊感到與更大的組織相聯系，并了解組織更大的愿景、目標和目的。
分布式團隊需要選擇/調整適合其虛擬環境的開發實踐，或者他們需要調整現有的實踐以滿足其分布式團隊的需求。
團隊工具
使用決策和創造工具，如頭腦風暴、名義小組技術（NGT）、多票表決等。
頭腦風暴
頭腦風暴在短時間內產生大量創造性想法或建議的團隊技術。基本步驟包括：
- 第1步：為了使頭腦風暴有效，團隊必須對正在進行的頭腦風暴的確切內容有共同的理解。這可以通過團隊對單一聲明的共識來實現。例如，"我們正在集思廣益，以改進我們的同行評審過程 "或 "我們正在集思廣益，列出ABC項目存在的風險"。
- 第二步：團隊成員然后提出他們的想法。這可以以臨時的方式完成，成員們可以在他們想到的時候喊出想法，也可以以輪流的方式完成，每個成員輪流說出一個想法或通過。這一步的目的是讓創意的汁液流動起來。團隊成員應該把其他成員的想法作為自己新想法的催化劑。即使是最離譜的建議，也可能在別人身上激發出真正精彩的想法。因此，在頭腦風暴的這一步，團隊成員應避免分析或批評任何想法。在這一步驟中，評判被擱置一邊，以便讓創造力流動起來。
- 第3步：當每個建議被提出時，主持人或記錄員在掛圖上或以其他方式記錄該想法，以便小組中的每個人都能閱讀所有的想法。這有助于團隊成員利用這些想法來產生更多的新想法。
- 步驟2和步驟3反復進行，直到團隊沒有新的想法。如果團隊太快陷入困境，主持人可以提示參與者提供更多的想法。主持人可能會從列表中挑選一個想法，并要求提供與該想法類似的更多想法，或在類似主題上擴展的更多想法。例如，如果團隊正在進行頭腦風暴的風險列表，主持人可以挑選一個建議的風險，指出 "我們以前從未使用過Java，也沒有真正的專家"。主持人可能會問："我們在這個項目上還做了什么我們沒有很多經驗的事？"
- 第四步：作為頭腦風暴會議的最后一步，參與者必須把他們的分析技能重新發揮出來，利用他們的判斷力來討論、澄清、合并或刪除清單上的項目。然后，他們可以對清單上產生的項目進行分類和優先排序，使其變得有用。
名義小組技術
名義小組技術（NGT）是更加結構化的產生和分析創造性想法的方法。NGT過程中的步驟包括。
步驟1：說明會議的目的，并描述NGT會議的過程和規則。團隊領導或協調人通常執行這一步驟。
第二步：與頭腦風暴一樣，要使NGT有效，團隊必須對他們試圖解決/回答的問題或疑問有共同的理解。必須在團隊會議之前或期間將具體的問題陳述或問題傳達給參與的團隊成員。
第3步：團隊成員各自默默地生成一個想法清單，寫下他/她對解決問題或回答問題的想法。一種方法是讓他們在每張便條或索引卡上寫下一個想法，這樣每個想法就很容易被單獨處理。這個步驟也可以作為團隊聚會前的準備步驟單獨進行，或者在會議期間作為團隊活動進行（如果作為團隊活動，每個人都在沉默中單獨工作，這樣成員之間就不會過度影響對方）。讓每個人創建一個單獨的清單，通常會產生更多的想法，并在想法之間產生更多的差異和多樣性。
第4步：然后將想法以輪流的方式提交給團隊，并張貼（例如，在墻上或掛圖上）給大家看。這使得團隊成員能夠向團隊介紹和解釋每個想法。通過使用輪流的技術，每個人都積極參與，在任何時候都不會有一個成員占主導地位。與頭腦風暴類似，此時不應該對想法進行討論或批評。參與者應該在提出想法的同時考慮這些想法，并利用這些想法激發更多的想法，然后將這些想法添加到他們的個人列表中。如果其他團隊成員已經提出了想法，他們也可以從自己的名單上劃掉。
第5步：在所有的想法都提出來之后（或時間用完），主持人讓大家提問、討論，并對想法進行澄清。
第6步：然后，團隊將想法分門別類（例如，使用第19章中討論的親和圖技術），并給每個類別加上標簽。在這個過程中，如果一個想法屬于一個以上的類別，它可以被重復并張貼在兩個類別中。
第七步：然后，參與者將他們的分析和判斷能力重新投入工作。被歸類的想法可以被簡化、擴展和/或適當地合并。新的想法可以張貼到適當的類別中，其他的想法可以被刪除。
第8步：在這最后一步中，通過使用多投票程序或其他優先排序程序（例如，使用優先排序矩陣/圖表）對想法進行排序。
在以下情況下，使用名義小組技術是合適的。
- 小組是新的或有幾個新成員
- 正在考慮的主題是有爭議的
- 小組成員無法解決分歧
- 需要在沒有權威或個人影響的情況下做出小組決定
- 需要對問題進行徹底的思考
- 參與者不愿意參加小組討論
多重表決
在多票制方法中，每個參與者都有特定數量的票數，以便在想法（或其他項目）中分配。例如，如果有50個想法，每個人可以得到8張票。參與者可以給一個想法投全部八張票，也可以在幾個想法之間分配票數，或者給八個不同的想法各投一張票。主持人收集票數，并利用這些票數對想法的優先級進行評分和排名。然后，小組審查和討論結果。這方面的一個變化是，給每個參與者的每張票都貼上一張小貼紙，放在他們要投票的想法旁邊。
多重投票的另一種方法是排序選擇法，即要求每個參與者選擇并排列他/她的前n個選擇。例如，如果有30個想法，每個參與者會得到六張索引卡。然后，每個參與者在索引卡上寫下他/她的前六個選擇，以及他/她希望給每個選擇分配的等級，從6（第一個選擇）到1（最后一個選擇），每張卡一個選擇。主持人收集這些卡片，并將每個想法的分數加總（例如，如果一個想法被四個不同的參與者評為6、3、1和4，那么它的分數將是6+3+1+4=14）。根據分數對想法進行優先排序。然后，小組審查和討論結果。
多重投票或排序選擇法被用來確定在想法或項目的優先級上是否有一致意見。如果只有幾個想法得到了大多數的票數，那么優先次序就會很快得到確定。如果票數或分數比較均勻地分布在所有（或許多）想法上，可能需要采取更嚴格、更耗時的方法來確定想法的優先次序。在這種情況下，可以利用優先次序矩陣和優先次序圖等工具。
優先級矩陣
優先排序矩陣是用來根據一組標準對想法進行優先排序的。這些標準中的每一個都可以根據重要性分配一個權重。例如，下表的優先級矩陣中，選擇了四個標準來對一組流程改進建議進行優先排序。這些標準是：。
- 底線。實施改進建議對公司利潤的影響，權重為0.25
- 簡單：改進建議的實施有多容易，權重為0.15
- 員工的接受度。軟件工程人員對實施改進建議的接受程度，權重為0.20
- 利益相關者的滿意度。實施改進建議對利益相關者滿意度的影響的權重為0.40。
然后，每一個流程改進的想法都會在這些標準中的一個量表上進行評分。這些標度可以是一個區間標度（例如，在1到5的標度上，像表5.2中的例子，其中5是最高、最好或最重要/重要的評級，多個想法可以被賦予相同的數字）。也可以使用排名表（例如，如果有6個想法，對每個想法進行排名，然后根據該排名分配一個從1到6的數字，其中6被分配給排名最高的想法，沒有兩個想法的排名相同）。然后計算每個想法的總分。在表5.2的例子中，流程改進1號的實施預計將。
- 對盈利能力沒有影響/影響不大，所以底線標準的得分是1。
- 在實施的難易程度上處于平均水平，因此，簡易標準的得分是3分。
- 有一些員工的抵觸情緒，所以員工的接受度標準為2分。
- 對利益相關者的滿意程度有重大影響，所以利益相關者的滿意標準被賦予了5分。
流程改進#1的總分=（1×0.25）+（3×0.15）+（2×0.20）+（5×0.40）=3.10。這些總分被用來對實施的改進進行排名。根據本例中的排名，2號流程改進的優先級最高，其次是1號，然后是4號，3號流程改進的優先級最低。
優先排序圖
當只有兩個標準被用來排列項目時，優先級圖是另一個可以用來排列想法的工具。為了使用這種方法，每個項目都要在兩個標準中的每一個上進行評分（例如，1到5，其中5是最高優先級）。然后將每個項目的評分作為一個氣泡繪制在X-Y圖上。圖5.2顯示了一個優先級圖的例子，該圖用于根據兩個標準對可能的軟件檢查指標進行優先排序，即它們所提供的信息的重要性和它們的實施難度。優先級最高的項目將位于右上角（既重要又容易實施）。這種方法的優點之一是很容易查看項目之間的關系，了解標準對優先級的影響。
力場分析
力場分析是一種團隊工具，用于識別有助于實現目標或實施想法的因素（力量），以及會抑制向該目標前進的因素。
團隊可以利用力場分析的信息，在實施目標的計劃中確定需要的活動。應該確定和計劃那些有助于實現目標的活動。同時，還應該確定并計劃開展一些活動，以處理或減輕那些會抑制或偏離目標的因素。推動實現目標的力量也可以被用來抵制負面力量。例如，如果。
- 目標是 "對人們進行同行評審技術的培訓"
- 推動目標的力量之一是 "長期節省維護成本"
- 阻礙力量之一是 "沒有培訓預算"
- 那么實施計劃可能包括以下行動。
- 對同行評審的實施進行成本/效益分析，顯示長期的投資回報（ROI）
- 將該分析報告提交給管理層，以獲得所需的培訓資金。
其他團隊工具
本文介紹的工具只是供團隊使用的所有工具中的一小部分。比如說。
- 用于建模、代碼分析、需求管理和文檔的軟件開發工具
- 經典的質量工具和問題解決工具
- 驗證和確認（V&V）靜態分析工具
- 測試工具
- 配置管理工具
