《OKR工作法》——克里斯蒂娜·沃特克。隨筆

《OKR工作法》是在17年讀的一本書，這個還是當年剛發行不久的時候，最開始是因為標題黨，這個打著擊潰KPI的名號的書，確實對于剛畢業沒多久的我有一些吸引力的，而事實上，就個人而言，確實給我帶來了一些收獲。我最近常在想，什么是現在應當有的目標，而這個目標是不是真的那么重要，或者只是看起來如此而已，讀書會重溫這本書的時候，想的要比當年多得多了。

一、什么是OKR？

1、名詞解釋

OKR是由因特爾發明，盛行于硅谷的一種戰略目標任務體系，是一套明確目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。

O是Objectives，KR是Key?Result。OKR即目標與關鍵結果法。

OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大部分組成。比如你的目標是“運營一款線上游戲”，那么關鍵結果就可以是“一天2.5萬下載量”或“一天5萬美元營收”。

2、與傳統KPI對比

OKR所要挑戰的是我們習以為常的KPI方法。

職場人普遍對于KPI非常敏感。KPI指標是從上到下的，每年，公司在推進一年的KPI的時候都要與下級產生更多的博弈，不停地討價還價。當下級拿到KPI指標的時候，會自然地考慮如何恰到好處地完成KPI又不會把明年的潛力釋放出來，所以，以KPI為導向的任務模式最多也就是達到KPI，而沒有更多的驚喜。

OKR則提倡從上到下與自下而上相結合，整個團隊都為了OKR而努力，從而提升整個團隊的動力。

克里斯蒂娜在前言里講了一個古希臘故事。

阿塔蘭忒是斯巴達跑得最快的人，但是她一直不想結婚。她父親卻想把她嫁出去，所以他決定舉辦一場跑步比賽，贏得比賽者可以娶阿塔蘭忒。阿塔蘭忒提出也要參加比賽，只要沒有人能贏她，那么她就仍舊可以保持自由。

比賽中阿塔蘭忒的確跑得非常快，超過了幾乎所有人，直到一個叫希波墨涅斯的小伙子出現。

他拿著三枚金蘋果，每當阿塔蘭忒要超過他時，他就往她的賽道上扔一顆金蘋果，阿塔蘭忒就會去撿，他就用這種方法以微弱的優勢贏得了比賽。最終阿塔蘭忒就只好嫁給了希波墨涅斯。

而如果阿塔蘭忒在比賽前給自己設定了明確的目標，并始終不動搖地推進，那么她還是有很大的可能以實力取勝，依舊保持自由之身。

阿塔蘭忒的故事為我們解釋了為什么很多公司在發展的過程中慢慢的出現了停滯狀態。將軍趕路，不追小兔。很多時候我們經常為了一些眼前的東西而忘記最開始的目標，所謂初心易得，始終難求。而事實上，不論是團隊還是個人，當你確定了一個目標之后，就需要義無反顧地朝著目標前進，路上的金蘋果雖多，未必就比你失去的東西重要。

克里斯蒂娜·沃特克在《OKR工作法》中，通過講述兩個年輕人創業的故事告訴了讀者如何在將OKR引入到團隊中，并闡明了OKR所解決的問題和落地過程中的誤區。故事中虛構的公司叫做TeaBee，直譯過來叫做“茶蜂”（查封，哈哈哈哈）。

OKR全稱叫做目標與關鍵結果法。要學習OKR，那么就要先明確OKR適用范圍是什么。克里斯蒂娜在前言部分就指出OKR的解決是如何把“一個創意變為現實”的問題。同時投資大師約翰·杜爾在《這就是OKR》也指出OKR“不能代替正確的判斷、強有力的領導和創造性的企業文化。但是，在這些基本要素能夠到位的話，OKR就能引導個人和團隊走向頂峰”。所以OKR關注的是執行層面，解決的是團隊如何高效的團隊目標的問題。

明確了OKR的適用范圍，我們就要看一下OKR是如何工作的。本書的主要邏輯就是通過描述OKR如何幫助TeaBee解決困境來向讀者展示OKR的力量。TeaBee是一個由漢娜和杰克創立的茶葉銷售公司，其主旨是讓愛喝茶的人喝上好茶。書中主要描述了TeaBee經歷的三個階段：

階段一：各執己見

問題一：

公司運營一段時間后陷入了單邊市場的困境。原本的主要客戶（餐廳、咖啡廳）由于開拓時間較長，無法快速獲得收益。迫于運營的壓力，CEO漢娜轉攻餐廳供應商客戶，并拿到了較好的合同。但此時在是否接納餐廳供應商為客戶的問題上漢娜和總裁杰克產生了分歧。杰克認為餐廳供應商只關注利潤，不會關心茶的質量，這有悖于“好茶配好店”的初心。漢娜責認為公司提供好茶，也能賺到錢，茶農也能得到收益，這并不違背公司的理念。

問題二：

餐廳供應商只在線下下訂單，漢娜需要將線下訂單再錄入到線上。漢娜認為這是線上訂購系統不方便的原因，杰克應該優先解決線上訂購系統的問題。而杰克認為這是餐廳供應商的懶惰造成的，與系統無關。

矛盾爆發：

經過一段時間后，餐廳、咖啡廳客戶依然無起色，而餐廳供應商提供的訂單卻越來越多。漢娜希望對公司做一次轉型，將主要客戶群體定義為餐廳運營商。此時漢娜與杰克的主要矛盾爆發出來。漢娜認為轉型勢在必行，主要的理由有：

供應商的合同額相當于成交10~20家餐廳。

老客戶重復訂購形式很好。

茶農獲得收益，正準備擴大規模。

餐廳和咖啡店客戶事務比較多，價值不高。

不違背“讓愛茶的人喝到好茶”的愿景。

而杰克則說出了他的擔心：

供應商會不會因為利潤提供給顧客低劣茶葉。

這種模式會對樹立公司品牌有影響。

杰克個人對供應商合作模式抱有不確定的恐慌。

在僵持不下的情況下，漢娜和杰克找到了投資人吉姆尋求建議，整個故事進入第二階段

階段二：山窮水復

吉姆使用了三個步驟解決了漢娜和杰克的問題。

解決大方向上的分歧。吉姆提議“換個CEO”的方法來確定是否需要轉型。吉姆請杰克設想自己是CEO，那么他是否會做這次轉型。杰克給出了肯定的回答。

解決雙方顧慮，達成共識。杰克在同意轉型的同時給出了自己的顧慮，他擔心“可能會出現產品質量變差的局面”。對此漢娜做出承諾，“一定不會讓產品質量變差”。

給出方法，確保執行中不會走樣。吉姆提出了OKR工作法作為管理目標的工具，來確保轉型過程中不會出現問題。

會談過后，漢娜和杰克接納了吉姆的意見，在公司里展開轉型工作，并推行OKR工作法。漢娜、杰克和整個團隊一起制定了季度目標：

建立高效的銷售團隊

建立反應靈敏的客戶服務流程

向供應商證明我們所提供的的優質茶葉的價值

對已簽約的餐廳和咖啡店的繼續合作

在一個季度的執行過程中公司又出現了新的問題。

問題一：

杰克要求漢娜一起去極光品鑒會，漢娜表示品鑒會毫無用處，她需要馬上完成客戶訂單的錄入工作。杰克對此表示不滿，漢娜迫不得已終止工作與杰克一起參加了品鑒會。品鑒會過后，漢娜再次表達了品鑒會對公司毫無意義的觀點，并表示以后再也不會參加品鑒會。二人再次產生矛盾。

問題二：

漢娜迫于運營的壓力，與杰克商討裁員的問題。在談話過程中，杰克舊事重提，詢問漢娜能否加強對餐廳和咖啡廳的投入力度來增加公司收入。漢娜大怒，指責杰克不懂的管理，沒有擔負起總裁應盡的責任。對既定OKR不能貫徹執行。

問題三：

漢娜錯誤錄入了訂單，造成餐廳供應商的不滿。餐廳供應商終止和合作，茶商佐藤農場也因此受到影響。同時，杰克也發現的研發經理埃里克在做一些對公司和團隊不利的事情。

矛盾爆發：

一個季度后進行復盤時，TeaBee的團隊發現，季度之初定義的目標完全沒有實現，整個團隊，尤其是漢娜和杰克陷入絕望中。于是二人再次找到吉姆尋求幫助，故事進入第三階段。

階段三：柳暗花明

這次吉姆為TeaBee帶來了研發總監拉斐爾，也正是拉斐爾的加入，給原本一潭死水的TeaBee帶來了轉機斐爾在這個過程中主要做了兩方面的事情：解決團隊問題，這是OKR工作法的基礎；修正OKR工作法的執行方式。

解決團隊問題：

開除害群之馬埃里克。在解決埃里克的問題上，拉斐爾主要動作有：

立即止錯。對待影響團隊氛圍的人必須立馬開除，避免進一步影響團隊。

主動擔責。對于開除埃里克之后對工作造成的影響，拉斐爾主動承擔，表示不會對工作展開產生任何影響，給TeaBee團隊，尤其是杰克信心。

厘清責任。拉斐爾堅持必須由漢娜和杰克執行開除埃里克的行動，表示他們需要對所招的人員產生的問題負責。

及時善后。在埃里克被開除后，拉斐爾拒絕埃里克再碰公司的電腦，并要求修改響應的密碼，防止埃里克惱羞成怒的破壞。

解決團隊核心杰克的悲觀情緒。在經歷了第一個季度的失敗后，杰克的信心跌入谷底，并對自己的能力產生了懷疑。杰克認為自己不適合總裁的崗位，可能更適合設計總監的位置。對于公司核心團隊成員的低沉，拉斐爾的主要動作有：

對事不對人。漢娜在杰克的問題上是對人有意見。而拉斐爾杰克在工作上出現失誤的原因不在于杰克這個人，而是公司目前這個階段必然會發生的問題。整個公司其實就是在一個不斷試錯的過程中，杰克的問題只是這個過程中的一個個例而以。

明確目標。拉斐爾認為團隊是為目標而奮斗，而不是做自己想做的事情。這就提醒杰克不要忘記初心。

提供不忘初心的攻擊OKR，幫助杰克逃離舒適區。

解決OKR的執行問題：

拉斐爾知道漢娜和杰克優化了OKR的執行方式方法，主要側重點在三個方面：

解決了TeaBee在OKR目標設定上的問題。

公司全體成員一起設定目標，在目標上團隊達成共識。

選定優先級最高的目標作為OKR的目標。拉斐爾堅信“說的太多等于沒說”，所以一次做好一件事就可以。

分解關鍵結果，由各個部門的人自己確定完成關鍵結果需要執行的工作。

確保關鍵具有挑戰性，并通過信心指數進行跟蹤。

對工作進行優先級排序。確定高優事件得到優先處理。

時刻對團隊認為重要的狀態指標進行監控（如團隊氛圍，客戶滿意度等）

加強目標的跟蹤和管理：

舉行勝利星期五會議，每周對OKR進行盤點。梳理工作進展同時，正向鼓勵團隊，保持團結向前的工作氛圍。

舉行季度盤點會議，適時給團隊澆冷水，促進團隊向更高的目標邁進，脫離舒適區。

加強團隊的溝通。拉斐爾通過不斷的非正式溝通將OKR目標深深烙在每個人的心理，保證了每個人的工作不會偏離目標。

最終，TeaBee拿到了新一輪的融資，公司也在朝著好的方向發展，故事圓滿結束。

二、OKR是什么樣子？

在此解釋一下，后面會附上TeaBee的第一份OKR

四象限的右上角為團隊的目標，以及衡量目標是否實現的三個關鍵結果。

這里有些需要注意的點，拉斐爾認為，一個團隊所指定的目標，一定是具有難度而可以達到的，太容易達到的目標沒有挑戰，無法達到的目標讓人失去動力，因此，作為目標的關鍵結果，需要有一個預估完成的可能性，他應該是一個完成信心在5/10的起步目標，并在每周進行工作反饋時進行調整，目標完成信心是增加還是減少，并能夠找到其原因。

PS：我覺得這個目標應該有一個合適的時間效應。定制一個一周的目標，那不叫目標，而只是個日程，定制一個一年的目標，則會流于藍圖。如果你無法定制一個持續四周以上的目標，甚至都完不成每周的反饋，那么自然也得不到更好的效果。

克里斯蒂娜在書中同樣建議，一個好的OKR應當在一個季度里目標不應該多，因為你所需要完成的目標是具有挑戰性的，是需要專注的，否則你的目標就依舊會淪為一個行程。

四象限的右下角為團隊狀態。

團隊中的哪些狀態是與實現關鍵指標有關的呢？比如客戶滿意度，比如團隊氛圍等，這些是完成工作的基礎環境和軟件，這些事情是必須要做但卻不能作為關鍵目標的，因為它們是實現關鍵目標的途徑和辦法。將這些工作寫下后，使用不同的顏色來標記這些事情的狀態，比如客戶滿意度不好為紅色，很好為綠色，緊張為黃色。

這部分需要所有的參與者共同地討論，而不是由上層來直接定制。OKR的特點就在于集體的討論。

四象限的左上角為本周計劃。即實現右上角目標的相應舉措。本周計劃中需要列出Plan1，Plan2。。這里有個很有意思的，本周計劃中的P1，P2并不是代表兩件事情，P1代表的是本周必須完成的事，P2代表的是本周可以完成的事。也就是說列入P1的無論如何都需要完成，列入P2的是在有條件的情況下可以完成，如果無法完成的話，寧可放棄P2也必須完成P1。所以在后面可以看到TeaBee團隊的OKR中出現了多個P1.其實我覺得這個詞不應該使用Plan，而應該是Priority。然后就沒有P3了，因為再往后就不值得寫上去了。

這里需要強調的是，必須區分什么是真正重要的事，想要完成一個目標就必須有所取舍，我們需要關注的是目前最重要的事或者至少是值得關注的事，而這樣才能確保重要的事情執行到位。而不是以往KPI的做法，事無巨細地羅列安排一份流水賬。

這是OKR在具體工作上的一個體現，結合第一二象限，就同時有了目標，具體的評估指標和實現方法。

四象限的左下角寫未來四周需要跟進的具體行動。

這里附上書上的一份原圖

結合TeaBee團隊所制定的OKR會更加清晰地了解到一份OKR的實際模樣：

在OKR制作過程中，很重要的就是所有部門都進行提報討論，包括每個部門的困難，顧慮，將所有東西集合到一起后，進行投票，確認當前的OKR是否合理。因為OKR要的是一個上下結合的結果，而不是領導往下直接壓下來的目標，這是區分于KPI的地方。

書里有個很有意思的地方，當TeaBee討論到他們的團隊氛圍時，有人提議團隊氛圍應該為黃色，因為確實由于漢娜和杰克的矛盾和市場情況，他們已經恨不樂觀了。這時漢娜認為不對，他們應該定為紅色，于是整個團隊就都笑了。在過去，我們會感覺當我們在一個地方工作的時候，沒有人會去討論這個房間里的缺陷，大家明明知道在這里工作是有很多不愉快的，是有很多問題的，但是大家不說。但當我們開始量化評估團隊的氛圍，當我們公開地討論團隊氛圍的時候，每個人可以輕松地討論、面對它，整個環境突然就放松了，你會發現這個氛圍突然就好了。

在OKR計劃表之外，拉斐爾建議每周五必須要開一次啤酒派對。而實際上這也非常地重要。因為以往在開周例會的時候基本上就是領導往下說，但當整個環境放松下來以后，再來讓客服、技術等等都上臺來講一講最近的進步，為OKR做了哪些努力，成果是什么。通過這樣的發言，使得每個人都能感受到其他人對于團隊的貢獻，所有人都朝著OKR邁進的感覺，這時候管理者再做一個最后的總結，這就是整個團隊改善的重要開始。

PS：啤酒不好，容易痛風。也就是說，除去每周一的跟進會議之后，周五就是一個回顧的會，當然，形式可變，但是那是一個慶功的會議，我們能夠去了解我們離目標又近了一步。

微軟、谷歌采用的是自上而下的方式進行OKR執行，先指定公司的OKR，然后從公司分解到部門，從部門分解到個人，然后再自下而上，進行最終目標的統一。

那么，如何設定一個OKR呢？

三、如何設定一個好的OKR？

1、一個好的OKR是什么樣子的？

（1）按照年度、季度設置OKR都可以，但一定要關聯上公司的愿景使命。使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，關鍵結果用來量化目標，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰性的目標上。

（2）如果你發現一起床就有做事的激情，說明你設置了一個好的目標；如果你看到關鍵結果時有點擔心，那這個關鍵結果的設置就是恰當的。

（3）一個好的OKR的目標必須有多個關鍵結果，必須是可衡量的，是有挑戰性卻又不至于讓人絕望的，對于完成它，你們大約抱有50%左右的信心。

2、如何設定OKR？

（1）在設定OKR之前，先明確你的或企業的使命。它不必多么優雅，但應當簡潔、好記，像綱領一樣具有指導性，它會提醒你不要把時間消耗在無用的事情上。

（2）?如果是一個團隊，從OKR的層級上，應自上而下，先設定公司層面的OKR，然后才是部門的OKR、個人OKR（可選）。

（3）?目標必須是有挑戰性的，這樣大家才會全力以赴，隱藏實力不是實施OKR的目的。

（4）?如果不是擁有多條產品線的企業，目標最好不要多于1個，一次用心做好一件事。

（5）?制定目標時，可以自下而上地搜集全員的看法和創意，看看在員工心里認為公司目前最應聚焦的是什么目標，高管開會時再補充上他們的目標。設定OKR的會議上，把這些目標集體過一遍，剔除重復的，整合相似的，最終通過投票把目標減少到三個。

（6）?設定好目標后，針對目標設置3~4個能衡量目標是否實現的關鍵結果。

（7）?設定好關鍵結果后，給每個關鍵結果設定一個初始信心指數（即你們預估完成這一關鍵結果的概率為多少，初始值一般建議都為50%），并在今后的OKR運行中跟蹤這一數字。

3、OKR目標制定的基本原則

（1）?目標要明確方向且鼓舞人心。

什么才是好的目標呢？比如我們經常能聽到的：銷售額提升30%；用戶增加1倍；某系列產品收入增加到500萬美元……這類話是銷售經常說的，是非常差的目標！有數據，清晰，商業化，但是忽略了沒有幾個人會為了數字而興奮，沒有人因此而覺得激勵人心。但是換個說法，比如拿下某個地區的市場，推出一套優秀的最小化可行性產品，完成一輪漂亮的A輪融資……就會顯得讓人有動力。

清楚管理的人該說了，這樣的目標沒有量化指標，不符合smart原則。但你仔細去看會發現，當我們把目標描述成一個符合smart原則的有時間有數字的體系的時候，它慢慢地就變得沒有鼓舞人心的感覺了。OKR需要的是讓團隊認同，感受到他們是在打一個具有人性色彩的仗，而不是一個簡單的數字。而剛才所說的銷售額的提升，用戶的增加，應當是一個關鍵結果。

（2）?目標要有時間期限，有確定的截止日期更有助于目標實現。

時間周期會體現在本周計劃未來計劃以及關鍵指標當中。

（3）?由獨立的團隊來實現每一個任務，即執行的主體必須清清楚楚。

最怕的就是當關鍵任務定制之后，每個人都要為任務負責但實際上還是老大一個人干。應當讓每一項關鍵任務落在一個小團隊的OKR中讓他們為之負責，這樣才能夠使每一個參與者都充滿動力，整體感。一個人幸福的感受是來源于自己和某一個未知偉大整體的連接，當你感覺到你背后有一個偉大的整體，你會覺得自己是一盤大棋的參與者，而不是這個棋盤上的一個棋子。

事實上，包括微軟谷歌在內的硅谷許多公司在開始實行OKR時都遇上過挫折，比如關鍵指標從5/10一路做到1/10.此時最怕的就是氣餒，團隊應當互相鼓舞，保持并加強溝通，在周一和周五兩次會議時，團隊的所有人都應當進行積極的溝通，每個人去講述自己對OKR的理解和自己目前的進步，當你講出來的時候就已經是在提高團隊的效率了。

四、為什么OKR可行

1、制定一個上下關聯的指標，雖然可能各部門對于其他部門的工作不了解，但是可以通過OKR來制定一個與各部門都有關聯的指標，每個人都能夠充分地理解和溝通

2、通過OKR促進跨部門的溝通。以往每個部門都有自己的KPI，因而跨部門協作的時候就會有KPI互相影響的情況，大家看到的都是懲罰和威脅。這里可以看出KPI和OKR的本質區別，一個是自上而下有些機械化地設計，一個是上下交流優勝劣汰的方式。（這里并沒有貶低KPI的意思）

3、目標要成為常規的節奏。保持每周關注目標，不斷修正OKR表格，而不是定個目標年底再看。

五、OKR的失敗的幾個坑

1、沒有給目標設置優先級。

有句話說，當所有事情都是同樣重要的時候，那么他們就同樣不重要。你不清楚優先級，就無法執行下去。為了達成目標，你必須去舍棄一些“金蘋果”

2、缺乏充分的溝通

在開OKR會議的時候大家不發言或者是老大一個人不停地發言。

3、沒能理解目標

4、沒有做好計劃（P1P2）

5、沒有把時間花在重要的事情上（還是金蘋果問題）

6、輕易放棄

人腦在適應新的東西是需要費點勁的，引入新的管理工具就一定會帶來新的工作任務，增加工作量，但你放棄他，那就還會回到原點。

六、如何開一個OKR會議

1、參與會議的人不宜過多，十幾個人足夠了

2、會議由首席執行官發起，高層人員都應該參與

3、會議過程中禁止攜帶手機、電腦，這樣可以讓大家快速地進入狀態并集中注意力——你看手機的動作就已經是在破壞團隊氛圍，所以，這里提倡拿筆記。

4、會議開始前幾天就向全體員工征集意見，讓他們思考近期公司應該聚焦的目標。（大公司就是管理者）

5、務必給與會者一天的時間窗口，千萬不要放慢節奏，對一家忙碌的公司來講，拖延的事情永遠都不會完成。

6、安排一個負責人搜集大家思考的結果，以便投票表決。

7、會議需要持續4.5小時，兩個小時為一個環節，中間留30分鐘休息

8、每個高管都應該準備兩到三個目標到會場，首先搜集員工最認同的目標，講便利貼貼到墻上，與會人員了解所有反饋的內容并進行內容的合并，歸納，最后進行投票，將目標減少至3個。

9、動員所有高管思考衡量實現這些目標所需要的關鍵結果。在這個過程中，我們只需要去看這些結果是否可以合并，采納，合理，而不要過多地去評價，目標并不是爭誰對誰錯

最后來講講如何運行OKR

1、執行前的心理建設

（1）當OKR制定完畢，確保它具有一個十分明確的目標。

（2）有了OKR后，記住你需要反復傳達給所有人，直到所有人步調一致向目標聚焦。

（3）你必須付出時間來實現目標，而不是無盡地寄希望于明天。

（4）做好失敗的準備，準備好從失敗中學習，并重試。

（5）不要中途更改OKR，對于一個已設定的OKR，要么成功，要么失敗，如果失敗，下次吸取經驗就會做得更好，沒有哪個團隊第一次就能很完美地設定OKR。

（6）OKR這類方法不是為了確定企業最有可能達成的一個目標是什么，而是為了識別有可能完成的最大目標，因此在制定關鍵結果時，不要抱著以此作為績效考核標準的心思，這會使人們制定出隱藏實力的關鍵結果數值。關鍵結果全部未達成，或達成了所有關鍵結果但對企業成長卻無所影響都是失敗。

2、掌握“承擔責任-慶祝成果”的節奏

（1）每周一，團隊一起開會盤點OKR，來明確本周具體負責完成哪些任務。可以參考這種四象限OKR展示形式：（示例）

`●??本周關注的任務：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了這幾件事，團隊的目標才能向前推進；明確這些事的優先級（P表示Plan，P1的優先級大于P2，沒有P3或更不重要的事）。

●?未來四周的計劃：有哪些事情需要其他團隊成員做好準備或支持，都列在這一象限。

●?OKR當前的狀態：每周討論你們的信心指數，變高了還是變低了？因為發生了什么導致如此？

●?狀態指標：挑出兩個影響目標達成的其他因素，簡略地用色彩記錄它們的變化來關注它們。（例如綠色為好，黃色為警戒，紅色為差）當這些因素發生意外時，馬上討論找出應對方案，確保OKR不受影響。

每周一的會議可以用1/4的時間來講述進度，剩余時間一起討論下一步計劃，并落實每個人本周的職責。

（2）每周五，召開“勝利會議”，讓每個團隊都可以展示本周的工作成果，并準備一些酒水飲料和點心等慶祝這些成果。

每周重復這些事情，反復這樣“明確責任”-“慶祝勝利”的節奏，就實現了OKR的分步驟落實。

總結1

1、只設置一個公司級別的OKR

2、給自己三個月的時間去挑戰OKR，一周內能夠完成的目標稱不上挑戰，OKR不需要急于求成

3、目標需要鼓舞人心，而不要有傳統的KPI指標。KPI體系已經讓人疲于奔命而失去熱情，我們需要相信人類的潛力所創造的可能性遠遠大于團隊的想象力。這年頭指數型組織飛速增長，唯一不可限制的是員工的能力和想象力。當你限制了KPI后，你最多只能獲得KPI，但大量的公司反而可以實現倍增、10倍增長

4、每周的盤點時先從OKR開始，從部門開始，個人的只需要一對一進行即可

5、先設定公司的OKR，然后設定部門的OKR

6、OKR并不是你唯一要做的事，而是你必須要做的事——必須保證完成，并不意味著像KPI那樣必須完全列入，不在KPI的東西都不做。為了實現OKR，我們可能需要做很多表外的事、

7、周一的OKR會議是一次談話，而不是報告，不是在刷存在感（提出自己的艱苦或者是刺激人心的東西，我們需要看到的是可能有什么問題，有什么解決方法，需要別人什么樣的幫助，而不是通過抱怨和羅列來刷存在感）

8、鼓勵員工對OKR提意見

9、將OKR公諸于眾

總結2

四象限：周，月，季度，目標

OKR讓當前的核心目標獲得聚焦、落實和推行

OKR主要包含：一個極致聚焦的明確目標和數個關鍵結果

周一review，周五慶祝

充分溝通非常重要

較SMART原則，有被動轉換為主動。把SMART原則的目標放到OKR的關節結果中。