內容簡介

聚焦答案模式核心內容：

1個理念:

培養一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！

4個原則

員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預！

不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！

一個方法走不通，引導員工找其他方法！

發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學習！

7個步驟

創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。

幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。

調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標。

贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。

讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。

引導員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”。

作者簡介

路易斯.卡夫曼

歐美知名的企業顧問、演講家和企業培訓師；美國家族企業研究會董事會成員；創辦SOLT.E.A.M培訓機構，兼任綜合管理學會CEO，擅長家族企業、董事教練及國際企業戰略管理咨詢；現擔任家族企業研究所的國際事務部主任。

會帶人，你的工作才輕松

變化和進步是兩回事。聚焦答案更關注朝著目標前進，而非變化本身。為了更好的達成組織的目標，我們既要充當領導者的角色又要充當教練的角色。

Chapter 1要帶隊伍啦，你準備好了嗎

別再給員工講道理了，沒人聽！

傳統管理模式都是從問題著手，調查問題由來，分析問題原因，清除這些原因。這種方式不適用于處理人與人之間的問題。問題出在哪？哪里不夠好？問題導向的管理者只會挖掘問題背后的原因和責任人，過于專注挖掘問題背后的原因而忽略了解決方案。在一輪輪的討論中出現了新的問題，這讓整個問題看起來無法解決。

聚焦答案模式內在的常識邏輯：

如果東西沒有壞，就不要修補它，多做有效的事情。

如果一個方法沒用，不要繼續，嘗試其他方法。

如果發現一個方法有效，把它教給別人或從別人身上學習它。

你希望自己帶的人是什么樣，你帶的人就是什么樣

聚焦答案模式中，只有當問題能夠提供尋找解決方案的線索時，我們才會聚焦這個問題。聚焦答案型管理者會問：“雖然有這個問題，但是哪種做法才是有效的？”聚焦答案模式提出有效的問題，篩選出有效的答案，當你提出有效的聚焦答案問題時，每個人都可以發現幫助我們解決問題的資源。解決方案屬于未來，而問題屬于過去。聚焦答案模式把注意力導向建構可能的解決方案，它不專注與過去的問題，而是聚焦于期望的結果“下周你期望取得什么結果？”

Chapter 2如何聽，員工才會說；如何說，員工才會聽

帶人的第一技能：會聽

不要讓自己的先入之見扭曲別人傳遞的信息，真心的傾聽，而不是只聽自己想聽的內容。真正的智慧就是在傾聽的時候仿佛自己對此一無所知。在傾聽中找到問題的解決之道，在傾聽時，你會比講話時得到更多信息。

如何說，員工才會聽；如何下命令，員工才會行動

事實只是我們以為的事實，從來都不是唯一的事實。地圖不等于領土，我們活在領土上但只能通過地圖來了解領土。語言是人們繪制領土的主要方式。

抓住談話要點

1.運用寬松語言“如果……你覺得怎么樣”/*別覺得自己是領導就總命令式的語氣說話，大家是為了共同理想在工作，不是為了你，這種語氣會引起逆反情緒*/

2.談論有效的部分，而不是問題所在。/*這樣才能使雙方廣抒己見而非互相推卸職責*/

3.分析問題解決的原因。分析爭吵的原因后，可能會得出是某人的過錯，但如果分析如何停止爭吵的，那么你會得到更有用的信息，這樣的信息有可能幫你停止爭吵。

4.提出構建解決方案的問題。這樣的問題有助于員工反思自己的行為，引導談話走向解決方案。/*更多好處略*/

5.不斷提問“還有什么嗎”，鼓勵員工提供更多細節。

6.不要問“為什么”，討論這個問題容易演變成討論誰是導致問題的罪魁禍首，忘掉為什么，多問怎么辦。比起為什么你沒……不如問下次你要如何……

/*出現問題時，問當事人愿意做什么事情來改善當前的情況*/

Chapter 3走對7步，迅速把庸才變干將

創建舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題

交際的目標是與你的同事建立最佳的工作關系，讓他們覺得你對他們感興趣，無論從做人還是工作的角度你都重視他們的價值。你可以通過握手、打招呼、對別人感興趣的事表達興趣、記住并提醒人們過去的事情并表達你對此的重視等開始交際。

通過交際創造有合作氣氛的工作環境

在積極的工作環境中每個人都會覺得愉快

和同事建立良好的工作關系，他們會給你犯錯的空間

做出艱難的決策后，大家更容易共同承擔后果

創建強大工作關系

1.建立一個積極且相互尊重的工作關系。

2.關注他們的思考和說話方式，適應他們的語言。

3.分析情況時，快速，清晰，簡明。

4.誠實的向員工和同事作出承諾。

5.演變優于巨變。

調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法

多用肯定組合的語言。遇到問題考慮問題發生的情境，如公司進入新領域要花時間精力了解情況再決策。了解員工所處的情境和工作環境，情境問題告訴你的同事你更關注的不是他的問題而是他這個人，表達了欣賞與尊重，有助于建立強大的關系。

幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效

制定目標的基本原則

1.公司目標是第一位的

2.尊重員工目標

什么樣的目標是有效的

1.目標必須現實、可行

2.具體的目標要能用可見的行為描述

3.從小目標開始，努力實現大目標

/*你要更努力，這種目標就和做人要感恩這類雞湯一樣，看似很有道理，對行為毫無指導作用，空洞到爆。只有模糊的目標，卻沒有實現目標的行為，把更努力換成每天看N頁書這種行為描述可好？*/

調用你的資源，幫員工解決問題，達到目標

問題導向基于這樣的假設：問題的出現是因為員工的缺陷和資源的不足。聚焦答案模式則認為當問題出現時，相關的各方暫時無法找到和使用相關資源。聚焦答案的管理者就是要幫助他們找到自己的工具或資源，并且給他們新的工具幫助他們解決問題。

幫員工偵查資源

1.問題的例外情況

當問題沒出現時，你的做法有什么不同？

問題沒這么大時，你的做法有什么不同？

上次成功的時候，你做了什么不同的事？

在類似的項目中，什么是很有效的方法？

雖然項目停滯了，但那些方面進展不錯？

2.從其他情境中發掘可用資源

3.善用人力資源

4.巧用標準管理技術

5.從問題中發現資源

搜尋資源的技巧

1.一直保有資源意識。關注員工的行為，多關注做得好的地方。

2.反復進行資源審計。記錄曾使用的資源，分享你們學到的。

3.培養一種健康的資源強迫癥。管理者最有效的工作就是發現資源和員工工作中的例外情況。

贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美

贊美讓人感覺很好，進而使人在正在做的事上表現更好。一般性贊美在發現資源后，資源隱藏的地方提供了贊美的機會。（見幫員工偵查資源），大量應用一般性的贊美能使大家合作的更好。功能性贊美用于加強你認為員工做得好的事，希望員工再接再厲。“謝謝你昨天熬夜幫那位項目出問題的同事，沒你的幫助，他……”

贊美的好處

員工注意到你在關注他們做的好的事

不斷促生相互信任和合作的氣氛，增加改變的可能性和意愿

贊美員工的資源，使他們轉向可能的解決方案而不是一直關注問題

對員工有效行為的認可促使員工做更多有效的事

贊美員工的重要忠告

1.贊美必須是真實的、可信的、誠懇的

2.贊美必須符合情境，基于事實

3.切勿夸張

讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法

通過詢問改變員工的非黑即白思考方式

什么時候情況比現在好一些？那時候有什么不同？那時候你有什么不同的做法？這類問題的答案會體現出一些差異，提供一些關于積極的差異的有效信息。

不同情況下的評量方式

讓員工給現在的狀況從0~10打分，打分后詢問目前的分值出現的原因，是因為和之前有什么不同嗎？然后詢問能做的最小的前進的事情是什么？需要做什么不同的事情能達到更高的分值？員工會自己發現自己應該做什么。你沒有發號施令，對方的回答本身就說出了要改善的事情的情況以及他們需要做的事情，于是你不是在牽引他們，而是從后面輕輕地推動，使他們朝著理想的方向前進。這就是領導力。

使用評量句的步驟

1.準備，請允許我提一個問題

2.給出一個范圍，0代表X，10代表X

3.問，你現在在哪里

4.接受對方給出的數字，給出贊美

5.問，要達到這樣的程度你已經做了哪些不一樣的事

6.不要反駁對方的回答，重復對方的話，強調這些改變

7.問，還有什么嗎？引出對方更多的細節

8.拓寬問題，問如果我們問你同事這個問題，他們會怎么回答我？

9.問，你要邁出的最小的前進步伐會是什么？

運用評量問句的訣竅

1.對員工的回答作出積極回應

2.先問數字背后的原因

3.評級的數字是一個象征

4.讓其他同事參與進來（上文8）

5.避免沉迷于最終目標（循序漸進）

/*3.數字包含的內容比數字本身更重要，意義對所有人都不一樣，起驅動的作用。4.幫員工看到他提出的方案如何影響了周圍相關的人，這樣他的答案就不會禁錮在一個人思維里*/

員工給出不在標尺的數字怎么辦

如-10，問他情況這么糟糕，你是怎么堅持的呢？假設：改變是可能的，小的進步很重要，在前進的一步里，不是每件事都要變化。

引導員工“向前看”，少問“為什么”，多問“怎么辦”

多提一些讓員工向前看的問題

你希望看到什么發生?

你如何知道它們已經發生了？

當你朝著目標前進時，最早的跡象是？

奇跡問題（略）

Chapter 4帶人要懂得掌控全局

要分清“問題”和“限制”

限制被定義為你無法改變的事情—沒有解決方案，包括過去發生的事、法律的禁止和宏觀經濟形式等。面對限制，你能做也唯一要做的就是承認并且接受限制的存在，你無法改變限制。當有解決方案時，這件事就是一個問題。

如何對員工的行為進行干預

1.區分問題和限制

2.接受限制

3.關注限制的結果

4.接受限制會迎來新的可能

每天花10分鐘幫助從未主動找你求助的員工

沒有向你求助的員工是不會投入地解決相關問題的。在不承擔義務的關系中，你沒有得到授權去干預這個問題。

路人的不同類型

路人通常被分為兩類：一類路人說自己沒有問題，但是別人覺得他們有問題；還有一類路人認為自己有問題，但是認為自己不需要幫助。

對路人的干預

1.不要強制提供你的幫助

2.表示你的欣賞

3.提供額外的信息

4.找到一個可以被接受的其他問題

干預的目標

幫助你的員工，給他們機會提出需要幫助。如果他們接受，他們就承擔了責任，這一只是有效行為的核心，也會促使合作的開始。如果他們不接受，那么至少你已經盡力在改變你們的關系的質量。

婉拒你辦不到的事，鍛煉員工自己解決問題的能力

他們希望得到幫助，但是完全不清楚自己可以做什么。

尋求者的不同類型

1.推卸責任的尋求者

2.目標模糊不清的尋求者

3.目標過多的尋求者

4.自我否定的尋求者

對尋求者的干預策略

1.有時間，但你還是堅持找解決方案，這很好。（積極的支持）

2.你自己能做哪些不一樣的事情？

3.那些事情仍然進行得很順利，讓你還想改善現在的局面？（關注進展順利的事情）

4.讓我們一起讓事情變得更具體。（讓問題更具體，并且排列優先順序）

5.在哪些情況下問題不再讓你煩擾，或者煩擾少了一些，那時候你做了什么不一樣的事？（尋找例外情況）

干預要點

1.積極支持員工的尋求。表達對他們努力的贊賞是很好的，我必須贊揚你堅毅的努力，你愿不愿意尋找一種讓你的努力更有效的方法呢？

2.讓員工承擔改變的責任。員工推卸責任，可以問他如果別人不提供相應幫助，你自己能處理哪些工作？告訴他們，他們可以自己承擔責任。

3.提問“盡管有問題，哪些事情仍然進行得不錯”“哪些是你希望繼續保持的？寫下一天中你希望繼續看到的事情。”（繼續問題之所以管用，因為它可以讓員工關注問題之外哪些仍然進行得順利的事情，否則人們為什么還希望這些事情繼續發生呢？其次，這個技巧幫助員工轉向解決方案的方向）

4.讓問題變得具體，確定優先順序

5.尋找問題的另外情況

和員工合作，找到解決方法

出于咨詢關系的員工就像走在開滿售賣解決方案的店鋪街上的客人，他們要購買的是能幫助他們解決問題的工具，有時候他們已經有了工具，但是沒有使用手冊。要建議他們使用能找到的最好的工具，并給他們正確的使用手冊，之后他們自己就能解決問題。

對購買者的干預

1.分析之前尋找解決方案的嘗試。“你嘗試過什么辦法，但是沒有效果？”

2.找出所有小的成功的先兆。“你嘗試過哪些事情有一定的效果？”購買者常常中斷他們的嘗試，因為沒有立即看到效果。

3.最好用提問的方式給出建議。“你覺得……會不會有幫助”

/*對于沒有想你求助的人提供幫助是沒有用的，也是不尊重對方的，對方會覺得你認為他沒有解決問題的能力*/

對共同關注專家的干預

1.支持員工做更多有效的事

2.發現員工的優勢

3.鼓勵員工利用每個可利用的資源

4.稱贊員工做得有效的事情

5.幫助員工實現“自助”

Chapter 5實戰解讀：給你一個新團隊，你能怎么管

第一次會議：接受員工的“抱怨”，初步引領其走向解決方法

第二次會議：引領員工找到問題解決方法

第三次會議：鼓勵員工更好地利用資源解決問題

Chapter 6帶人過程中常見的問題

巧妙帶人比費盡心血更重要

確定清晰、明確、可達成的短期、中期、長期目標，并確保這些目標與公司的整體目標相協調。

確定目標時要讓員工參與，員工參與的越多，就會有更多的的主人翁意識，主動性越強，達到的結果就越好。

作為管理者，確保你做任何事都遵循聚焦答案模式的4個原則。

尋找問題的例外情況是通往解決的大門。

選擇資源驅動而不是目標驅動。

鼓勵你的員工盡可能的共享各自的資源。

盡情享受團隊的成果，贊揚每一個人成員的貢獻。

不要吝惜自己對別人的贊揚。

不要不好意思提出批評。

做決定時不要猶豫，讓每個人都參與到你決定的結果中來。

要把庸才變干將，上司先要做個干將

正確對待自我懷疑

偶爾有寂寞的感覺是很正常的，有人甚至認為這種寂寞是這樣的工作帶來的最痛苦的感覺。高處不勝寒。你可能覺得很寂寞，但其實你不是一個人在戰斗，你并不是一個唯一擁有這樣想法的人，無論有時你覺得多么難以承受，但經歷自我懷疑與恐懼，被必須獨自做出的困難決定所淹沒，這都是正常的。你可以試試以下辦法。

想想過去懷疑自己的時刻，采取了什么有效的措施？提醒自己擁有哪些資源，自己是如何運作這些資源達到今天的成就的？將這些想法盡可能詳盡的記錄下來，下次懷疑自己的時候，讀讀這些記錄，它們是你情緒被陰霾籠罩的情況下寫的，會幫助你更快的恢復過來。

放手讓員工去做

經歷“真空恐懼”的人通常會忙于各種無關緊要的事，來證明自己很重要。不要緊張，其實感覺自己有點多余沒什么錯，如果你的員工都能把事情做的很好，那么結論很簡單，你就是一個優秀的管理者，你應該由衷的稱贊自己和員工。也許以下正是你管理工作的核心。

1.如果你的員工在有效工作，你的工作就是要鼓勵他們，來幫助他們更多更有效的工作。

2.如果你的員工做得很好，你就要規劃未來，做長遠打算。

避免同時扮演兩種角色（領導/教練）

1.戴兩頂帽子是不可避免的

2.說清楚你在戴哪頂帽子

3.接受有限的一點重疊

4.建設性的談論灰色地帶，讓員工知道處于什么位置

最先培養哪種員工

1.一個完美團隊包括明星員工，一般員工和表現較差的員工。

2.需要對明星員工進行培訓，避免他們過度表現從而影響團隊整體。

3.對那些表現較差的員工給與稍微多一點的培訓可以提升團隊的平均速度。

4.不能以一般員工的表現作為團隊的標準。

5.遇到長期表現不佳的員工時，必須站在有利公司的角度做出選擇。

6.成功在于差異的融合。

員工不按要求做事時怎么辦

1.問自己，你怎么知道你是對的？什么是對的？你確定他們收到你想要表達的信息了嗎？你怎么知道的？你有讓他們重復一下你想告訴他們的事嗎？

2.如果他們不按照你說的做，那么他們是怎么做的？他們的做法有幫助嗎？

3.贊美你的員工對公司做出的貢獻，以及獨立做出貢獻的這種行為。

4.詢問員工是否需要你用不同的表達方式表達你的要求，并且就如何進行表達尋求他們的意見。

5.當他們覺得你要求他們做的事和他們認為應該做的事不同的時候，向他們尋求幫助。

/*知道你是對的事一回事，讓別人同意這一點是另一回事，而讓他們做出改變又是另一回事*/

員工不接受批評怎么辦

1.避免三個詞：總是、傷害、不是很專業。

2.批評的力量在于你如何進行批評，提供信息的方式比內容更重要。

3.批評的目標是讓工作以更好的方式完成。在進行評價的時候也提供一些可能的替換方式，這樣也就讓你的批評更具建設性。

4.批評只針對他的行為，不要針對個人。

5.使用三明治技巧，先表揚，談后批評，最后以贊美結尾。

/*這招《關鍵對話》說了，被老手識破會覺得你不坦誠*/

克服難纏的員工的抵觸情緒

問自己，他們做了什么讓我覺得他們難以應付？他們通過他們難以應付的行為想要告訴我什么？如何改變？不同的解釋會給你一個機會，讓你做出改變。當你改變了你的解釋，并且因此改變了你對別人的行為，那么他們很可能會對你做出改變，過去那種自我延續性的、產生無用行為的消極解釋構成的惡性循環也因此終止。

努力發現不喜歡的員工的優點

你可能會問自己他們沒有按照你的要求做，那么他們到底做了什么？他們所做的事情中哪些是好的，即便并不是你要求的？問問他們，他們覺得哪些事情是對公司有益的事情但是現在做不了的，你怎么幫助他們做這些事情？當你領導團隊而不被大家跟隨時，停下來邀請大家反饋。當他們想要你的位置，你給他們讓路，然后荀彧他們走到你前面，一路上給予他們支持，幫助他們找到實現目標的方法。這樣，你就變成了一個“從背后領導的領導者”。

何時應該解雇員工

1.對你要解雇的人表示尊重，對所有人都是有益的：被解雇的人、解雇人的人、剩余的員工。

2.信息透明和清晰可以讓解雇過程對每個人來說都變得容易一些。

3.如何解雇員工比何時解雇員工重要。

如何應對滿眼都是問題的上司

假想你有一個奴隸工作并善于發現和分享擔憂的上司。接受他的憂慮，因為這是他對于事實的解讀。想你的上司表示你十分欣賞那他對組織的忠誠，即使伴隨著憂慮。詢問進步的最微小的信號。

如何應對沉默的上司

給他幾個可能的選擇，并且確保你提供給他每個選擇的背景，讓他可以從中選擇。你可以加進自己的建議，標明你認為的最好的選擇。如果他一直沉默，而你也做了所有能做的事情，那么建議你尋求自保。將所有可能的選擇以及相關的背景信息寫成備忘錄發給你的上司，讓他做決定，在備忘錄里要表達你對公司可能面臨的后果的擔憂。

不做危機的觀察者

1.放松，每次危機都是一個機會。

2.陷入危機，再去揣測危機是如何產生的就毫無意義了。

3.用放松和優雅的方式處理危機。

4.回想之前經歷的危機，當時做的有幫助的事是什么？

5.尋找建設性的方式去應對危機，然后采取行動。

團隊作戰：如何解決沖突

1.要認可沖突相關各方不同的觀點。最好開頭就告訴他們，大家的觀點都是對的，沒必要討論誰對誰錯，因為各方都有自己的事實。

2.尋找并重新建立共同的立足嗲按。大家是為了公司利益，這是大家共有的立足點。

3.問他們例外的情況，沖突不是一直存在的。

4.耐心聽他們的互相指責，然后把他們的話轉譯為他們懷著良好的目的，但是不能有效的把自己的話說清楚。

5.確保大家都認同公司是最后的贏家，各方都在為此做貢獻并從中受益，也成為贏家。