第一篇

戰略工具

MECE法則

分析問題時，在把整體層層分解為要素的過程中，要遵循“相互獨立，完全窮盡”的基本法則，確保每一層要素之間“不重疊，不遺漏”。MECE原則是結構化思維的基本功。訓練MECE法則時，謹記分解目的、避免層次混淆、借鑒成熟模型。

MECE法則是一種簡潔有力的、透過結構看世界的思考工具。

波特五力模型

任何一家公司，在商業世界中都同時受到五種競爭作用力的影響。除了顯而易見的直接競爭對手外，另外四種是：下游的顧客和上游的供應商，顯性的潛在新進公司和隱性的替代性產品。認真分析這些作用力的強弱，將有助于公司制定相應的競爭戰略，獲得有利的市場地位。

不做大公司的小客戶，也不向賣大閘蟹的人買小龍蝦。

波士頓矩陣

波士頓咨詢公司的創立者布魯斯以相對市場份額為橫軸、市場增長率為縱軸，畫了一個二維四象限矩陣圖，公司的業務組合分為現金牛業務、明星業務、問題業務和瘦狗業務。這樣切分業務，不僅能看清業務和現金流的關系，更能采取發展戰略、保持戰略、收割戰略和放棄戰略，在動態中尋求最佳的業務組合和發展姿態。

公司若要取得成功，必須擁有市場增長率和相對市場份額各不相同的產品組合。

SCQA架構

這是一種結構化表達工具，用標準式（SCA）、開門見山式（ASC）、突出憂慮式（CSA）和突出信心式（QSCA）提高表述的結構性，突出重點。

用“答案—情境—沖突”開門見山地和老板溝通，第一句就是重點。

通用電氣矩陣

通用電氣矩陣是和波士頓矩陣類似的戰略分析工具，但它有兩個重大改變：第一，用“競爭實力”代替“相對市場份額”作為橫軸，用“行業吸引力”代替“市場增長率”作為縱軸；第二，把四象限矩陣，拓展為九宮格。用這個九空格矩陣能分析更加復雜的環境，做出動態的業務組合決策，比如發展戰略、保持戰略，或者放棄戰略。

競爭實力弱，行業吸引力低，通用電氣矩陣建議：快速推出，或以某業務作為攻擊性業務。

正態分布和冪律分布

正態分布，指的是在商業世界中，因為邊際交付時間等因素導致好的少，差的也少，大部分企業趨向中間的一種“鐘形”分布。冪律分布，指的是在商業世界中，因為網絡效應等因素導致強者越強，弱者越弱，大部分企業走向極端的一種“尖刀形”分布。

鐘形的正態分布，趨向中間；尖刀形的冪律分布，趨向極端。這兩種分布模式統治了絕大多數商業世界的形態。

PEST模型

分析企業的戰略，僅僅從微觀看外部競爭和內部能力，有時候是不夠的，還要從宏觀看浩蕩大勢。PEST模型就是從政治/法律、經濟、社會文化、技術四個角度，在趴下來仰視微觀之前，先站起來俯視宏觀。

身處一個高速變化的時代，我們在趴下來仰視微觀之前，需要先站起來俯視宏觀。

平衡計分卡

平衡計分卡，就是在財務、客戶、過程、創新與學習四個維度分別設定指標，平衡管理 一套戰略工具。用“共贏”指標來平衡外部與內部，用“因果”指標平衡過程與結果，用“遠近”指標來平衡短期與長期，幫助CEO成為一個真正的思考者和執行者。

優秀的管理者要懂得平衡短期利益與長期利益；平衡股東、員工與客戶；平衡結果與過程。

SWOT分析

SWOT分析，就是通過內部優勢和劣勢、外部機會和威脅的分析，產生四大場景，以及對應的四大戰略的分析工具。這些場景和戰略是：在“優勢+機會”的杠桿效應下，采取增長型戰略；在“劣勢+機會”的抑制性場景中，采取多元化戰略；在“劣勢+威脅”的脆弱性場景中，采取防御性戰略。

SWOT分析的關鍵是：列好S、W、O、T后，把四個字母兩兩組合，產生四大策略。

商業模式畫布

《商業模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦提出了一套叫“商業模式畫布”的工具。這套商業模式畫布包括4個視角：為誰提供、提供什么、如何提供，以及如何賺錢；9個模塊：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴，以及成本結構。

一個完整的商業模式，應該包括4個視角、9個模塊。

博弈工具

納什均衡

簡單來說，納什均衡就是一個博弈的穩定結果，誰單方面改變策略，誰就會損失。“看不見的手”未必會把自私的力量導向社會福利最大化。自私，可能會導致好的納什均衡，也可能會導致壞的納什均衡，關鍵是制度設計。

把“壞的均衡”變成“好的均衡”，必須改變制度設計。

囚徒困境

“背叛誘惑＞合作報酬”導致大家都想招供，“受騙支付＞背叛懲罰”導致大家不愿守口如瓶，這種困境就叫“囚徒困境”。怎么破解囚徒困境呢？我們可以向香港電影中的黑社會學習:第一，提高合作報酬，降低背叛誘惑，把“不坦白”變成新的納什均衡；第二，提高背叛懲罰，降低受騙支付，打破“都坦白”這個原有的納什均衡。

“好的不均衡，壞的卻穩定”的囚徒困境，是博弈論中最經典的案例。

智豬博弈

智豬博弈是一種特殊的納什均衡，搭便車的小豬擁有“不管大豬做什么，小豬都不需要動”的占優策略。商業世界中，除了一榮俱榮，一損俱損的囚徒困境，還有大量的智豬博弈。小企業要懂得合理搭便車，大企業要懂得制約小豬心態。

大豬小豬的納什均衡是：大豬踩板，小豬不動。

公地悲劇

雖然善用公共資源可以為集體和個體帶來長遠收益，但是個體總會受到“何不撈一把”的誘惑，采取自私的短期策略，導致公共資源耗盡。公地悲劇是一個典型的“壞的納什均衡”。怎樣才能克服公地悲劇呢？第一，把公共資源私有化，破壞納什均衡；第二，對無法私有化的資源加強管制。

博弈的多方可能會達到一個最穩定的均衡狀態，但是這個均衡未必是對大家都好的“帕累托最優”。

重復博弈

當博弈雙方是“一錘子買賣”的時候，雙方很可能會選擇“損人未必利己”的壞的納什均衡。但如果博弈雙方都知道，同樣的博弈會無限次重復下去，他們就會把重復博弈的總體利益作為更重要的衡量標準，克服短期“損人未必利己”的誘惑。誠信，就是把一次博弈變成重復博弈；文明的商業社會，就是把有限次重復博弈變成無限次重復博弈；而重復博弈，是治療壞的納什均衡的終極解藥。

誠信是一種心態，一種選擇與這個世界重復博弈的心態。

不完全信息博弈

在不充分了解其他參與人的特征、策略空間，以及收益函數的情況下進行的博弈，在信息不對稱的情況下，你可以用“空城計”虛張聲勢，我可以用“木馬計”刺探軍情。互聯網最大的作用之一就是消滅信息不對稱。

在不完全信息博弈下，維護和打破信息不對稱，成為雙方最重要的策略。

拍賣博弈

拍賣博弈的核心邏輯，就是在不完全信息博弈中，盡量激發博弈者們“自相殘殺”，獲得最高收益。常用的拍賣策略包括英國式拍賣、荷蘭式拍賣、密封式拍賣、維克瑞拍賣等。

在不完全信息博弈中，拍賣是一個非常聰明且重要的策略。

博弈游戲

怎么跳出莊家的博弈陷阱？第一，不要參與。一旦參與，就有被套牢的可能性。第二，在出價不到50美分時，玩家結成同盟，用5美分拍下1美元，然后分享95美分的收益。第三，如果同盟很難結成，第一個人直接出價1美元，不賺不賠，讓其他玩家失去出價的意義。第四，進入兩家糾纏時，比如0.95美元和1美元，直接報價2美元，用損失1美元的代價終止游戲，避免糾纏升級到失控。

“拍賣美元”是一個著名的博弈陷阱。它的機制設計，是讓第一名贏家通吃，第二名顆粒無收，這必然導致前兩名非理性競價，最后玩家雙輸，莊家獲益。

零和博弈

一方贏1元，對方就會輸1元，輸贏之和為零的博弈，叫零和博弈。零和博弈會導致你死我活的內部競爭。但是，往博弈中加入增量，零和博弈就會變成正和博弈。打開封閉系統，吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的，確定存量分配規則，不容博弈，是解決零和博弈的最佳策略。

零和博弈存在嗎？存在，但是它只存在于封閉系統內部。

一報還一報

一報還一報是解決“囚徒困境”的最佳策略，或許也是“與這個世界重復博弈”的最佳策略。應用“一報還一報”策略，需要記住四點：本性善良、以直報怨、以德報德、規則清晰。

第一回合采取合作策略，然后每一回合都采取上一回合對手的策略。

決策工具

決策樹

決策樹是一種把決策節點畫成樹的輔助決策工具，一種尋找最優方案的畫圖法。概率樹在決策樹的基礎上，增加了對條件發生概率的預測和對結果收益的評估，然后加權平均得到一個期望值，用這個期望值作為依據，輔助決策。

管理就是決策。

德爾菲法

德爾菲法時一種個“把專家的獨立觀點不斷收斂”的預測法。利用德爾菲法的四步驟，邀請專家、獨立預測、統計回歸、分析結果，可以充分利用專家的專業判斷，在一些很難定量分析預測的問題上，實現“人腦云計算”，獲得相對準確的預測。使用德爾菲法需要注意：專家可以多樣化，比如一線管理人員，甚至是客戶，但他們必須獨立給出預測。

一些專家的意見可能會影響另一些專家的判斷。

KT法

KT法有四個主要步驟：狀況分析、問題分析、決策分析和潛在問題分析。具體到每個步驟中，還有很多細節方法，比如3W1E、“是/而不是”法、目標分類法等。KT法是套系統化、流程化的用于分析問題、做出決策的方法。

問題就是應該的結果和實際的結果之間的差異。

麥穗理論

麥穗理論，就是用三分之一的時間觀察，用三分之一的時間驗證這個觀察，得出“最基本的滿意標準”，然后在最后一個三分之一的時間里，用“滿意決策論”，選擇第一個好于這個標準的，并不再尋找更優方案。無論是選擇愛情、事業、婚姻還是朋友，最優決策只可能在理論上存在。不要追求最優決策，而要追求滿意決策。

一切決策都是折中，只是當下可選的最佳行動方案。

基于數據的決策

決策就是與這個世界的博弈。如果知道這個世界的底牌，也就是數據，決策質量將大大提高。在信息匱乏時代，可以用統計的方式獲得顯性數據，用調查的方式獲得隱性數據；在信息泛濫時代，可以用分析的方式，從大數據中獲得決策支持。

這個世界的底牌，就是信息。更準確地說，是信息的載體——數據。

管理工具

OKP

OKP不是績效考核工具，是目標管理工具。如果說KPI是秒表，那OKP就是指南針。OKP最重要的作用，是讓一個無法用數字考核的團隊，通過層層分解的目標、關鍵任務，向同一個方向前行。實施OKP有四個關鍵：第一，目標要有野心，關鍵結果要可衡量；第二，最多5個目標，每個目標最多4個關鍵結果；第三，目標從公司到團隊，到個人，層層分解；第四，所有OKP公開透明。

360度環評的績效管理和OKP的目標管理，是前行的兩條腿，缺誰都會寸步難行。

SMART原則

大部分目標管理工具，都只是形狀不同的刀。要用好任何一把刀，都必須學會“SMART”的五招刀法:用Specific的具體之刀，砍掉模棱兩可；用Measurable的可衡量之刀，砍掉標準爭議；用Attainable的可實現之刀，砍掉不切實際；用Relevant的相關之刀，砍掉無關目標；用Time-based的時間限制之刀，砍掉無限拖延。

SMART原則最大的作用，是把“一千個人心中的一千個哈姆雷特”變成同一個。

PDCA理論

戴明認為，質量管理是企業管理的關鍵，是持續改進；持續改進的關鍵，是Plan（計劃）、Do(行動）、Check(檢查）、Adjust（糾正）這四個流程組成的循環。一旦發現問題，就啟動一個PDCA的循環，直到問題最終解決。

高質量，不是來自基于結果的產品檢驗，而是來自基于過程的不斷改善。

復盤

復盤，就是從即將結束的項目中，總結成功經驗，吸取失敗教訓。復盤具體有四步：回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律。另外，小事可以及時復盤，大事需要階段性復盤，項目結束后必須全面復盤。

通過準確、客觀地描述結果，可以找到相對于目標的“好的差異”和“壞的差異”。

MBTI

MBTI是邁爾斯和母親布里斯創立的一套性格分類工具。它把人的性格分為：外向E-內向I、實感S-直覺N、思考T-情感F、判斷J-直覺P這4個維度，以及由此衍生出來的16類性格。在管理上，MBTI被非常廣泛地用于了解自我，知人善用。MBTI不是演繹，是歸納，可以把MBTI作為參考，但不要迷信。

性格比習慣更深層，更頑固。

寫在最后的話

文章內容均摘抄于作者劉潤《五分鐘商學院》系列叢書，僅為了本人及有需要的朋友學習而做的摘抄分享。