彼得?費迪南德?德魯克在他的《管理實踐》(1954年）、《管理：使命、責任、實務》（1973）這兩本書里確立了管理職責的5項基礎：制定目標、組織、激勵和溝通、評估和人才培養。“管理者有別于他人的最重要的角色，就是他的教育職能”，他認為，管理者的定義就在于愿景和道義責任。這種道義責任確定在如下的5個領域當中，在這些領域，“必須采取恰當的做法，以保證正確的精神貫穿于整個管理組織”：
1.必須有高標準的績效要求；不可放任平庸或糟糕的業績表現；獎勵必須以績效為基礎。
2.每一個管理崗位本身必須具備意義，而不僅僅只是晉升階梯上的一級墊腳石。
3.必須有合理而公正的晉升制度。
4.管理需要有一套“章程”，明確地指出誰擁有制定影響管理者的“生死”決策，管理者應有向高層申訴的途徑。
5.在職務任命時，管理層必須表明自己早就意識到，正直是管理者必須具備的素質，管理者天生就應該有這樣的品質，不能指望他上任之后再培養出來。
? ? ? ?當時人們對《管理的實踐》一書中最重視的概念是“目標管理”，德魯克認為目標管理是未來管理者的“7項新任務”中的首要任務。
1.目標管理。
2.承擔更多風險，目標更為長遠。
3.制定戰略決策。
4.構建完整的團隊，團隊中的每個成員都能根據共同目標進行管理，評估個人業績和結果。
5.快速和清晰地溝通信息。
6.把企業視為一個整體，將管理者自身的職能整合其中。只掌握一兩種職能相關知識的傳統做法無法再滿足要求。
7.以聯系的眼光看待企業。只專注于一個行業里少量產品的傳統做法無法滿足要求。
? ? ? 軍事戰略與企業思想及實踐之間存在著持久而強烈的類似點。現代管理思想家經常借用最高明的軍事實踐。惠靈頓將軍的管理風格：“將軍必須讓自己成為軍隊的眼睛……一旦隱蔽線前方出現了危機，他必須不斷改變位置去應付，必須保持緊急狀態直至危機解決，必須保持警惕預防危機在別的地方再此發生。”
以軍事來比喻企業，吸引力在于它明白地說明了你的敵人是誰。很多西方的管理者學習和借鑒2500年前的《孫子兵法》。《孫子兵法》中，“凡先處戰地而待敵者佚，后處戰地而趨戰者勞。故善戰者，致人而不致于人。能使敵人自至者，利之也；能使敵人不得至者，害之也。故敵佚能勞之，飽能饑之，安能動之。”“近而示之遠，遠而示之近”。“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰；合于利而動，不合于利而止。怒可以復喜，慍可以復悅，亡國不可以復存，死者不可以復生。不戰而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”。“夫兵形象水，水之形，避高而趨下，兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。”
克勞塞維茨（一度是普魯士軍事學院院長）最著名的論斷：戰爭，不過是以其他手段來延續政策。他最先提出的“大戰略”（grand strategy）可謂是目標管理的前身。? ?
企業歷史家——錢德勒把戰略定義為“制定企業的長期目標，并為實現這些目標采取行動，分配必要資源。”錢德勒認為戰略先于組織結構而形成。企業應該先設計最合適的戰略，再決定哪種組織結構最適合實現這一戰略。
安索夫區別4種不同的標準決策類型，分別為戰略決策、政策決策、項目決定和標準化經營程序的決策。他認為政策、項目和程序解決是普通的、經常發生的事件和問題。戰略決策卻完全不同，在不同的形勢下，管理層要投入的關注和精力也不同。安索夫把決策分為“戰略性的”（關于產品和市場）、“行政性的”（關于組織結構和資源分配）和“經營性的”（關于預算、監督和控制）。
伊戈爾?安索夫采用的方法更側重于分析和規范。他認為戰略性管理與經營性管理區別在于：戰略管理要突出組織目標滿足與實現，提供市場的產品和服務要具備的競爭優勢，同時要開發公司未來的利潤潛力；經營性管理利用利潤潛力，通過高效生產、流通分配和營銷戰略性管理計劃出的產品和服務，讓公司的利潤達到最優。
亨利?明茨伯格（生于1939年）在《戰略規劃的興衰》中對規劃的定義為：“對公司已有戰略進行編撰、闡述和實施的形式化系統。”他認為，戰略是無法規劃的。規劃與分析有關，制定戰略卻側重于綜合。規劃師最有意義的作用是發掘“從組織意想不到的地方找出新生戰略，并考慮是否推廣之。”
亨利?明茨伯格認為當今的戰略規劃實踐存在3大缺陷：
一是假設不連續性可以預測。
二是規劃者脫離組織的現實。
三是戰略決策可以公式化的假設。
依據亨利?明茨伯格的描述，戰略制定有如下特點：
戰略源自綜合；
它帶有預見色彩，是非正式的，而非程式化、形式化的東西；
它依賴于發散思維、直覺和潛意識，正是如此才能令得創造力爆發，形成新發現；
它沒有規則，出人意料，妙手偶得，講究直覺，顛覆了穩定的模式；
它把管理者視為靈活的信息操縱者，善于利用機會，而不是獨斷專行的指揮者；
它是在斷斷續續發生的不穩定時期完成的；
制定戰略的方法是視野廣闊，富有遠見，靠眾多有能力嘗試又能進行綜合的成員參與。
在20世紀五六十年代，管理成為了一種職業。新一代職業管理人才的主要來源是日益發展壯大的商學院。20世紀60年代，商學院逐漸覆蓋全球。
商學院最初誕生于美國，最早的是1881年創辦的賓夕法尼亞沃頓商學院，沃頓商學院講授的經營方法是數字管理。
在19世紀末，美國頂尖大學都成立了專門的管理學院或管理系。
商學院最有名的資格證書——MBA，也起源于這一時期。
成立于1908年的哈佛商學院宣稱，自己最先要求具備大學本科學位才能修習管理課程深造，并在1910年頒發首個商學碩士學位。
? ? ? ? 受美國商學院的影響，到20世紀40年代末50年代初，歐洲的商學院也是如雨后春筍般涌現出來。1946年瑞士洛桑的管理發展學院成立，1958年歐洲工商管理學院在巴黎成立。1965年曼徹斯特和倫敦商學院成立，這兩家大學收到了英國政府的支持，并有意成為可與美國同行媲美的精英中心，當時英國政府認為，創建此類中心是保持國家經濟競爭力的必要先決條件。
管理者有效地再造成了分析師，代表人物是哈羅德·吉寧。他的基本組織戰略是：多元化是力量的源泉。大雜燴式的收購本來是公司管理的噩夢，但吉寧依靠一系列復雜的財務檢查和目標，把越來越多的公司維持在軌道上。他慣例要求50多名高管每月飛到布魯塞爾開會，花4天時間沉浸在數字里。吉寧對意外情況嚴防死守。他希望讓人變得“可以預測、可以控制，就像他們管理的資本資源一樣。”他說：“職業管理的最高藝術就是具備從其他所有人身上嗅出真相的能力——此外，還要有膽量、求知欲、勇氣，如有必要，還需要率真的粗魯勁兒，從而確保你的所作所為確實是我們說的不可動搖的事實。”
倘若公司圍繞一個人的推動和精力建立起來，這家企業的壽命恐怕長不過此人的事業生涯。吉寧一走，ITT迅速解體。吉寧是新一代職業管理者的典范——分析型企業人。但這并不是一種適合所有人的管理模式。1970年，湯森在他的《提升組織》一書中呼吁人們不要陷入對數據的一味追求。湯森的觀點及時而準確：管理者可以是專業人士，但不能把自己看成是永遠正確的超級英雄。管理的意義絕不僅在于追求數字。
