簡介：我是陶瓷噴墨機售后技術工程師。噴墨機就是墨水裝在噴墨機里面給瓷磚印花，類似打印機，我作為售后工程師主要負責噴墨機出現的各種疑難雜癥，保證設備的溫度運行。我公司去年研發出一個滲花墨水，墨水可以滲透到磚坯里面，做出來的滲花拋光磚既有全拋釉的色彩鮮艷，又有拋光磚的高耐磨度，此項噴墨機打印技術處于國際領先水平。
以人為本的管理理念
以人為本管理的基本思想就是視人為管理中最基本的要素。人是能動的，與環境是一種交互作用，創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的, 將企業變成一個學習型組織, 可以使得員工實現自己目標，在此過程中, 企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。以人為本管理的基本原則是重視員工的需要、激勵員工、培養員工。
來華強陶瓷廠的第二天進廠，華強同事就跟我說，你一看就不是華強人，我問為什么，他說廠里的人都要走左邊的人行道，我仔細一看，還真是，進廠往左邊靠墻還真劃有人行道，因為進出廠送原料和貨車比較多，避免安全事故，我的心微微震了一下。華強人騎摩托上下班的人必須穿廠服，因為廠服上衣在夜晚反光，陶瓷廠在比較偏僻的地方，有段路是沒有路燈的，也是為了避免安全事故。細微之處讓我看到了華強的企業文化--以人為本。
激發善意的管理本質
企業要生存，它也一定要有經濟上的回報，要有利潤，要有資本再投入。但是，你如果真的只是為了錢而去做，有可能賺到錢，但是你可能根本沒創造價值。比如索羅斯，他有很多聰明智慧，發展出很多投機的工具，還寫了一本書《金融煉金術》。但是索羅斯創造價值了嗎？我認為沒有，他只是把別人創造出的財富，用財務技巧轉移到自己的口袋里。他的企業可能賺到錢了，但它沒有創造出價值，違背了企業的目的。它只能生存一段時間。
作為負責設備售后工作的，由于目前生產的這套工藝（設備加墨水）不成熟，導致我們經常連續工作十幾個小時在摸索經驗，華強李主任也跟著我們一起戰斗。我服務過不少于十家廠，從來沒有見過李主任這么拼的，在我們束手無策的時候,李主任帶領我們理清思路尋找方向，經過一個禮拜的戰斗，終于把工藝參數摸清楚了。設備正常運行后，有幸和陶瓷廠的丁總一起吃飯，席間給我印象最深的一句話就是：不僅僅讓工人在這里上班，還要讓他們上班感覺到快樂，我們在一起就像家人一樣。聽到這里我好像明白李主任為什么這么拼了。管理的本質激發善意，都把陶瓷廠當成家了，能不拼嗎？
胡蘿卜加大棒的激勵理論
激勵對發揮人的最大潛能，具有重要的作用。在組織管理中，實施懲罰的威脅或者給予獎勵的引誘，是組織鼓勵員工執行自己意圖時最常用的方法——胡蘿卜加大棒。當人們在根據職能劃分的群體中做著重復的工作時，最關心的只是維持生產率或效率，胡蘿卜加大棒的方法，似乎足以確保員工保持一個合理的工作績效水平。但這一結論有悖于組織行為學中其他很多研究成果，這些研究表明，組織里員工有無數富有獨創性。
華強管理人員天天開會，針對難做的事情，制定方案，寫好可行性計劃，按計劃辦事，管理人員有人事任免權、獎金分配權。
噴墨機穩定以后，三班倒的員工開始績效考核了，干的好獎勵，干不好懲罰（上班只要用點心，獎勵等于白送），三個班連續一個月倒數第一的那個班免掉主操作工。這讓我想到了劉潤老師講的期望理論（跳一跳就能夠得著的獎勵），X-Y理論（胡蘿卜加大棒），鯰魚效應（末位淘汰）。
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? ? ? ? 企業核心競爭力的大小往往就取決于企業要素中最薄弱的細節,也就是所謂的木桶理論,由最短的一塊木板決定一個水桶的容積量。每個企業或許在機制上有或多或少的雷同，但在細節管理方面卻是難以復制的。要想做好、做強,必須從項目到公司總部各個環節上的配合做到位才行,任何一個細節的薄弱都有可能導致企業的績效下降，長久下去，也會導致企業的最終失敗。華強公司從一個即將倒閉的小化工廠發展成年產值幾十億的大集團，處處體現了管理理念的準確到位，值得許多企業學習和借鑒，值得深思與推廣。
