11月4日，初哥在全國最大的財務高端社群-財道家塾做了專題為《基于6M體系下的全面預算新玩法》上半部分的微課分享。主要涵蓋三塊內容：

1.預算有那些坑？

2.全面預算的前期準備工作

3.6M體系在全面預算的作用

本文根據群語音整理出來文字版精華，約6000字，閱讀約需6分鐘。歡迎轉發分享。

我是徐華。非常高興今天能在《財道家塾》的平臺，跟大家做分享。我今天分享的主題是《基于6M體系下的全面預算新玩法》。

在開始分享之前，我請主持人給大家做了一個調查問卷。這次問卷共有13位塾親參與，調查問卷的結果我會在群里反饋給大家。

下面我們進入今天的主題。

這個主題分上下兩篇，我們今天先分享上篇，上篇共有三個部分。第一部分是我們做全面預算的時候會遇到哪些坑。第二部分是全面預算要做哪些前期準備工作。第三是6M體系在全面預算中的作用。

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第一部分

全面預算有哪些坑？

根據我過往在全面預算推行過程中的經驗，我認為有六方面會導致全面預算推行不成功。

第一點是管理缺位，很多公司把預算看成財務部門的事情，預算工作沒有引起管理層重視。有些大公司在財務總監下面還設置了個預算經理。由預算經理負責預算的落地和實施，但沒有給予他們相應的授權。

全面預算是一把手工程，企業CEO才是全面預算的第一負責人，管理缺位是導致全面預算推行不成功的重要原因。

第二個坑是預算和考核脫節。預算的組織部門是財務部門，預算一般由財務總監來負責，而考核則是由人力總監實施。財務總監和人力總監是平級的，財務部門和人力部門是兩個平行單位。因為是平級的，這樣財務做預算，人力做績效，預算和績效相互脫節，容易導致各自為政。

第三個坑是一口吃成胖子 。很多管理層比較急功近利，希望今天種莊稼，明天就收果實。所以在推行全面預算的時候，希望馬上就有效果。實際上推行全面預算是一個系統的工程，一般來講，對一個年銷售額超過10億的集團公司，要把預算落到實處大概需要三到四年。抱著急于求成的心態來推行預算，只能適得其反。

第四個坑是預算僵化，缺乏靈活性 。我遇到過一些企業，財務在控制預算的時候，管得很嚴格。有預算就批，沒有預算就不批，根本沒有預算外的流程。再者就是管理過于寬松，沒有預算走預算外流程就能批。這樣的預算，最終會流于形式。

那么怎樣才能解決要么管得太死，要么放得太松呢？根據我以往的經驗，我覺得應當分三步走。

第一步在公司開始推行預算的時候，因為公司管理基礎比較薄弱，大家對預算的認識比較淺，這個時候我們可以在重要的科目下設置預算準備金。

比如說這個科目的預算是五萬，我們可以給它10%至20%額度，有五千到一萬是可以靈活掌握的。這筆費用可以由部門負責人靈活掌握。超過額度以后，才要申請預算外費用。

第二步是公司推行預算漸入佳境的時候，把科目配置的額度取消，把預算準備金放到部門。預算準備金由部門負責人掌握，一旦發生無法預計的費用也可以從預算準備金里提取。超過預算準備金的，才走預算外流程。

第三步是整個公司的預算體系比較成熟了，這個時候把部門預算準備金也去掉，把它放到總裁處。因為預算是對未來的預測。當市場環境發生變化的時候，總裁可以根據這些變化去調整公司的策略，這個時候為了不影響原來的預算方案和項目，可以動用總裁預算準備金。

大家可能會問預算準備金和重大預算調整有什么關聯呢？一般來說，公司設置了總裁預算準備金的，如果由于市場發生重大變化或其他不可抗力導致原先的預算編制基礎失效，且需要動用的預算資金嚴重超過總裁預算準備金的時候，可以啟動重大預算調整。

第五點是預算和戰略不連接 。對很多中小公司而言，老板管戰略，訂立目標以后把預算交給財務執行，戰略和預算嚴重脫節，戰略和預算脫節會導致戰略目標脫離實際，從而使預算編制失去它應有的意義。

最后一點是沒有系統和有效的體系。總經理是預算第一負責人，財務部門負責組織和執行，但全面預算是一個比較系統的工具。很多公司由于總經理和財務總監缺乏對預算的基本了解和認識，導致推行預算的成功率大大降低。

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第二部分

全面預算的前期準備工作

第二部分跟大家談談全面預算推行的前期準備工作。全面預算推行的前期準備工作，大概有六項。

第一項是公司組織架構的設立。因為預算是戰略的承接，誰來承接？第一承接人是公司總裁，總裁承接后再把公司的目標、資源、費用分配給下一級部門。所以只有組織架構設立好了，這項工作才能繼續往下進行。

第二項是預算組織的搭建。預算組織跟公司組織架構的區別是什么？公司組織架構是整個集團層面的，而預算組織是為了要推行預算這項工作，而建立的一個五級的機構。

第一級是預算的決策機構-董事會及預算管理委員會。第二級是預算的組織機構，一般是由公司的財務中心來負責。第三級是預算執行機構，也就是使用和執行預算的各部門。第四級是預算的監控機構，一般是由審計部門主導。最后一個是預算考評機構，由人力資源部門實施。

第三項預算的前期準備工作是經營計劃的撰寫。我們前面談到戰略、預算、績效是管理的三輛馬車。但是把戰略導入到預算，中間還有一個經營計劃。戰略的其中一個重要功能是制定目標。目標有兩類，一類是公司的經營目標，一類是管理目標。

各部門結合公司下達的經營目標以及管理目標，加上本部門的崗位職責，根據這三項工作來撰寫部門年度經營計劃。年度經營計劃撰寫完成以后，它的數字化表現就是預算。

第四項基礎工作是基礎數據的收集。我們要編寫公司預算的話，要參考公司以前年度的財務數據。不管是零基預算還是增量預算，都要結合我們以前年度財務數據來編制下一個會計年度的預算。所以，基礎數據的收集對預算的推行也是非常重要的。

第五項準備工作是會議體系的梳理。如果經營計劃是鏈接公司戰略、預算和績效的一根繩子，那么會議體系就是這根繩子上的節點。我們要通過年度、季度、月度、甚至每天的會議把全年的工作安排串聯起來，看看預算執行和預算存在什么差異，根據差異找出問題的所在，并在工作中加以改進，從而最終確保公司戰略目標的達成。

第六項準備工作是制度和流程的完善。這是預算推行的基礎條件，如果把預算比作一棟房子的話，那么制度和流程就是這棟房子的地基。

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第三部分

6M體系的作用

第三部分跟大家講講6M體系在全面預算中的作用。6M體系是我們自己總結出來的一套方法論，戰略、預算和績效是西方比較常用的工具，它是工業化時代的產物，工業化時代對應的特征是標準化、規模化以及制度和流程。

現在是移動互聯網時代，更多對應的是個性化。以前我們是大批量小品種，現在講究的是個性化的定制，是多品種小批量。現在整個生產、渠道、傳播的模式都發生了非常大的變化。這個時候在管理上我們也要尋找一點變化。

6M體系有六個管理維度，其中三個是管理思想，三個是管理工具的，管理工具就是戰略、預算、績效，管理思想是產品、人性和博弈。戰略、預算和績效，大家都比較了解，時間的關系，我就不多講，跟大家說說為什么產品、人性和博弈是一種管理思想。

首先來說產品，我們知道，企業是以盈利為目的，要盈利就要有交易，交易就是買和賣，買賣什么呢？買賣產品和服務。我們說的這整個過程由三個環節構成，一個是生產環節，一個是傳播環節，一個是渠道環節。

每個環還有兩個指標，一個是成本指標，一個是效率指標。我們簡單點說，拿工業化時代作例子。工業化時代是一個跨時代的時代，工業化時代有兩項了不起的發明，一個是蒸汽機的出現，它的出現極大提升我們的生產效率。一個是管理上的重大革新，泰勒的科學管理方法體系重新定義了生產的模式。這兩項重大的發明極大提升了生產效率，降低了生產成本。所以工業化時代解決了生產環節的成本和效率的問題。

工業化時代還解決了一個傳播環節的效率問題，比較典型的案例是秦池酒業，幾個億的廣告在央視砸下去后，一個四線的品牌一下子竄升為一線品牌，這種傳播效率是極高的，但是成本也很高。所以說，工業化時代解決了生產環節的成本和效率問題，解決了傳播環節的效率問題，沒有解決的是傳播環節的成本問題，以及渠道環節的成本和效率問題。

正是因為這些沒解決的問題，才給了像阿里、京東、順豐等這些互聯網企業的機會。我們仔細思考一下，所有新的管理和商業模式其實都是圍繞產品的生產、傳播、渠道以及成本和效率這六個維度展開的。

第二個管理思想是博弈，特別是我們推行全面預算，在確定整個預算目標的時候，我們說預算的起點是戰略目標的確定。因為戰略目標是確定整個公司未來三到五年的目標，那么下一年度的戰略目標其實就是我們預算的目標。預算目標的確定一般采取集中民主再集中的方式。

確定預算目標就是一個很典型的博弈，戰略目標是由董事會下屬的戰略委員會來制定的，戰略委員會確定公司的戰略目標，它代表的是整個股東層的利益。預算委員會是由總裁牽頭，它代表的是整個經營管理班子的利益。一旦股東的利益與經營管理團隊的能力不匹配的時候，這會產生博弈。

確定了公司層面的預算目標以后，公司的總裁或者總經理，要把目標往下進一步分解，分解到各個事業部、子公司和部門，同時把資源也要往下匹配，給到相應的子公司、事業部和部門。在整個分配任務和匹配資源的過程中，又會產生新一輪的博弈。

除了這樣的博弈以外，還有其他很多的小博弈，比如我們在招聘高管或者員工的時候，我們給他們定什么的薪水合適？作為公司來說，我們肯定是希望以最小的資源找到最合適的人才。可對人才來講，跳槽到你公司就是希望比原來拿更高的薪酬，這就會存在矛盾，這個予盾的調和過程就是博弈。所以博弈貫穿管理的全過程。

第三個管理思想是人性，關于人性的描述有很多。有的人說人性本善，也有人說人性本惡，其實人性善惡都有，我們把人性用四個字來描述，就是趨利避害。趨利是因為人的貪婪，貪婪是一個中性詞，因為人有貪婪社會才會有進步。同時人是有恐懼的，因為恐懼才會避害。我們在全面預算的考核的時候，要將人的趨利避害的本性充分考慮進去。

這就是我們總結的三個管理思想和三個管理工具。思想作用工具，工具來驅動整個公司的管理。

再來看下面這張圖。

這張圖是由一串的圓構成的，中間是一個八卦，大圓周圍又有六個小圓，分別是產品、博弈、戰略、績效、預算、人性、產品。我們看整個預算的過程，它是由九個步驟構成的，第一步確定公司的戰略目標，戰略目標是整個預算的起點。第二步是公司組織架構的搭建，搭建組織架構以后才能夠把公司的預算目標往下進行分解，把資源往下匹配。所以第三點是目標的分解。第四點是經營計劃的撰寫。第五點是預算的編制。第六點是預算的執行和控制。第七點是預算分析和預警機制。怎么樣才能發現預算中存在的問題，我們要做預算分析，通過分析來找出問題。同時要建立好預算預警體系，在什么時候公司的經營管理應該亮黃燈了，什么時候又該亮紅燈了，通過不同顏色燈的設置來警示我們，以便我們能根據不同的情況采取不同的措施。第八點是會議體系打造，會議體系貫穿預算的全過程。最后一點是績效評價體系，再好的預算沒有預算考核的話就是一張廢紙。

那么預算和績效如何結合呢？這是一個非常有意思的問題。前面我們講到預算是由財務部門負責，考核是由人力部門負責。怎樣把預算考核和績效考核結合起來呢？根據我以往的經驗，會把整個公司分成三個責任中心。第一個責任中心是利潤中心，比如某些公司的銷售部門，他們是以創造利潤為第一目的。第二個責任中心是成本中心，比如研發部門、客服部門。第三個責任中心是費用中心，比如人力、財務部門。

對于利潤中心，我們在做考核的時候，可以把70%到80%的權重放到經營指標上，20%到30%的權重則給到管理指標。管理指標和經營指標的區別在哪里呢？經營指標是能夠對當期損益產生影響的指標，比如收入、費用、利潤等。管理指標是指不對當期損益造成影響或者對當期損益影響非常小的指標，比如人才流失率，但這些指標會在未來對公司造成影響。

對于成本中心，我們在分配經營指標和管理指標的權重的時候，可以各占到50%。

對于費用中心，它是一個花錢的部門。比如人力部門，今年公司給他們的預算是100萬，但是到年底只花了30萬，好像是給公司節省了70萬費用。但公司設立人力部門不是要他來給公司創造收益的，是要他來花錢的。你的預算只花了30萬，不是你節約了，而可能是你很多工作沒有按計劃開展。所以對人力部門的考核就要側重管理指標，比如人員招聘到崗率，而不是財務指標。

好了，今天的分享先到這里結束，下一期會繼續跟大家探討全面預算的編制、分析和控制，以及預算的考核。今天就先到這里，謝謝大家。

問題解答

中信資管-財務總監-Charlotte

提問一：央企的預算都是大老扳拍腦袋，財務人員把故事說圓，如何避免拍腦袋，讓前臺業務端參與進來，把預算考核指標和他們所要的資源結合起來。

答：老板拍腦袋是民營企業比較常見的現象，作為財務總監，我自己的經驗是我們要建立一個比較好的體系。老板拍腦袋可能是你沒有給他更好的方法，那么在制定預算目標的時候，怎樣才能給到老板一個好的方法呢？我的經驗是采取集中民主再集中的方式。

首先公司戰略委員會和股東，根據市場情況，制定他們希望達到的目標，這是第一步的集中。目標確定以后，財務總監把目標分解給各部門，各部門拿到這個目標以后，開始編制他們的預算。

編制預算的過程就是一個民主的過程，如果你認為公司定的目標過高，你要把原因說出來。如果你不重視預算的編制，不去作詳細的分析，你就認為預算目標定的不合理，這是一個不負責任的做法。在最后把預算方案拿到董事會決策的時候，董事會有權維持原來的目標。如果部門在編制預算過程中，的確發現目標定得過高，如果你的理由充分的話，公司可以考慮適當調低這個目標。部門在編制預算的過程中，因為也會把預算的目標層層分解下去，一直分解到最小的個體－人。往下分解再往上匯報，這樣的一個閉環的集中民主再集中的過程是會有助于把公司的整體目標跟個體的需求和能力結合起來的。

豐泰中國-財務總監-崔杰：

提問二：您好，徐總，全面預算是全員全方位全過程的預算，每個層面都實行預算控制，橫向到邊，縱向到底，使預算做到無死角、無遺漏，可是也經常會出現預算外的項目，您剛才講課提到公司的發展戰略目標3-5，那么預算在實施過程中多久為一個周期更好？另外您認為該多久進行一次預算調整更合適？

關于預算調整，多長為之合適。預算調整我認為有幾個處理方法。確定戰略目標一般是三到五年為周期，而預算編制一般只做下一個會計年度的。

對于預算這個工具來講，它還是比較剛性的。如果沒有發生重大的變化，原則來講它是不允許調整的。

但是預算太過剛性，特別是在移動互聯網環境下，變化非常快，信息的對稱反而導致整個企業經營風險加劇。如果市場環境發生重大變化而預算還不調整，這樣的預算只會制約公司的發展。

怎樣解決預算調整的問題，我自己的經驗是預算既要講原則性，又要講靈活性。我們在公司層面設計了總裁預算準備金。比如我們公司銷售總額是十億，我們的利潤目標是一億，我們可以拿出一千萬作為總裁預算準備金，來應對突發的事件。比如我們看到市場上有一種新產品非常好，我們要把握這個機會，但是我們又不想影響到原來的產品規劃，不想動用其他的預算，這個時候我們就可以從總裁預算準備金撥備出這個費用，當然前提條件是公司總裁要認可這個事情并最終給予審批。

除了以上的措施外，根據我自己的經驗，我在我以前的公司采取的是十二字方針：年度預算季度滾動月度調整。年度預算的意思是預算編制是以年度為單位，季度滾動的意思是預算每季度滾動刷新一次，月度調整的意思則是預算每個月可以在科目間做一些微調。

為什么以季度作為滾動而不是月度呢？我不太建議以月度為單位，因為這樣一是會增加工作量，二是這樣做效果也未必好。因為我們很多時候前期投入資源，它不是當期馬上就能產生收益，這時候如果你每月來調整一次，就會導致預算責任單位不敢投入費用。因為它投入費用后單期并不能產生收益，這樣會導致管理層的短視行為。另外，我們每個月6號出報表，出完報表再調整預算，等你調整完，一個月已經過去三分之一了，這樣做的意義不大。

所以基于以上原因，我們建議是以季度為單位來進行滾動。就是我把年度目標分解到季度，季度分解到月度。我們以季度為單位來進行總結，預算和預算執行有多大偏差。平時每月都會關注，但是我們不給予太多的干涉。如果季度結束以后，你對公司的利潤貢獻超過公司對你的要求，多余的利潤可以進入到預算資金池。下個季度你可以動用預算資金池的資金來進行產品研發、廣告宣傳等，但是不能用來發放部門的獎金。

月度調整就是預算分解到每一個月度，當月的預算執行是不能超過當月預算的總額的，但是科目和科目之間是可以調整的。比如部門里A科目和B科目之間，除了薪酬福利以外，其他可以進行調整，并且這種調整也不會影響到你預算的使用和考核。

豐泰中國-財務總監-崔杰：

提問三：您好徐總，在全面預算編制實施的過程中與績效考評和績效激勵相結合，可是企業的發展戰略意圖卻不能通過全面預算得以充分體現，甚至實際執行與預算有較大偏差，您剛才提出分層次作預算準備金以備不時之需，請問準備金的調整幅度控制在10-20%這個是慣例麼？如何控制這個幅度？除此之外還可以通過哪些有效手段對此進行彌補？

關于預算和實際存在比較大的偏差，這就要根據具體情況來分析。預算與預算執行偏差過大可能有幾個因素，第一個因素是編制的預算不準確，因為可能是部門在編制的時候比較隨意，沒有做很詳細的分析。本來你預算的基礎就比較弱的，這樣的話肯定會導致預算的執行會跟預算產生比較大的偏差。這種情況下，就要對預算責任單位進行考核。

還有第二種情況，有可能是因為整個管理措施不到位，因為預算是根據公司、部門的經營計劃編制的，它是整個經營計劃數字化的體現。偏差比較大的情況下，說明我們的工作安排是不合理的。這時候我們需要檢討一下，我們的方法和手段是不是存在比較大的問題。

第三個可能是部門負責人能力比較弱，制定目標以后達不到，這個時候可能要考慮調整部門負責人。

還有一種可能就是預算目標定的過低，所以具體的問題要具體分析。我們可以通過預算分析的手段，把這些問題都找出來，進而采取相應的措施。

對于預算準備金多少合適的問題，其實是沒有一個標準的答案的。這要結合我們公司預算的成熟度，如果我們公司的預算體系比較成熟的話，可能偏差會小一點，我們預算準備金的比率可以低一點。還有跟行業也有一定的關系，如果這個行業比較穩定，你今年做十億，明年做十二億，每年的增長比率都保持在20%左右，這種情況下，預算準備金的比率也可以低一點。反之今年是十億，明年是五億，后年又上升到二十億，在整個行業變化很大很不穩定的情況下，我們面臨的不確定因素會更多一點，這個時候我們就可以適當提高預算準備金的比率。

聯塑集團-財務總監-劉廣根

提問四：如何在各業務部門博弈之間平衡預算？

劉總提到業務部門博弈之間如何平衡預算，關于預算博弈，確實是每個公司都會存在的問題。我跟大家分享一個案例，聯想集團在做預算的時候，柳總把任務分解完以后，其中有一個事業部的負責人私下里找到柳總，說目標太高了，我們完不成。柳總問他多少才合適，那位負責人說了一個目標，柳總很輕松地答應了。

但是過了一天，那位老總又來了。跟柳總說修改后的目標還是達不到，我們希望再調整。這次柳總沒有說任何話就走了。當天下午，人力部門就發了一個通知，那位事業部的老總被公司解聘了。

通過這個案例我們來分析一下，為什么第一次柳總會答應呢？一般公司在做預算的時候，會設兩個目標，一個是挑戰目標，一個是保底目標。第一次那位事業部負責人跟柳總提出預算目標調整，柳總一聽，是在我們制定的保底目標之上，所以沒怎么想就同意了。第二次該事業部負責人又提出調整，這一次這個目標已經低于保底要求。這是第一點原因，第二點原因我們前面說了預算是比較剛性的，作為一個事業部的負責人，你一再挑戰老板的權威，老板這個時候肯定來拿你來殺雞儆猴了。

其實博弈是個非常復雜的東西，取決于很多因素。比如公司與職業經理人的博弈，當公司的利益與職業經理人的能力發生予盾的時候，你可以辭退他，但他走了以后，可能對整個公司的業績產生非常大的影響。這時候的博弈，職業經理人可能更占據上風。為了防止這種情況出現，公司就要著手建立人才梯隊，一旦沖突發生的時候，我有后備的人才梯隊可以頂上。

所以說博弈是一個綜合方面的考量。

文（完） 版權歸作者所有，歡迎轉載

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