眾所周知，很多企業在融資過程中發生了股權稀釋的現象，因此后悔莫及。但也有很多企業在融資之時就已經有詳細的方案可預防出現這種現象，想要做好準備，就必須要了解清楚“股權稀釋”到底是怎么一回事，知己知彼才是萬全之策。
一、什么是股權稀釋？
當公司具有復雜的股權結構，即除了普通股和不可轉換的優先股以外，還有可轉換優先股、可轉換債券和認股權證的時候，由于可轉換債券持有者可以通過轉換使自己成為普通股股東，認股權證持有者可以按預定的價格購買普通股，其行為的選擇有可能造成公司普通股增加，使得每股收益變小。通常稱這種情況為股權稀釋，即由于普通股股份的增加，使得每股收益有所減少的現象稱為股權的稀釋。
二、股權稀釋的方法：
① 通過增資的方式進行股權稀釋。
我國《公司法》并未規定增資需要全體股東同意，其實現實中也會有很多股東不同意增資。公司新增注冊資本，“股東有權優先按照實繳的出資比例認繳出資。但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優先認繳出資的除外。”（《公司法》第三十五條）。因此進行股權稀釋比較通行的方法就是增加注冊資本。
② 通過轉讓股權（股份）的方式進行股權稀釋。
我國《公司法》對于股權轉讓的規定，依據公司性質不同，即有限責任公司與股份有限公司對于股權（股份）轉讓的規定并不相同。
三、股權稀釋的成功案例
正泰集團成長之路的標桿意義在于南存輝以過人的膽識和謀略將家族股權不斷稀釋，從而以較少股份控制了一個龐大的企業集團。
1、用家族"稀釋"自己
南存輝股權第一次被稀釋是在20世紀90年代，處在發展十字路口的南存輝與美商黃李益合資，"正泰"這一名稱由此問世。此后，南存輝把南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入正泰成為股東。
南存輝靠股權安排，完成了正泰大廈至為關鍵的基礎構建。從股權安排上看，黃李益25萬美元的資金與其說是投資不如說更像是借款，因為在完成股權安排、構筑正泰核心決策層后，南存輝的股權占60%，其余四人分享剩余的40%，黃李益并不享有股份。到1994年初，三年時間，正泰的資產達到5000萬元，南存輝的個人資產增加了二十多倍!
2、用社會資本"稀釋"家族
當正泰成為溫州的知名企業后，正泰產品供不應求，南存輝卻對公司的發展極為不滿：靠自身的利潤增長發展，企業到什么時候才能做到中國龍頭老大的地位！南存輝要加速做大，他需要新的發動機，南存輝充分利用正泰這張誘人的"牌"，開始他的兼并、聯盟的資本擴張。南存輝選擇企業的標準是：資產比較雄厚、產品有較好前途且能為正泰"拾遺補缺"。這時，正泰的品牌效應出來了。許多企業看中品牌這個無價之寶，想要貼牌，這使南存輝大規模擴張計劃得以實施。先后有38家企業進入正泰，股東近40名，而南存輝的個人股權也被"稀釋"到不足30%。此時，正泰凈資產5000萬元，這是南存輝股權的第二次稀釋。
對這些企業，正泰根據具體情況采用投資、控股或參股等多種靈活的形式"招募"，進入集團的二級、三級公司，使這些企業既在集團的統一指揮下運行，又保持一定的獨立性。一些業績不好或企業經營、管理理念與正泰不符的企業，也隨時會脫離正泰集團。
作為家族企業，家族成員并不贊成他的做法，正泰集團資本的不斷擴張，為什么要讓大家來分正泰這頓好不容易才做出來的大餐呢？但事實是最有說服力的，正泰集團在不斷被"稀釋"的過程中，不斷得到發展。
到1998年，正泰的"殼"形已顯露出來，它再也不是一個家族企業，而是一個企業大家族。同時，南存輝的個人資產也達到了將近2億元。
3、進行公司重組建立集團公司
1998年，南存輝股權第三次大幅度稀釋。重組后的正泰集團呈控股集團結構，下轄近30家控股公司及31家相對控股公司。其中正泰集團一半的資產集中在電器股份、儀器儀表和持股85%的成套設備公司中。此次改組，南存輝兄弟股份降至28%，朱信敏、吳炳池和林黎明分別持有7%～10%不等的股份份額。
多年來，南氏家族的股份主要集中在正泰集團的核心部--低壓電器部分的股份。南存輝拿出這部分的股份進行股份制改造，從這部分的股東原先南氏家族股、重大企業股，又增添了占原股東數一半的知本股。這使股東一下子擴大到107人。南存輝的個人股由此被"稀釋"到集團股份的20%。2000年，南存輝把集團的50多個企業重新組建為兩個股份公司和三個有限責任公司，取消成員企業的法人資格，企業老板變成了小股東，他還把核心層的股份讓出來，讓優秀的科技人員和職業經理人持股20世紀90年代從上海來的一位工程師，現任集團公司副總裁，十年的發展個人的收入(包括工資、獎金、分紅、股金)已超過1000萬元。集團內部百萬富翁的人數達到1000人以上，創造了民營企業共同致富的經典案例。
南存輝在集團內推行股權配送制度，他要將最為優良的資本配送給企業最為優秀的人才。這就是正泰的"要素入股"--管理入股、技術入股、經營入股，以體現"知本"這種優良資本的價值。正泰在變革產權制度的同時，注重健全治理結構，不斷優化管理機制。
4、優化股權結構，淡化家族色彩
為了克服家族企業的弊端，正泰在形成股權較大級差，維護決策層權威性的同時，通過收購、兼并、合股等方式，使股權結構多元化；通過吸納優秀工成為股權擁有者，為正泰的產品研發、銷售、經營吸引了大量的科技人才、管理人才和銷售精英。經過股權結構的合理調整，目前，在正泰最高決策層中，家族成員所占的比例已不到三分之一；在一百多人組成的股東會中，家族之外的股東占了80%；南存輝在正泰的股份僅占20%左右。家族色彩在淡化，企業卻在不斷壯大。
5、實行"兩權"分離，專家治理
為了完善和優化股東大會、董事會、監事會及總經理的人員結構，變家庭管理為專家管理。南存輝首先對進入領導層的直系親戚進行剝離，大幅度降低家庭成員比例，同時對股東大會的人員進行調整，主要由中小股東代表所組成。目前，在正泰法人治理機構中，非家族股東成員占60%，非股東人員占20%，有血親關系的家庭股東僅占20%；在經營執行層中，非股東人員占總量的85%，大量外來的優秀管理人員和科技人員進入領導層，初步做到了資本所有權與生產經營權的適度分離和專家管理企業。
6、結論
正泰從無到有、從小到大的跨越式發展之路，特別是其公司治理變革之路對我國處于成長期的企業，特別是民營企業的發展具有積極的借鑒意義。
正泰集團治理變革最明顯的特色是產權分散化。需要注意的是，在此過程中，民營企業老板一定要有胸懷，要舍得把自己原來獨占企業的股份逐漸稀釋，讓企業的骨干員工和策略投資者都能擁有股份。將企業維系在某一個人身上是十分危險的，把股份分給大家，老板的股份相對比例是降低了，但是"蛋糕"大了，擁有的資產絕對數量卻也大大地增加了。
其實無論是采用何種方法，施行的前提都是不損害公司整體發展以及全體職員的切身利益，這樣才能可持續的不斷發展不斷壯大，才能避免被股權稀釋反噬。
