《管理百年》第9章? 追求卓越的冒險

1979年，美國全國廣播公司（NBC）想要拍一部紀錄片，討論美國企業的衰落，找到了W.愛德華茲.戴明。戴明給美國商人做了一次關于質量基礎知識的講座，他提到：“質檢并不能提高質量，質量在你檢查之前已經產生。一開始就把產品做好，這才是更好的辦法。”“這是浪費時間，浪費材料”。節目播出后反響強烈，財富500強的高管們逐漸清醒過來。

20世紀80年代初西方工業沒落，“我們搞砸了”，西方工業家們舉手坦白。哈佛商學院的兩名學者提出，如果要逆轉這股看似不可逆轉的趨勢，那么以客戶為導向是最關鍵的環節。認為企業拋開了來自一手經驗的洞察力，選擇了冷漠的分析；著眼于削減成本，而不是發展長期的技術競爭力。企業失去了活力。

怎么辦呢？

答案之一是采納戴明的建議，朝東方看，向日本學習。此時日本索尼公司出產的收音機、電視機和其他消費電子設備把美國廠商沖擊得狼狽不堪。索尼公司總部1963年就被盛田昭夫從東京搬到紐約。索尼制造的產品精良，價格與美國同類設備相當，甚至略高。于是，研究日本的書籍一本接一本，理查德.帕斯卡和安東尼.阿索斯合著的《日本的管理藝術》成為暢銷書。他們認為，日本管理的關鍵要素之一是愿景，認為這是西方最為缺乏的東西。日本研究者大前研一說，日本管理不僅是終身雇傭制，重要的是戰略思考藝術。“基本上就是創造力、直覺和理性”。其研發團隊多，體制靈活，創新出現在交界的地方，客戶是日本戰略方法的核心。

戴明認為，美國的管理者認為可以效仿日本，卻不知道該效仿什么的。戴明提出：管理應為混亂的現狀負責，顧客是上帝，工序很重要，質量第一，要培養員工。戴明的戰斗檄文有力地濃縮在他著名的質量管理14條中：

1．設立持之以恒改善產品和服務的宗旨。

2．接受新觀念。

3．不再依靠檢查來保證質量。

4．放棄“誰的價格低業務就給誰”的實踐，改為與單一的供貨商合作，將總成本降到最低水平。

5．堅持不斷地改善規劃、生產和服務的每一個流程。

6．建立崗位培訓制度。

7．將領導階層制度化。

8．驅除畏懼心理。

9．打破員工之間的壁壘。

10．廢除針對工人的口號、訓詞和目標。

11. 廢除針對工人的數字定額以及針對管理層的數字化目標。

12．清理剝奪員工工作自豪感的障礙。廢除年度評比和獎懲制度。

13．有力地實行一套針對所有員工的教育和自我完善的計劃。

14．讓企業中的每一個人都參與完成公司的轉型大業。

從某種程度上來說，戴明的14條成了質量運動的誡命。戴明努力將質量從工廠車間搬到每位高管的辦公桌上，重新將質量塑造成了一種經營理念，甚至是生活的理念。

與戴明相似的是約瑟夫.朱蘭，朱蘭觀察了日本的管理實踐，并用他稱之為“質量管理”的方法培訓管理者和工程師們。

1951年，朱蘭出版了重要作品《質量控制手冊》。朱蘭認為，質量規劃、質量控制和質量改善乃三位一體。為了簡化并便于對照檢查，朱蘭繪制了一份“質量規劃路線圖”，呼呼用9個步驟讓質量“浴火重生”：

1．確定誰是顧客。

2．確定這些顧客的需求。

3．把這些需求翻譯成我們的語言。

4．針對這些需求開發一種產品。

5．優化產品功能，滿足我們和顧客雙方面的需求。

6．設計一個能生產出這種產品的流程。

7．優化流程。

8．證明該流程能在現有運營條件下生產出產品。

9．把生產流程轉換成運營流程。

這張簡單明了的處方箋讓質量福音傳遍了全世界。戴明和朱蘭馬不停蹄地在各地巡回講演，受到的歡迎不亞于專輯登上了公告牌榜首的搖滾明星。

也有一些企業考慮一個更根本的問題，重新發掘吃苦耐勞的草根管理經驗，重新考慮：競爭力、客戶服務、人力資源管理和領導四個關鍵領域。

“如果你想學習，那就要想最好的學習，觀察它們在做什么。”湯姆.彼得斯和羅伯特.沃特曼著作《追求卓越》一書影響巨大，“美國的問題在于，我們一味沉迷于管理工具，卻忽視了管理的藝術。我們的工具側重于衡量和分析。我們可以衡量成本。但光靠這些工具，我們并不能準確地闡明依靠……能生產出高質量產品的員工的價值所在。”

《追求卓越》歷年來暢銷不衰，奧妙就在于它傳遞了積極的信息，充滿樂觀精神。

彼得斯和沃特曼的結論可以提煉成八大關鍵特征。它們基本上經受住了時間的考驗：

1．貴在行動

2．貼近客戶

3．自主和創業精神

4．依靠員工促進生產

5．以深入基層的價值觀為動力

6．堅持團結

7．精兵簡政

8．松緊結合

彼得斯和沃特曼反對分析至上主義，認為管理是科學也是藝術，他們強調人甚于數據。

哈佛商學院羅斯貝絲.莫斯.坎特對企業活動考察細微，提出企業“授權”概念。她認為造就企業差異歸根結底還是靠人：領導者不但能幫助人們創造差異，還能引發大規模、大范圍的系列變革。只有一個問題：管理者比比皆是，領導者鳳毛麟角。

未來學家本尼斯成為領導學研究的開創者，一直思考領導力問題。曾對90位美國領導人作過領導力研究，從中確定4種常見能力：引導注意力、把握意義、贏得信任和自我管理。本尼斯說，引導注意力是一個愿景問題，他將領導力定義為“創造一個引人關注的愿景并將之轉化為行動并逐漸付諸實現的能力。”把握意義就是溝通，贏得信任就是“把追隨者和領導者聯系在一起的情感黏合劑。”“自我管理”表現在領導者能夠堅持不懈和自我認識，甘擔風險，敢于挑戰，但最最重要的還是學習。

領導者帶來了希望。

2018.11.03晚