閱讀書目：《瞬變》
閱讀時間：21:00-22:30
閱讀目的：學習推動改變的方法
閱讀心得：
第五章 找到感覺
問題的核心總是與改變?nèi)藗兊男袨橛嘘P(guān)而在最成功的案例中，行為改變大多訴諸人的情感面。即使最重視分析和定量數(shù)據(jù)的組織亦是如此。甚至自認為具備MBA思維的聰明人士也不例外。在最成功的變革方案中引領(lǐng)變革者幫助他人看到問題或者找到對策，憑借的不單是傳遞想法，還要影響他人的情感 。
改變的發(fā)生是因為領(lǐng)導者同時說服了大象和騎象人。
本書的觀點中非常強調(diào)影響情感，僅靠理性思考效果往往不佳，一旦情感被影響，才能爆發(fā)力量。
人們多半以為為改變發(fā)生的順序是：分析·析→思考→改變。先分析，再思考，最后進行改變。正常情況下這套模式可能行得通。如果你想降低打印店6％的復印成本，或者想要節(jié)省5分鐘的通勤時間，上述流程可以助你一臂之力，科特和科恩指出，分析性工具最能派上用場的的情境是“變量已知，假設極少，目的明確”
巨大改變的情境卻全然不同。人們碰到的大多數(shù)改變變量并不那么清楚，未來更是模糊不明，大象因為改變帶來的不確定性而拒絕改變。
幾乎所有成功的變革案例中，改變發(fā)生的順序是看見－－感覺－－改變。
能激勵大象的因素是情緒。特別是處于危機的情緒。
第六章 縮小改變幅度
已經(jīng)走完一段的長途旅程，似乎比從頭開始的短途旅程更加振奮人心。 鼓勵人們采取行動的辦法之一，就是讓對方感覺自己距離目標越來越近了。
書中的例子很好：
一家本地洗車店推出積分會員卡促銷活動。顧客每洗一次車就可以在片上蓋一個章，集滿8個章就能免費洗車—次：這家洗車店向另一批顧客發(fā)放了稍微不同的積分卡，顧客需要集滿10個章（而不是8個）才能享受一次免費洗車服務。不過他們可以“搶先起跑”，因為他們拿到的積分卡上已經(jīng)事先蓋好了兩個章事實上，兩組顧客要達成的“目標”—模—樣：購買洗車服務滿：次兌換免費洗車服務1次。但兩組顧客的心態(tài)卻大為不同：—種是從起點開始，另種則是已經(jīng)搶跑了20％的路程。幾個月后，從零開始的顧客只有19%換得免費洗車服務，預先蓋了兩個章的顧客則有34％達成目標（不僅如此，后者成功兌換服務所花的時間也更短）。
已一目了然，人們需要離目標越來越近來激勵自己。
