?我從小就是一個很孤僻的人，因為我生長的家庭里，我的父親特別霸道，我的母親特別軟弱，我的奶奶非常強勢，我的爺爺沉默寡言，而我又是三個子女中排行第二的，家中老大是個男孩子，所以從小就受到了母親的格外寵愛，家中的老三雖然是個女孩子，但因為她是老小，所以我爺爺非常寵愛她，把她捧在了掌心，家中好吃的好穿的都僅著她，我奶奶如果想管教她，我爺爺就會一直哭，哭到我奶奶不敢管才罷，而我在家中是那個最沒人關心的人，所以就養成了我孤僻、倔強和不愛與人打交道的個性。
象我這樣個性的人在家里是最吃虧的，而走上職場以后，雖然我工作很認真、勤奮、又好學能干，受到了管業務領導的欣賞和重用，但因為說話直，不善于與領導有效溝通而一直不受書記的喜歡，而行政人員的提拔必須要通過書記的舉薦才行，我在做辦公室主任期間經歷了四任書記，只有第一任書記很器重我，是他舉薦我做的辦公室主任的，但因他很快就退休了，后面的三任書記都不喜歡我這樣個性的人，所以我從1995年當上辦公室主任直到2016年謝任，一直得不到提拔。
前幾年曾經在開會時遇到了已經調到外單位任書記的我服務過的第二任書記，他調走時因為想多分一些錢而向我打聽系里的小金庫到底有多少錢？但任他軟硬兼施我都沒有告訴他，所以他調走以后很多年在路上遇到我都不搭理我，這次開會遇到，他就坐在我的前排，他扭頭看見我后開始調侃起我：“明主任，你當辦公室主任快二十年了吧？怎么還升不上去你想過嗎？”，我客氣地回答：“我水平不夠唄！”，他回道：“錯！你水平比很多干部都高，你就是不會處事，說話太直了！”。
?每個人在一生中都不可避免地會遇到關鍵時刻：向上司提出了精心設計的方案，卻被潑了一頭冷水；想和配偶好好溝通時，卻因管理不住自己的情緒反而說出讓對方反感的話，致使溝通最后變成了吵架；想關心、了解孩子的想法時，卻因說話技巧不當而使孩子覺得你是想窺探他（她）的隱私；想跟婆婆探討一下教育孫輩的方式方法時，卻被婆婆理解為你質疑她帶孩子的經驗，這些問題的產生都是因為我們沒有掌握在《關鍵對話》中的說話技巧。
?昨天利用晚上的時間我在《十點讀書會》上聽到了一本新書《關鍵對話：如何高效能溝通》，這本書的作者是美國的科里.帕特森等四人，但領讀的是趙曉璃，一位資深職業規劃師、職場作家，他把美國作家寫的這本書，用他的理解梳理成了五個章節的內容，他在講解這本書時插入了國內工作人員的案例，原書中的案例都是美國職場中遇到的案例，所以聽的案例比書中所列的案例更加接地氣，符合中國人的特點，他把每一次案例中不愉快的談話情景還原，并把書中介紹的方法用進去，讓大家在他每一步的講解中真正能學會具體如何把糟糕的關鍵對話反敗為勝，很值得細細品讀，我聽晚上反復聽了二遍后，今天早起又仔細閱讀了文字部份。
一、什么是關鍵對話？?
1、關鍵對話的定義：關鍵對話是指每個人身上都會發生的和他人互動行為，是指可影響你工作和生活的那些日常對話。
2、關鍵對話有三個特征：
1）對話雙方的觀點有很大差距；
2）對話存在很高的風險；
3）對話雙方的情緒非常激烈。
3、分析你跟別人的對話是不是屬于“關鍵對話”的方法：
1）存在不同的觀點嗎？
2）有強烈的情緒嗎？
3）對你構成很大的影響嗎？
我們把上述3點搞清楚后，才能真正了解自己跟別人的對話是否是關鍵對話，如果不是的話，最好的處理方法就是不予回應或者一笑而過。
二、如何掌握關鍵對話？
1、每個人在面對關鍵對話時，通常有三種反映：
1）逃避；
2）敢于面對但處理不當；
3）敢于面對且處理得當。
我老公就屬于第一類人，只要遇到關鍵對話時，他就開始不說話，用沉默應對一切他面臨的問題和沖突；我是屬于第二類人，屬于善良但不好欺負的反擊式人，我的性格跟《延嬉攻略》里的魏瓔珞特別象；而第三類人，雖然少，但確實存在，我們學校的大毛，黨委書記就是這類人，他曾經找我談過一次話，他對我的態度誠懇、熱情而說話又滴水不漏，使你聽了以后想反駁都無從下嘴，只能聽從他的安排。他是我校留校的學生，但留校以后基本上幾年就升一級，先升科級，后升副處，再升正處，又升副校，后直接由副校長升任了學校的黨委書記，而把當時任了七八年副書記的人給PK下去了，使那個副書記病倒住院了半年。
2、產生前兩種糟糕反映的原因：
1）人類的基因：人類在面對關鍵對話時，往往會下意識地采取人類而對危險時的最原始方式：暴力對抗或轉身而逃，而不是理性妥善地解決問題。
2）壓力狀態使我們近似白癡：如果我們沒有從小經過家庭的熏陶或長大后受過訓練，僅憑本能反應，我們往往會變成十足的白癡。
這是因為我們面對關鍵對話時，我們身體本能的反應：“血液迅速回流到我們的四肢方便逃離，此時高度缺血的大腦無法運轉，導致我們的思維短路，甚至會覺得”頭腦一片空白“”。
你們有過“頭腦一片空白”這類經歷嗎？我曾經有過！
3）我們被關鍵沖突問題難倒了：
（1）我們不知道如何開始關鍵對話;
（2) 我們很少在現實生活中看到成功溝通的模式。
由于頭腦中沒有一個正確的模式，我們只能憑本能反應，任由情緒牽制，做出不妥當的處理。
講個我自己的案例：在我任辦公室主任八年后，我們學校改革了提拔干部的機制，以前是由部門領導推薦，組織部進行考察的機制，而2003年后當時的吳校長改革了干部提拔機制，變成了個人申報，組織部組織人員進行現場答辯考核，再加到申報人工作單位進行紙制調查和申報人單位領導及相關職能人員談話相結合。
我因為一直跟書記處不好關系，我片面認為我肯定會因為他而提拔不上去，所以我校改革干部聘任制后二屆改選我都沒有申報過副處級崗位，有一次在上班的路上遇到了吳校長，他對我的印象一直很不錯，那些年我們學院總組織各種各樣的聚餐活動，每次他都很積極地來參加，還跟我合唱過歌，跳過舞，每次他還夸贊我組織的活動很精彩，所以這次吳校長遇到我后順便就提了一句：“明主任，為何在競聘副處時你不申報？”，讀了這本書后我才知道這場對話其實是對我的職業升遷的“關鍵對話”，而當時我并沒有重視校長的這句問話，只是笑笑回答：“我能力不夠”，校長聽我回答這句話后好象還想說什么，但我們已經走到了辦公樓門前了，正好有別人喊校長，校長看了我一眼后就朝那人走過去了。
昨晚上我讀完這本書后仔細想了想，如果當時我處理好了這次關鍵對話，那么我的人生是否改寫了？比如：當校長問出我為何不申報副處時，我回答：“校長，我也正為自己的職業生涯如何發展而困惑呢，您是否有時間對我進行指導一下？”，相信校長聽我這樣回答后，他肯定會跟我定一個時間來幫助我理清職業發展的思路，并且分手后他也會進一步思考適合我升遷的崗位，給我提出一個適合我申報崗位的建議。
因為領導跟部下不會隨意提出一個問題的，他當時提這個問題肯定是在觀察我的態度，如果我有積極上進的需求，那么他就會幫我一把；但如果我不想上進，而學校里想上進的人很多，每天找他匯報思想、要求崗位的人也很多，他為何非要提拔我呢？
在2016年我競聘6B崗失敗后心有不甘，所以找了人事處長談話，他跟我很熟，曾經在1995年一起去湖南招過生，招生時我是科長，他才是一個學生隊的普通教導員，而招生回來后，他開始平步輕云當上了副書記，幾年后升了正處長。他直接就跟我提出我的缺點，他說：“明主任，我清楚你的能力和為人，但為何你不去找一下其他領導呢？他們并不清楚你的能力和為人啊！這次競聘報名的人有60多名，只選出十幾名升6B，而評委是九位校領導和我們機關的幾位領導，你自己想想這些領導中有幾人能叫出你的名字？”，我聽了不服氣地說：“我申報的材料里都寫有我的能力和資歷了啊？”，他笑道：“領導多忙啊，哪有時間看你寫的材料？他們一進場都是把推薦表格拿來劃十幾個勾然后就匆忙趕去開各種會議去了。他們當然會劃自己認識的人了，你能要求這些領導在百忙之中挨個看你們六十多人寫的材料嗎？”。
這次競聘成功的人里有我相交多年的閨蜜，她是中學畢業參的軍，從工廠調到了我們學校辦公室做行政秘書，一直做到退休前競聘成功6B崗，她的退休工資也因此比其他職員多了一些。她競聘前拉我一起找校領導和有關參加評審的幾個關鍵崗處級領導（包括我找的人事處長），我拒絕了她，我片面地認為領導的眼睛是雪亮的，我當了二十多年的辦公室主任還需要象她一樣找領導嗎？結果顯示，領導的眼睛是瞎的，以前的老校長知道我的能力是因為他經常參加我組織的餐飲活動，而如今的校長和書記上臺后很少跟我有過交集，其他副校領導更是連面對的機會都沒有，有的即使見了面也不清楚我是誰，因為見面時我沒有主動向前跟領導介紹我自己。
有時候機會來了沒有把握住會造成一生的遺憾，中國有個俗話說得特別惦切：“過了這個村就沒有那個店了”。
3、如何掌握關鍵對話？
1）營造安全的氛圍；
2）找到共享觀點（利益共同點）；
3）最愚蠢的行為就是迫使對方接受我們的觀點。
4、”沖突應對三步走“：
1）關注你的真實目的；
2）拒絕”傻瓜式選擇“：所謂”傻瓜式選擇“就是非此即彼的選擇，沒有拓展出更有價值和意義的目標。
3）高情商的核心在于清晰的頭腦。
5、當談話的安全因素出現危機，該如何有效化解？
1）在必要的時候向對方道歉；
2）利用對比法消除對方的誤解；
3）提出共同目的。
這本書中還提到了很多處理關鍵對話的技巧，比如“綜合陳述法”和“如何擺脫情緒的控制”等方法，結合案例的分析，使我們在閱讀的過程中一步一步地體會說話的技巧所帶來的實際效果，使讀過的人受益匪淺，希望仍然還在職場拼殺的或有經營婚姻需求的財蜜們都來讀一下這本書。
