大綱
- 核心產品/服務
- 目標用戶
- 盈利模式
- 首批用戶
- 成本分析
- 競品分析
- 書店選址
- 政策風險
傳統書店，只是一個售賣書籍、音像制品的商業形態。傳統書店的衰落是事實，原因可能有很多：電商的崛起、智能手機的蓬勃、年輕人閱讀習慣的改變等待。傳統書店一定行不通。
i. 核心產品/服務
單純售賣圖書和音像制品肯定不行。
我們都希望這個書店是一家以“閱讀體驗”為核心的產品的新型書店。有個性特色的閱讀體驗店。
與其說是一家書店，不如說是一個閱讀體驗館。它一定比用戶自己在家讀書要爽，一定比閱讀電子書要爽，一定需要說服用戶從家里走出來，放下手機和Kindle，來書店消費。
Q1：具體的產品/服務形態應該是什么樣的？需要根據目標用戶和產品定位來構思。
最小可行性產品的概念：在初期，產品形態必須有小而有特色，可以用盡可能低的運營成本來嘗試。一旦發現行不通，可以迅速放棄去嘗試其它方向。
主題書店
- 二次元漫畫主題
- 軍事主題
- 影視主題
- 哲學主題
- 時尚主題
- 體育運動主題
- 文藝小清新主題
- ......
ii. 目標用戶
- 有閱讀習慣的人群
- 追逐時尚生活方式的年輕人
所有書店都希望盡力留住有閱讀習慣的用戶，很明顯這部分人是紙質書籍消費的主力。但問題是：
傳統書店的衰落已經證明，僅僅這部分用戶遠遠不夠。生活節奏加快，年輕人生活壓力導致這部分用戶的閱讀時間碎片化嚴重，紙質書籍越來越不受歡迎。
這類人群，普遍更重視閱讀本身的體驗，基本上在家里就可以實現，對外界的需求停留在買書這個環節，很難吸引他們走出家門
所以，必須讓更多的人從理念上建立一個觀點——閱讀像健身一樣，是一種時尚、炫酷、有益的生活方式。將目標用戶從已經有閱讀習慣的群體拓展到時尚群體，滿足他們裝逼的需求，緩解他們的知識焦慮。
Q2：如何找到這些人？
進一步的問題：如何有效率地，低成本地找到這些人？
iii. 盈利模式
每用戶平均收入（ARPU）：average revenue per user，有時也稱為“客單價”
ARPU是一個可以簡單區分商業模式的指標。通常簡單分為兩類：
- 大量用戶 + 低ARPU：即每個用戶只產生少量消費，但用戶量巨大。類比超市
- 少量用戶 + 高ARPU：用戶量少，但用戶消費能力強，每個用戶產生大量消費。類比奢侈品店
在書店這個場景中，受場地空間和營業時間的限制，用戶量不太可能做大，所以盈利模式的探索方向應該是較高的ARPU。
書店的盈利途徑大致有以下幾種：
- 圖書/音像制品銷售
- 衍生經營活動收入，如餐飲類
- 書店會員費
Q3：我們的盈利模式？
iv. 首批用戶
我們缺少資源，書店一定要面臨冷啟動的過程。冷啟動最困難的地方在于如何精準地找到首批用戶。完美的冷啟動，要用驚艷的體驗打動首批用戶，讓他們產生重復消費，產生自發傳播。冷啟動階段，盈利不是主要目的，實現用戶的自發傳播更重要。
Q4：如何精準的找到冷啟動所需要的首批用戶？
v. 成本分析
成本結構決定行業形態。書店的成本有：
- 房租
- 裝修成本
- 物料成本：圖書、家具、音響、投影儀、網絡設備等
- 各種手續費（政策性）
- 注冊公司的費用
- 商標注冊費用
- 消防合規費用
- 經營許可類手續費用
- 運營成本
- 人員工資
- 水、電、燃氣
- 食物、飲品
- 用戶獲取成本：非常重要的組成部分，經常被忽略
- 互聯網支撐類服務費用（公眾號維護、小程序等）
- 機會成本
大致是你或者瀟爺不開書店，而選擇去工作時的工資
其中，前3項是固定成本，即只要開店在正式經營之前就會支出的成本，后面是可變成本，因為經營活動產生的成本，只要經營終止就不在產生。
Q5. 每項成本的具體數字是多少？
創業初期，應該盡力減少固定成本，降低創業風險。
vi. 競品分析
市場規模不重要，重要的是看看當前書店的經營現狀，包括客流量、成本、以及用過哪些手段，有效和無效都算，無效的更有意義。
搞清楚現在這些競品書店的成本結構和利潤構成。
競品：三聯韜奮、誠品書店、光合作用
vii. 書店選址
具體選址要考慮目標用戶和房租成本
如以學生為主，則考慮高校附近或大學城。
如以城市白領為主，則考慮景區或BCD
視具體情況而定
viii. 政策風險
經營書刊類商品有政策風險，要考慮到越來越嚴格的言論管控。
