工業時代的「遺產」
人的機械重復性工作早已經被技術發展的產物所承接，比如機器。簡單智力型工作也在開始被新技術發展的產物所承接，比如機器人。我們的工作越來越偏向于那些帶有模糊、不確定性的工作，比如創造性工作。
和所有工作一樣，創造性工作也是一個獲取輸入，加工，產生輸出的過程。信息在這個過程中流動，傳遞。可以說我們都是基于信息流在進行協同和工作。如何對待信息，決定著你工作的成效。
個人作為信息流當中的單個節點，從上游節點獲取信息，加工后再傳遞給下游節點。
那么第（一）個問題來了：你能否完全、準確地從上游獲取到你需要的信息？
然后第（二）個問題：你是否可以準確知道下游需要你給他哪些信息？
如果對這個兩個問題的答案都是——是，那么整個過程中，信息只需要單向流動就可以保證事情順利搞定。
現實中，確有這樣的工作模型，這就是「生產線」。輸入和輸出就可以是完全確定，要做的事情高度標準化，不需要（甚至排斥）任何的非預期。所有的步驟講求的都是『精準』——不多不少剛剛好。差異、不精準在這種情況下帶來的結果就是殘次品。
這是基于確定性的系統。它簡單直接，易于掌握，于是我們開始習慣用這樣的方式來看待工作。即使我們已經遠離工業時代，在信息化時代里從事高智化的工作，還仍然覺得別人給的信息輸入和我們給別人的輸出都應該是精準的。
所以我們經常聽到，大家對上游說『這個我已經知道了』，對下游說『這些你不用知道』。
然而，我們大多數人在做的是智密工作。它天然帶有模糊性，不確定性。
這就造成了，我們沒有人能夠準確判斷我們的信息需求。因為智密性的工作的不確定性，決定了信息加工過程是模糊的，無法提前了解的。所以自然，我們也就不知道什么樣的輸入，對于這個加工過程是精準而足夠的。
或許你看過這個「快樂傳真」的游戲，第一個人要怎么才能知道，后續的人會怎么加工，需要什么樣的初始信息輸入？
應對模糊性和不確定性的方法是在做的過程中不斷試錯找到的。這個試錯與探索的過程是帶有偶然性的。創新過程中的X元素到底在哪里，沒有人可以給出答案。它不是通過刻意尋找就能找到的，就像打開燈去尋找黑暗一樣。
我們能做的，是為X元素的出現創造額外的空間。然后等著它出現在空間的某個地方。創造額外空間的方法就是——「冗余溝通」。
不要追求簡練、僅僅夠用的溝通——你以為有用的最后可能根本用不上。我們必須調整一些思維方式，對那些你也不知道未來是否用得上的信息持開放態度，積極獲取冗余信息，也把冗余信息傳輸給下游。
冗余溝通的好處
第一，冗余信息帶來對問題的充分理解，甚至是全新的理解。
這樣的例子在開發團隊中太多了。不同工作的人，看待同一則信息的方式可能完全不同。舉個例子，從市場或者潛在客戶那里得到一則反饋，做開發的同學可能覺得有了新的靈感可以做出更漂亮的方案來，而做產品的同學可能覺得這個暫時都不用做了。
第二，冗余信息幫助你發現新的問題。
新的問題是那些你之前不知道你不知道的問題。發現新的問題通常是打開一個新的視角，其意義遠大于為老問題發現一個新的方案。只有抱著冗余的心態，積極對待外界的”無用”信息，通過這些信息去試用別人的角度和思路看問題，才有發現新問題的機會。
敏捷和精益強調快速迭代可用產品，就是為了更早從用戶那里獲取他們看待產品的方式和視角，這些看法經常是團隊自己忽略和根本不知道的。而實際上除了用戶，在團隊內部就有許多洞見可供發覺。
第三，冗余信息帶來的融合才是最好利用模糊性的武器。
模糊性很好。確定的東西是脆弱的，模糊的東西才富有生命力的。創造的過程，就是試圖在模糊中探尋出新的路徑。
面對同一團模糊，不同團隊所探索出來的路徑是跟他們自身的DNA相關的，因為這個探索過程一定是基于團隊當中每個個體擁有的信息，相互碰撞而發生的。我用信息碰撞這個詞，而不是信息交換，因為交換是目的性明確的行為。而碰撞，是沒有目的性，結果不太確定的行為。我們要用不確定的行為，破不確定的問題。
第四，冗余信息帶來更好的執行。
在如今的工作環境中，無論你是公司老板還是一線員工，你的工作完成都依賴著別人工作的完成。當你需要別人去做一件事情，給予冗余信息可以讓別人更加好地執行，比如背景信息、原因和目的、它和其他任務之間的關系等等。
美國著名的物理學家，諾貝爾獎得主理查德.費曼，在他的演講中曾將提到一個例子，剛好能很好地說明這件事情。二戰時期，美德兩國的科學家都在競相研究原子彈。費曼作為科學家被邀請加入項目。這當然是一個高度涉密的軍方項目，所以項目領導團隊拒絕把項目信息透露給一線的工作人員。項目中有一個分離鈾的工廠，工廠的管理層知道他們在為軍方分離鈾，但不知道這些鈾做成的炸彈威力如此駭人。而工廠里的那些一線人員，根本不知道自己在分離鈾。
這正是軍方希望看到的局面。
而費曼到廠后發現安全隱患岌岌可危。工廠管理層知道危險性，所以制定了他們覺得可以保障安全的工作規范，但費曼在現場看到的情況是：無人遵守。費曼當即向上層申請披露項目真實信息給所有人，并且讓他們知道原子彈的基本工作原理。原因很簡單——除非他們理解其中的原理，否則就不可能理解并遵守那么一大堆規則。
最后，很重要的一點是，冗余信息有助于推進真正的平等。
冗余的信息溝通方式，意味著盡可能多的信息共享。這對于官僚機構來說是致命打擊。信息共享是賦權的基礎，和第一步。
現代的扁平化組織結構的出現，是為了適應快速的社會和商業環境的變化。但真正的扁平不是體現在組織的層級結構上的，而是體現在是否有更多的信息在全公司范圍內被分享。不然，只是更多信息被壟斷在少數節點上了而已。
信息冗余帶來的信息在整個組織內的廣泛分布，讓組織的各個節點更加平等，也更加有活力。
怎么做
冗余的度，是一個平衡，冗余的方式，則像一個技巧。
- 一封郵件，你是否能判斷除了對話雙方，里面的內容還跟誰的工作相關？
- 一則線上討論，是應該私聊還是在群里聊？
- 每日立會，你是言簡意賅還是透露細節？
- 公司文件服務器的權限設定，是共享原則優先還是謹慎保密原則優先？
- 小團隊的重要討論和決定，需要不需要在大團隊同步時做適當披露？
- 公司的財務信息，要給所有人看嗎？
- ……
- 當別人在討論項目中的某個復雜問題時，你應該去旁聽甚至參與進去嗎？
- ……
這些都是度的事情，而不是對和錯的事情。度在哪里是根據你所在的環境而言的。
我自己的原則是：
1.? 如果是push給別人的信息，盡量做到冗余但少打擾。這需要信息的發送者比較注意，還要接收信息的人能夠充分理解。比如通過郵件、IM消息做冗余溝通，可能需要雙方對于冗余溝通有共同的認識。
2.? 如果是默默存在的信息，不會主動對別人進行干擾，比如博客、置于某處的報表、系統的權限等，那么『分享一切』應該是默認選項。
無論如何，只要抱著盡量冗余的傾向去做溝通，就已經比抱著盡量簡單的傾向去做溝通，前進了一大步了。
接下來，每當你又想說『這個我已經知道了』『這個他們不需要知道』，請打斷自己，停下來想想是不是應該冗余一下？
