作者：沈嶺 專偉 Zest Learning
導(dǎo)讀：OKR源自英特爾，在谷歌、Facebook等知名企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大并助力眾多組織成功轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新并實(shí)現(xiàn)指數(shù)級增長。本文節(jié)選自《培訓(xùn)》雜志2017年1月刊,由《培訓(xùn)》雜志記者吳逸芳根據(jù)專偉Zest Learning首席顧問沈嶺老師的OKR公開課程內(nèi)容編輯提煉而成，對于全方位了解OKR有非常大的幫助！這也是專偉Zest Learning OKR谷歌+英特爾實(shí)戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的研究和實(shí)踐成果之一。
OKR（Objectives-Key Results 目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法）適用于企業(yè)高速擴(kuò)張、面對不確定的業(yè)務(wù)模式時期，有助于建立公平透明的企業(yè)文化，激發(fā)員工的自驅(qū)力。1954年，管理大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出了目標(biāo)管理（MBO，management by objectives）的概念。1976年，英特爾為實(shí)現(xiàn)從存儲器到處理器的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人兼CEO安迪·格拉夫（Andy Grove）發(fā)明了促使員工同步工作重心、統(tǒng)一目標(biāo)、“上下同欲”的方法——iMBO。之后，英特爾的員工約翰·杜爾（John Doerr）將iMBO引入谷歌并發(fā)揚(yáng)光大，升級為OKR（Objectives-Key Results）——目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法。
用關(guān)鍵結(jié)果促成遠(yuǎn)大目標(biāo)
在商業(yè)模式穩(wěn)定、業(yè)績穩(wěn)步提升的企業(yè)，KPI是員工業(yè)績考評的重要工具。但是，很多企業(yè)定下了宏大的目標(biāo)，追求指數(shù)級增長，這時，KPI往往會暴露出局限。而OKR則能夠突破這種局限，激發(fā)員工的主動性與企業(yè)發(fā)展?jié)撃堋?/b>
Objectives-目標(biāo)即一個具體的方向或承諾，鼓勵設(shè)置足夠挑戰(zhàn)的目標(biāo)，以激發(fā)出員工的野心和熱情去實(shí)現(xiàn)它。
目標(biāo)不應(yīng)超過3~4個。好的目標(biāo)應(yīng)集中在重要的事情上，通常以年為期，并且盡量用SMART原則描述、觀察、測量。
Key Results——設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果（KR）
關(guān)鍵結(jié)果即達(dá)成目標(biāo)所需的可預(yù)見、可衡量的里程碑，每一個目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)有3~4個。關(guān)鍵結(jié)果通常以季度為期，每一關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)包括數(shù)個具有時間節(jié)點(diǎn)的交付物，直至最終完成目標(biāo)。
設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時，一定要注意是否有助于目標(biāo)達(dá)成，如不能則應(yīng)及時調(diào)整。好的關(guān)鍵結(jié)果能夠確保目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，可以描述業(yè)務(wù)交付結(jié)果或個人發(fā)展期望。應(yīng)避免將日常工作寫進(jìn)關(guān)鍵結(jié)果，防止出現(xiàn)“寫不寫OKR事情反正都要做”的誤區(qū)。
支持增量業(yè)務(wù)
初創(chuàng)公司，抑或是大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革，都希望業(yè)務(wù)能夠從存量市場往增量市場突破，甚至實(shí)現(xiàn)指數(shù)級的增長。這是一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)，相應(yīng)的，業(yè)務(wù)模式也必須有所轉(zhuǎn)變，才有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。甚至有時候，目標(biāo)或許還不那么明晰，業(yè)務(wù)模式更是需要探索。
在這種情況下，設(shè)置KPI比較困難，而OKR則更能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考，用相對一致的語言設(shè)定和調(diào)整目標(biāo)，進(jìn)行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，并與員工清晰溝通，讓大家了解公司的戰(zhàn)略變革，調(diào)動整體資源朝著同一方向努力。同時，支持創(chuàng)業(yè)或者變革的過程中不斷試錯，幫助企業(yè)面對不確定性，尋找業(yè)務(wù)的突破點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，共同實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革乃至指數(shù)級增長的遠(yuǎn)大目標(biāo)。
如OKR的實(shí)用情境圖所示，在存量發(fā)展的狀況下，且業(yè)務(wù)模式確定時，KPI無疑是個好選擇；從存量市場往增量市場突破且模式確定時，KPI與OKR結(jié)合是比較有效的績效管理方式。而當(dāng)業(yè)務(wù)模式不確定時，無論是存量市場還是增量市場，OKR都更適合。
科學(xué)制訂OKR
設(shè)定OKR時，除標(biāo)準(zhǔn)的流程外，還需要注意以下要點(diǎn)：
適當(dāng)精確衡量：
鼓勵運(yùn)用SMART原則衡量OKR的最后結(jié)果，而這意味著在一開始，OKR的制訂就得精確。但是這并不需要簽訂任務(wù)書，而是通過商談的方式解決，也不是硬性要求，在“摸著石頭過河”的過程中，OKR可以不用拘泥于SMART，而是在做的過程中不斷完善。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者在心中應(yīng)對保底OKR有數(shù)，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向著挑戰(zhàn)性O(shè)KR努力。
注重溝通：
建議領(lǐng)導(dǎo)者每兩周與團(tuán)隊(duì)成員面談，溝通OKR實(shí)施狀況，幫助解決困難、及時調(diào)整、聽取員工建議。而在溝通的時候，領(lǐng)導(dǎo)者要注意盡量讓員工思考并表達(dá)想法，不要做過多干預(yù)。
與企業(yè)使命、愿景看齊：
OKR必須與企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并寫進(jìn)OKR表單，以讓每個員工都銘記于心，并以此思考自己真正應(yīng)該做什么。這樣，即使公司業(yè)務(wù)調(diào)整較快，OKR也能具有一定的穩(wěn)定性。并且，OKR是由員工主導(dǎo)的，可以根據(jù)變化在需要時調(diào)整。
不需要目標(biāo)分解：
OKR不用將目標(biāo)自上而下分解到每個團(tuán)隊(duì)成員，而是將目標(biāo)公開，由團(tuán)隊(duì)與成員自己思考，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我可以做什么，應(yīng)該做什么，所做事情的價(jià)值與意義，從而制訂自己的OKR。
先試點(diǎn)再推廣：
OKR可以在整個組織中使用，也可以先在團(tuán)隊(duì)中試點(diǎn)，進(jìn)而推廣到需要的部門。首先應(yīng)建立起OKR相關(guān)的共同語言，必要時還可引進(jìn)具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的外部專家資源予以指導(dǎo)。此外，要給予員工充分的主動性，如果有成員認(rèn)為某項(xiàng)工作對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)十分有好處卻不在OKR里，也可允許他在有余力的情況下去實(shí)施。
打造透明且主動的績效文化
OKR不僅是一種適用于企業(yè)高速增長、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型變革時期的業(yè)務(wù)和目標(biāo)管理工具，還有助于激發(fā)員工自驅(qū)力，建立公開主動的企業(yè)文化，并融入績效管理，打造卓越管理流程。
配合人才發(fā)掘：
OKR會讓組織考慮招聘更多Y型員工 （有關(guān)X、Y理論，請查閱有關(guān)MIT-麻省理工知名學(xué)者道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）的研究成果），也是發(fā)現(xiàn)高潛人才的參考工具。員工若能做到OKR的制訂與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，具有一定的組織影響力，并經(jīng)常能夠完成自己的OKR，就必定是真正的高潛人才。
重視基層員工：
按照“公司-團(tuán)隊(duì)-個人”的順序制定OKR時，OKR的目標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)層與員工共同商討而來，鼓勵各級OKR都對員工公開，激勵員工自己發(fā)掘有價(jià)值的工作內(nèi)容，創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境。
在這種環(huán)境下，員工承擔(dān)更多具有挑戰(zhàn)性的工作，被賦予更大的責(zé)任和自主權(quán)，甚至可以參與決策和管理；領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能則是定期、相對高頻地指導(dǎo)和服務(wù)，鼓勵放手讓員工去思考、去嘗試，60%的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果可以根據(jù)基層的建議修改或調(diào)整。
帶動團(tuán)隊(duì)有效溝通：
OKR提供了一個結(jié)構(gòu)性的方法，專注于整個公司的短期、長期目標(biāo)與可交付的結(jié)果；便于部門、團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不同部門坐下來討論彼此團(tuán)隊(duì)和公司的OKR，互相了解對方的工作內(nèi)容，資源也能因此得以集中，避免沖突、浪費(fèi)；通過溝通、評估和調(diào)整，確保實(shí)踐關(guān)鍵結(jié)果能夠達(dá)成目標(biāo)。
與績效管理軟性銜接：
OKR不是績效管理工具，而是通過業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理，思考如何將目標(biāo)落地，重在目標(biāo)設(shè)置與過程管理，之后再與績效管理掛鉤。
績效管理≠績效考核
現(xiàn)今，很多所謂的績效管理還停留在考核階段，只看結(jié)果，不問過程，通過對結(jié)果的考評，評判員工的表現(xiàn)，或者據(jù)此將員工分級甚至作為淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，員工通常疲于完成考核指標(biāo)，很少在不考核的地方花費(fèi)精力。而績效管理在注重結(jié)果的同時也關(guān)注過程，鼓勵員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和各級OKR，做一切真正有助于組織發(fā)展的工作。
融入績效管理：
OKR能夠輕巧地將績效管理日常化，與招聘等其他模塊相配合。OKR可以獨(dú)立使用，也可以用于考核，納入績效體系，并與薪酬掛鉤，但絕不是績效考核的唯一指標(biāo)。在實(shí)施OKR的過程中，也可從績效體系的設(shè)置上進(jìn)行引導(dǎo)，確保OKR的實(shí)施受到重視。
建設(shè)卓越領(lǐng)導(dǎo)力：
管理者應(yīng)在所做的事情上追求卓越，建設(shè)具有高度生產(chǎn)力、積極上進(jìn)的員工隊(duì)伍，著重建立兼顧的上下級關(guān)系。OKR可以幫助管理者建立完整的計(jì)劃流程，鼓勵主動性與抓住重點(diǎn)，提倡將精力放在最重要的事情上，并通過管理者與團(tuán)隊(duì)成員持續(xù)與定期地溝通，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)氛圍提升與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，共同打造卓越管理流程。
注：專偉Zest Learning 的OKR實(shí)戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)由來自谷歌+英特爾背景的資深顧問組成，在OKR的研究、導(dǎo)入與輔導(dǎo)領(lǐng)域已耕耘數(shù)年并已為眾多知名企業(yè)如諾亞財(cái)富、微盟、九言科技、360（花椒直播）、新奧研究院、中航國際、中智關(guān)愛通、用友云、玫琳凱、歡聚時代（YY）、多益網(wǎng)絡(luò)、獵豹移動、騰訊（投資企業(yè)）、經(jīng)緯創(chuàng)投（投資企業(yè)）等知名企業(yè)提供OKR相關(guān)導(dǎo)入和輔導(dǎo)服務(wù)
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