職場的法則就是交換，交換的核心就是結果，有結果有報酬，無結果無報酬，無結果的人在剝奪有結果人的結果；?經營的過程就是刪除的過程：1.刪除對公司貢獻小的產品2.刪除對公司貢獻小的客戶3.刪除對公司貢獻小的員工做企業：一米寬，一萬米深；針鉆精神將軍有劍不斬蒼蠅，將軍趕路不追野兔；進窄門才能走遠路退出成本越高，關系越穩定【目標規劃】1.保底目標制作方法：①按照過去2-3年目標達成的平均數②按照上年度業績完成的70%-80%③按照公司盈虧平衡點；若保底完不成，員工做辭退或降級處理；只有基本收益；安排外出學習；2.平衡目標：績效考核和目標責任書的依據制作方法：正推法，反推法3.沖刺目標平衡目標的1.2-1.5倍之間；完成沖刺，員工可以做晉升申請；超出額提成翻倍；可以給出固定獎勵，如車，房，旅游等；4.對賭目標下級對上級發出的挑戰，賠付比例1:1-8倍之間；?組織系統的核心：責任下沉，利益內嵌，目標統一，利出一孔利出一孔，其國必興，利出兩孔，其國必散利出三孔，其國必衰，利出四孔，其國必亡?組織系統的目標：管理自循環【績效考核】員工不會關注你所關注的，但是員工一定會關注你所考核和要求的；一、績效考核的關鍵要素1.做什么考核什么2.要什么考核什么3.擔心什么控制什么4.考核什么將得到什么5.不可量化的盡量不考核6.多用定量指標，少用定性指標7.多用正向指標，少用負向指標考核提前，結果提前，考核提前，自我退后，考核提前，控制人性；人性的三大特點：拖延，懶惰，健忘越考核越相信，越相信越考核對于復雜的人要學會單純，對于單純的人要學會嬰兒般的單純；二、績效考核指標數提取1.基層4-7個，關鍵指標1-2個2.中層5-10個，關鍵指標2-3個3.高層7-14個，關鍵指標3-4個建議：績效考核指標數最多不要超過15個三、績效考核權重占比1.基層業績類：行為類=85%：15%2.中層業績類：行為類=80%：20%3.高層業績類：行為類=75%：25%建議：單項指標考核權重占比最大不要超過35%，最小不要低于5%,績效考核權重占比最好是5的倍數，企業考核初期可只考核業績類，不考核行為類，也可以業績類比行為類指標均為75%：25%；一個人心智模式不端正，能力越強越反動大人物都是死在小事上，小人物都是死在大事上小用看業績，大用看品行業績就是話語權，品行才是通行證企業管理過程中，對弱者的關注就是對強者最大的侮辱和打擊四、關于行為類指標的處理辦法1.沒有造成后果放過，造成后果的按照業績指標考核2.若要得到最高分需找到相關證據證明3.行為指標只要有一次錯，整項即為零分4.行為類指標的計分按最差的一次計分行為類指標提升1分，業績提升100%五、管理禁忌老板或管理層尤其擅長下達目標與指標，在員工完成目標的過程中，缺少對員工的培訓，陪伴與輔導，員工不能真正掌握達成公司目標過程中的方法，工具和路徑，績效考核不是一味的要求與指責，更多體現在過程中的陪伴與輔導；?員工離職線：7天線：無存在感30天線：無流程90天線：無結果365天線：無未來?績效考核是站在現在，對過去的工作做出評價，對未來的工作做出調整與安排，更好完成公司目標的動態的過程；?績效考核必須老板親自掛帥，一把手牽頭，各部門負責人全程參與，人力資源部做配合的過程； 績 效職責目標 紀律 品行工資獎金 榮譽 晉升薪（錢） 酬（愛） 物質 精神六、績效考核的意義績效考核就是為了修正員工達成公司目標過程中所有的行為準則；七、優秀干部的五大標準干部強則團隊強，腰硬則業績硬1.凡事與我有關（公司興亡我的責）2.一出現給人希望（高人造場，君子捧場，小人破場）3.一張嘴成就別人（心中有尺才會口中有度）4.一干事讓人有念想（一個人可以計算，但永遠不要算計）5.一出手就有結果（人不會跟著人走，但人會跟著錢和愛走）八、績效考核的核心你把員工當工具，員工把你當玩具；認同比執行本身更重要，放棄比執行更簡單；老板的決心就是員工的信心，員工的信心就是企業的未來；決定一場戰役的勝與負是如何調動一線戰士的戰斗熱情；一切的智慧來自于一線，一切的解決方案來自于一線；?薪酬的發放要具備激勵性，及時性和驅動性；?薪酬要讓員工莫名其妙的興奮，無可救藥的樂觀；【組織架構】一、組織架構的作用1.組織架構圖就是一家企業未來行車路線圖2.組織架構圖就是一家企業市場布局規劃圖3.組織架構圖就是一家企業管理的倫理之圖4.組織架構圖就是一家企業利潤稅務規劃圖二、組織架構的四大平級1.董事會和監事會2.生產部和研發部3.營銷部和客服部4.總經理和財務部三、企業當下架構當中常見的問題1.組織架構中隱藏了一些部門，由老板代為行使職責，比如產品研發，審計，大客戶銷售等，所以并非全面的組織機構圖；2.由于未開展獨立核算，很難規劃股權激勵，無法整合到行業人才，導致企業“有架無人”；3.組織架構中職務名稱過高，任職者未承擔相應的責任和考核目標，導致名頭太虛，本該叫財務經理卻叫財務總監，本該叫營銷經理卻叫營銷總監；4.職業生涯規劃不確定，不能明確員工在組織機構中的上升圖，導致員工工作不踏實，不下沉；5.各部門間部門職責配合不清晰，導致各部門間有部門墻，企業應該“拆墻”，采用共同分紅制形成共同體，在溝通上采用端對端的管理，在一個企業中，任何一個人均可以聯系其他任何人開展工作的配合，而無需經過匯報與審批；6.企業職業規劃不確定，職業經理人多為打