作者：[日]富田和成，日本特大金融科技平臺CEO，暢銷書作家，PDCA控。
●PDCA是企業強有力的管理模式
作者是活在自己的世界里嗎？講了一堆假大空的話就有了這種“如果”
說到這里，如果各位讀者的思路已經開始發生轉變，相信此書的目的也就達成了一半。
5.覺得問題改善了便可以萬事大吉
關于PDCA中的A，一般人都把它翻譯成日文的“改善”，我卻寧愿把它翻譯成“調整”。我不希望大家只一味地強調“改善”，而忽視了對自己能力的“拓展”。
●充分認識PDCA的規模效應
所有PDCA不僅包含自身上一層面的PDCA，同時也包含將其自身細化的下一個層面的PDCA。
●從事券商時期實際經歷過的高效PDCA工作術
只要持之以恒，每天堅持運轉PDCA，數年之間的差距轉眼間就會不復存在。
●越深入就越讓人感到其樂無窮
讓人感到焦慮、疑惑、躊躇不前的原因不外乎以下三點。·不知道自己最終想要得到什么樣的結果（目標不明確）·不知道自己目前所做的努力是否值得（方向不明確）·不知道自己現在的做法是否應當繼續（手段不明確）
不弄清楚這些事情，就無法激起內心的熱情。處在這種情況下的人，遇到問題也沒有勇氣主動解決。
●何為高效PDCA工作術？
制訂計劃，具體實施，成果驗證，重新調整。一個循環結束后的成果產出，成為下一個循環的改善方案，或者叫作拓展方案。
這一方案反映在下一個循環當中，同時開啟了新一輪的計劃、實施、驗證和調整。
1.計劃（PLAN）
目標制訂得越具體，目標與當前所處位置之間的距離就越明確。距離明確了，未來一年中應當付出的努力，即必須解決的課題，或者應當采取的路徑就會越清晰。
4.調整（ADJUST）
通常第四個階段被稱為“改善”或者“行動”（ACTION）階段，本書則把這一階段稱為“調整”（ADJUST）階段。
調整方案，歸納起來有以下四大種類?！傮w目標的調整·對實施計劃的大幅度調整·對解決方案以及具體措施的調整·不需要調整
●步驟一 定量化目標管理（設定KGI）
1.設定目標的截止日期
2.目標的量化管理
大忌，自省
如果不設定具體日期，很容易使人產生走一步看一步的想法，結果勝負成敗只能靠碰大運。
3.盡可能將目標具體化
理想的目標值通常應當是一到三個月。
這個期限，無論對于個人還是對于整個團隊的成長都給予了充分的時間（當然那還要取決于目標的具體內容）。通常認為，這期間環境不會發生戲劇性的變化，更有利于制訂出行動計劃。有利于制訂行動計劃，同時意味著能夠始終使團隊保持高漲的熱情。
●步驟二 找出目標與現狀之間的差距
目標確定之后，接下來就要對目標與現狀之間的差距進行分析。
●步驟三 制訂課題、提出解決方案
目標與現狀明確之后，就要制訂課題，提出解決方案。
理想的結果是，制訂出的課題準確無誤，并且沒有絲毫的遺漏。
計劃階段能否保證PDCA高效運轉，完全取決于對事物的整理是否全面，對現狀的分析是否透徹（這部分內容將在第三章應用篇中加以說明）。
●步驟四 將課題按照優先順序排列，鎖定三個主要課題
在決定“暫時擱置”事項的同時，將“務必實施”的課題排列出優先順序。
其中應當遵循的標準有以下三點：
整體效果（IMPACT）、所需時間以及能否輕松參與。
1.整體效果（IMPACT）
PDCA原本就是一個假說思維的過程，一旦發覺假說條件不成立，那么只要改變條件重新制訂課題即可。
如何排列優先順序？
對于那些無論如何也打不起精神的人，就需要爭取得到外部的協助，通過同事之間的交流賦予其開啟工作熱情的鑰匙?；蛟S也可以考慮將其排除在團隊之外。
●步驟五 課題的KPI指標化
凡事不可面面俱到。應當突出重點，掌握輕重緩急，這一點至關重要。為此，我們就必須對眾多的事物排列出優先順序，這其中所包含的建設性意義不言而喻。
●步驟六 制訂解決方案，達成KPI指標
之所以把它們稱為“最重要KPI指標”，是因為它們就如同一個子目標，在這個子目標實現的那一瞬間，總體目標便可以大大地向前推進。它們在所有KPI指標當中占據著特殊的位置。對于這樣一個“最重要KPI指標”，或許不需要每天驗證，但至少也應當把它寫下來貼在辦公室的墻上，每天加上一些批注以示對它的特殊關照。
考慮到以后還有驗證的機會，有時即使對解決方案沒有足夠的信心，也應盡快實施并對結果進行及時驗證。這時一旦發覺假說不成立，就要控制風險防止進一步造成致命的傷害。
這種PDCA的思維方式，與內田和成先生所著暢銷書《BCG視野：假說驅動管理的魅力》（東洋經濟新報社出版），以及埃里克·萊斯所著《精益創業》（日經BP社出版）的思想極其相似，他們都主張只要感覺到“某種可能”的存在，就應該立即驗證以探求究竟。
●步驟七 將解決方案按優先順序排列
PDCA循環重點是保持課題的運轉，其間首先應當保證“最重要KPI指標”課題的運轉。在此基礎上，如果有精力，或者認為有必要采取其他措施，根據需要還可以隨時追加解決方案。
●步驟八 將計劃可視化
如果由一個團隊共同運轉PDCA循環，團隊成員就應當對計劃制訂的全過程實現共享。根據以往的經驗，當計劃者與執行者不是同一人物時，經常會出現在執行者“不知情的情況下”方案被突然擺放在面前的尷尬局面。執行者的情緒決定團隊的執行力度，不能有半點疏忽。
另一方面，如果是個人運轉PDCA循環，就要力求將解決方案“可視化”。在此我建議，應當把KPI指標寫在紙上，貼在四周顯眼的位置。
應用提示二：暫時脫離PDCA框架的束縛思維導圖的基本目的，是對課題進行梳理。
作為參考，目前使用的思維導圖軟件多為XMind公司出品的XMind軟件（一款商業思維導圖軟件）。此軟件可同時在Windows和Mac程序上運行，非常適合公司年輕職員使用。
●因式分解決定PDCA的速度與深度
“公式符號”
“邏輯樹”
5.促使PDCA循環快捷深入
只看到目標與現狀之間的落差，很容易讓人感到失望，以致放棄對目標的追求。如果將目標拆開分解你就會發現，那巨大的落差不過是一級一級小小的臺階堆砌的結果。因式分解，是將眼前的壁壘敲打成碎片的最好工具。
●要領二 深度挖掘、追究原因五次
邏輯思維的另一個基本概念，是因式分解當中存在著的兩種不同的邏輯樹形，一種是反復強調“WHY”（原因）的WHY樹形，另一種是反復強調“HOW”（如何）的HOW樹形。
在查找原因時，就要反復追問并且回答“為什么（為什么不行？/為什么能行？）”的問題；在尋求解決課題或者解決方案時，就要反復追問并且回答“如何”（如何組織/如何實現？）的問題。
●要領五 簡單課題按照“質×量”分解
到了第二層、第三層甚至更深層次，依舊按照MECE原則分類的竅門，便是按“質×量”的分解方法。
應用提示二：暫時脫離PDCA框架的束縛思維導圖的基本目的，是對課題進行梳理。
作為參考，目前使用的思維導圖軟件多為XMind公司出品的XMind軟件（一款商業思維導圖軟件）。此軟件可同時在Windows和Mac程序上運行，非常適合公司年輕職員使用。
思維導圖既是因式分解的工具，同時也是PDCA的參考記錄。
●步驟五 確認落實的同時逐步推進具體任務
為了提高實施環節的運轉速度，有必要在實施階段對具體任務“TODO”的落實情況進行實時監控。具體地說，每天至少確認一次落實情況，理想狀態是每天確認數次。例如，早上開始工作前應當準備好當天具體任務“TODO”的任務單；白天隨時對“任務進展情況”進行核實，如果進度緩慢就應設法提高速度；對于持續型具體任務“TODO”，則應當按照“持續改進記錄表”確認每一天的達成率。
●解決方案與“行動措施”（DO）和“具體任務”（TODO）的區別
分解解決方案的結果是DO（行動措施），分解DO（行動措施）的結果是TODO（具體任務），每分解一次，條目的數量都會有所增加。
之所以要將行動措施分為“DO”和“TODO”兩個部分，是因為，如果僅僅停留在“DO”的措施階段，多數情況下很難保證計劃措施的具體落實。
無法實施案例之二 未能落實到具體任務
自省，深有感觸
閱讀商務書籍很有刺激性。受此啟發，人們有時會有所感悟，覺得其中的內容也可以作為自己的課題。但是感悟歸感悟，其中百分之九十的人合上書以后卻拿不出具體的解決方案。
無法實施案例之三 唯恐結果失敗
勇于嘗試，敢于失敗，這就是所謂“行動優先”的理念。因為有了失敗，才使得假說的精度不斷提高。相反，假說因修正而存在，因為有了修正環節才使得假說有了保障。
●步驟四 將行動措施“DO”落實為具體任務“TODO”
把行動措施“DO”落實為具體任務“TODO”，就是將行動措施分解，這樣實施起來不至于迷失方向。其中首要的一點，便是設定具體任務的日期期限。以往正是因為沒有設定日期期限，行動措施“DO”才時常被擱置。
·WHO（誰）·WHOM（對誰）·WHEN（何時）·WHERE（何地）·WHAT（做什么）·WHY（為什么）·HOW（怎樣）·HOW MANY（多少個）·HOW MUCH（多大程度）
●步驟五 確認落實的同時逐步推進具體任務
為了提高實施環節的運轉速度，有必要在實施階段對具體任務“TODO”的落實情況進行實時監控。具體地說，每天至少確認一次落實情況，理想狀態是每天確認數次。例如，早上開始工作前應當準備好當天具體任務“TODO”的任務單；白天隨時對“任務進展情況”進行核實，如果進度緩慢就應設法提高速度；對于持續型具體任務“TODO”，則應當按照“持續改進記錄表”確認每一天的達成率。
具體任務“TODO”管理軟件
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目前使用得較為廣泛的具體任務“TODO”管理軟件，是被稱為“TODOIST”的服務軟件。
●警惕“人”身上潛在的風險
PDCA循環能否得以順利運轉，在某種程度上還取決于人的主觀意愿。當你的視線從電腦屏幕移開的那一瞬間；當你起身離開再次回到座位的那一瞬間；當你接聽完電話將聽筒放回原位的那一瞬間，此時此刻如果在目光所及之處大大地貼上一張便條，看到它就會重新喚起你失去的記憶。
●“大膽取舍”，切忌“貪大求全”
自省
如果無限制地為自己設置出許多具體任務“TODO”卻又無法實施，最終只能讓你大失所望。
始終保證從優先順序較高的事項著手做起。
●“時間管理”的三大原則
所謂的“時間管理”，這里可以考慮有以下三種手段。①割舍。②替換。③壓縮。
●重點審視日常業務以“壓縮時間”
尤其應當指出的是，有關提高工作效率的選項，從中長期角度來看均為產生積極效果的事項。這就好比一個人掌握了盲打技術，一生可以節省數千小時，可遺憾的是只有少數人會刻意去練習。之所以這樣，是因為多數人只顧眼前利益，總是傾向于選擇緊迫性較高的事項。
正確的做法是，在保留第二象限事項的前提下探索其他對策。除此之外，關于第一象限（重要且緊迫）事項更為現實的考慮是，如何調動起周圍人的積極性以得到更多的外界的援助。
KDI指標未能按計劃達成
所謂分析原因就是反復提出各種“質疑”，在此基礎上對課題進行有序的梳理。
KPI指標未能按計劃達成
要記住，事情可以委托他人去做，但自己必須定期聽取匯報，以便持續不斷地進行追蹤。
●步驟五 分析成功的經驗
成果的取得并非都是糾正錯誤的結果。多數情況下，施展才華為整體局勢帶來的正面效應會更加顯著。
●驗證精度與速度之間的關系
有關KPI驗證，基本原則是——在可能的情況下盡量加快驗證程序。
●受到“啟發”于是產生了“C”
PDCA循環并非總是開始于計劃階段。
有時受到挫折，于是看到了自己的缺陷（C）；讀過一本書，便想著立刻要去實踐（A），由此便播下了PDCA的種子。
●不必擔心結果出現錯誤
如果將原因歸結于精神層面，無形之中給人一種“暫時告一段落”的感覺，從而使得思維陷入停滯狀態?！皧^發圖強”或者“全心投入”都只是“量”的指標。保持旺盛的工作熱情固然重要，方向錯了再努力終將無法取得成果。
●系統理解“調整”（ADJUST）并非易事
·“P”設定目標，提出課題，制訂KPI指標，找出解決方案。
此階段成果=總體目標（KGI）、課題（KPI）、解決方案。·“D”將解決方案具體轉換為行動措施，制訂KDI指標，將行動措施進一步落實為具體任務（TODO）并予以執行。
此階段成果=行動措施（DO）、KDI指標、具體任務（TODO）?！ぁ癈”對KGI指標、KPI指標及KDI指標進行驗證，找出失敗的原因和成功的經驗。
此階段成果=達成率、失敗原因、成功經驗。·“A”根據驗證結果找出調整方案，為下一個循環做準備（或者終止循環）。
此階段成果=調整方案。
結束語
《精益創業》一書中提到的最低價值產品（Minimum Valuable Product）的概念。最低價值產品，是指“可以供驗證的最低限度的產品”。換句話說，就是在提供某種產品時，首先需要提出最低限度的構想，通過PDCA循環反復驗證，最終構建出市場所需要的產品。
