您好。我是聚云網的創始人Nolan。以后你會聽到更多我的創業故事，我是一個創業實踐者。

我的時間主要在組織程序員開源社區，以及輔導其他創業者怎樣提高成功率。

我很幸運過去幾年中與數千名創業者合作，讓我收獲了一些獨特的觀點，我今天想與大家分享。

首先，創業者沒有太受到經濟環境的影響，依然很多人懷揣夢想走在創業路上。其次，創業者來自各行各業，不同年齡、不同性別、不同地域。

雖然我們都有不同的項目和目標，但我們仍然很相似。我們都會想要同樣的事情，害怕同樣的事情，甚至犯同樣的錯誤。

我開始在腦海里建立一個創業者的兩個典型角色 - 藝術家和創新者。我發現我遇到的每一位創業者都屬于這兩種原型中的一種。

我們稱他們為史蒂夫和拉里。

他們在一開始看起來非常相似，但他們的區別在于他們在一年之后的情況。

一年后，史蒂夫仍在構建他的產品。他沒有產品收入，依靠兼職來資助他的產品開發，他沒有團隊。

另一方面，拉里擁有不斷增長的客戶群，不斷增長的收入以及不斷壯大的團隊。

他們怎么會有不同的結果？要回答這個問題，讓我們回顧一下......

1年前…

史蒂夫在他的小隔間里陷入沉思。那天早些時候，他的經理告訴他，他們的母公司（最近一次收購）將在幾個月后關閉他們的辦公室。史蒂夫可以選擇搬遷到總部或拿到遣散費離職。

史蒂夫想自己創業。

他希望在合適的時候創辦自己的公司。大學畢業后，他加入一家創業公司，以便獲得一些創業經驗。這家創業公司產品并不很好，但他們很幸運被另外一家大公司收購。史蒂夫作為核心團隊的一員感到非常自豪。

史蒂夫估計，如果他控制住他的費用，那么遣散費和他的積蓄將為他提供一年的創業資本。他確實有這個想法好幾個月了......

他在第二天接受遣散費。

開始創業…

史蒂夫立即開始構建他的產品。他預計，如果他保持專注并全職工作而不會分心，他應該能夠在三個月內推出他的第一個版本。

他希望以“正確的方式”建立他的產品，所以像一個瘋子一樣，他一絲不茍地專注于設計和構建他的產品。但是困難比預想的大，原來認為幾個星期搞定的事兒很快變成幾個月。

6個月后......

史蒂夫開始變得緊張起來。該產品不符合他的標準，他的修訂后的產品發布至少還需要三個月......甚至可能是六個月。那時他會沒錢。

他意識到他需要幫助。他聯系了他的一些好朋友，并試圖招募他們 - 提供有吸引力的股權作為交換。但是他們看不到產品未來潛力，所以很難下決心跟史蒂夫全職創業。

史蒂夫將這一挫折歸咎于他朋友的“缺乏遠見”，并且更加堅定地想找到一種方法來完成他的產品。

他決定開始籌集資金。

他首先聯系了他以前創業公司的創始人彼得，他很樂意與史蒂夫見面。彼得喜歡這個想法，并提議史蒂夫寫一份商業計劃書，然后介紹一些投資者給他。

史蒂夫以前從未寫過商業計劃書。所以他下載了一些模板并挑選了一個他喜歡的模板。當他開始寫計劃書時，他發現他并不知道許多事情，但無論如何都要盡力完成計劃。他特別著迷財務模型的預測。這些數字越多，他就越相信自己能做出更大的事情。

他花了很多天做PPT，概述了他的產品路線圖，并美化了他的10頁幻燈片。

幾個星期后，他與彼得聯系，彼得幫他聯系了多個投資人，他連續與投資人見面，從一開始的緊張變得逐步適應。

他沒有立刻得到投資人的興趣，得到的都是婉言的拒絕。

創業困境

史蒂夫是一個經典的創業困境。在他完成產品之前，他不能讓人們看到他的產品未來，但投資者不會給他資源來完成他的產品。

他該怎么辦？

史蒂夫仍然相信他的產品，并決心建立它。他回到他的工作室，并決定通過兼職實現自己的想法。

進展緩慢，但至少他仍然在迭代他的產品...

拉里采取了完全不同的方法......

一年前拉里開始創業，但與史蒂夫不同，他并不是優先做產品或優先找投資。拉里意識到這種方法非常困難和昂貴。

過去，由于產品開發過于昂貴，拿到融資的團隊比其他團隊有很大優勢，因為他們可以比競爭對手更快地進入市場。即使他們第一次出現完全錯誤的產品，他們仍然可以設法糾正并重回正軌。但今天世界不同了......

我們開發產品比以往更容易，速度更快，這意味競爭更激烈。

這為投資者和客戶創造了更多選擇。

今天的投資者并不重視解決方案，而是項目的運營數據。

項目運營數據是商業模式的早期證據。

今天的投資者不會投資那些有效的解決方案，而是可以運作的商業模式。

這導致了拉里的頓悟：

商業模式就是產品。

就像任何產品一樣，商業模式應該系統地構建。拉里花了半個小時勾勒出他的商業模式。然后做一些背后的計算，然后制定驗證策略......

拉里從最難或風險最高的地方開始驗證商業模式。 此外，他專注于努力開發客戶。

拉里決定以獲客優先或客戶優先的方式開始。

但是，如何在沒有產品的情況下獲客？

客戶不關心您的解決方案，而是他們的問題。

拉里知道，今天的客戶不斷受到各種產品的轟炸。最初引起他們的注意很重要。

這是非常反直覺的......你不需要一個產品來做到這一點，而是一個引人注目的產品說明。

今天的挑戰不是創建產品，而是發現正確的產品。

通過首先了解客戶，他們的問題以及他們現有的替代方案，您可以逐漸定義出客戶真正需要的產品模型。一旦解決了這個問題，定義解決方案就變得容易多了。

這是他使用的詳細過程：

與史蒂夫不同，他在一年后仍在完善他的產品，拉里在不到8周的時間里定義了他的最小可行產品（版本1.0）。

最小可行產品（MVP）是創建，交付和捕獲客戶價值的最小解決方案。

按照這種方法，拉里避免花費不必要的時間，金錢和努力來構建他想象出來的產品。現在，他知道客戶購買的產品是什么。

他將在接下來的4周內完成他的解決方案的第一個版本。一旦完成，他從第一天開始向他的客戶收費，他們很樂意付錢，因為MVP產品能夠直接給他們帶來價值。

拉里通過更多的客戶對話不斷改進他的產品。這使他能夠不斷超越自己的競爭對手，始終領先于他們。

他的客戶群不斷增長，收入增長，他的團隊和業務模式也在增長。

結論

史蒂夫和拉里之間的區別并不是專業水平的不同，而是創業的認識和方法不同。

史蒂夫像藝術家一樣經營，主要是他對他的產品（解決方案）的熱愛。您可以輕松地將藝術家替換為軟件開發人員，設計師，創作者，制作者，作家，作者，黑客，發明家...他采用了構建產品優先的方法，在當今創業環境中風險很高。

今天真正的問題不是：“我們可以建造嗎？”，而是：“我們應該建造嗎？”。

另一方面，拉里正在像創新者一樣運作。

創新者將發明轉化為有效的商業模式。

他的主要動力是將他的想法變成一種有效的商業模式。他采取了客戶至上的方法，因為他認為這是他一開始商業模式中最危險的方面。一旦他降低了這些開始假設的風險，他就會繼續系統地降低其業務模式的風險 - 優先考慮從高風險到低風險。

大多數企業家都像史蒂夫一樣開始，最終演變成拉里。

我曾經也是史蒂夫。我也為自己設想的產品很有熱情。我花了一年時間地構建了我的“大創意”。而且，和史蒂夫一樣，我也很難讓其他人看到產品的未來。

我花了大約四年的時間才從史蒂夫過渡到拉里。

這種心態轉變已經改變了游戲規則。

關鍵要點

我們構建產品的方式發生了根本性的變化。

構建產品優先或投資者優先方法不再有效。

獲客優先或客戶優先方法是新方法。

成功與失敗之間的區別在于心態與技能組合的差異。

心態＃1：商業模式才是真正的產品，而不是您的解決方案。