《第五項修煉》，學習型組織的藝術與實踐 ，彼得。圣吉 著
第一部分：我們的行動如何創造現實-----我們如何才能改變現實
? ? ? ? 系統思考為第五項修煉，它是整合其他修煉的修煉，他把其他修煉融為一個條理清晰一致的理論和實踐體系。系統思考還需要開發共同愿景，心智模式，團隊學習和自我超越的修煉，才能發揮出潛力。
第2章 你的組織有學習障礙嗎？
障礙1 ? “我就是我的職位”
? ? ? ? ?當組織中的人們只關注自己的職位時，他們就對所有職位之間因相互關聯而產生的結果缺乏責任感。 ? ?
障礙2 ?“敵人在外部”
? ? ? ?當我們只關注自己的職位時，我們就無法看清楚自己的行動在超越自己職位邊界范圍之外的影響，而當我們的行動所產生的影響回過頭來傷害到我們自己時，我們會錯誤的認為這些新問題是外部造成的。
障礙3“掌控的幻覺”
? ? ? ? ?如果我們只是對“外部的敵人”采取更積極的攻擊性戰斗，我們還是在被動反應。只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能達到真正的積極主動，這種主動是我們思考方法的結果，而不是我們情緒狀態的產物。
障礙4 ?“執著于事件”
? ? ? 組織機構中的交談都被事件所主導。
? ? ? ?如果大家都被短期事件主導，那么一個組織就不可能持續的從事有創意的生成性學習。如果我們只注意個別事件，那最好的結果就是我們能在事件發生之前作出預測，以便作出最佳反應，但這不可能讓我們學習如何創造
障礙5 ?“煮蛙寓言”?
? ? ? ? ? ?學會觀察緩慢、漸進的過程，要求我們放慢自己忙亂的腳步，去注意 那些細微的以及戲劇性的變化。
障礙6 ?“從經驗中學習的錯覺”
? ? ? ? ?當我們行動的結果超越我們的學習視界時，就不可能通過直接經驗來學習了。如果決策的作用周期超過一兩年，就很難看清并從中學習。
障礙7“管理團隊的神話”
企業團隊常常陷于勢力范圍之爭，常常簡單的回避會使個人丟臉的事。
對公司最重要的，跨越功能呢界限的復雜問題的分析，竟然成為一種危險的或者根本就無從下手的操練。
第3章 是系統的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？（啤酒實驗）
重新界定你的影響范圍：如何改善在啤酒游戲中的表現。
啤酒游戲的啟示：1）結構影響行為，在同一結構中，不同的人也會作出性質類似的表現。當問題出現或績效不如人意時，我們喜歡找出某人或某事來加以責怪。但是，系統的危機往往是由于其自身引起的，而不是由于外力或某些個人的錯誤。這種情況比我們想象的要更普遍。2）結構是指支配行為模式的基本互相關聯，在人類系統中，結構就包括人們如何做決策——即我們依據觀點、目標、規劃和習慣來指導行動的操作性政策。3）解決問題的關鍵杠桿作用往往來自于新的思考方式
結構模式影響行為：當置身于同一個系統中時，人們無論有多大差別，都傾向于產生相似的行為結果。
“真正深刻而且不同尋常的洞察力，來自觀察系統如何塑造自己的行為方式”-《增長的極限》
現代文化中最經常發生的，就是對事件的解釋，這也是“反應式管理”流行的原因。
第二部分：學習型組織的基石
第4章 ? 第五項修煉的法則
法則1:今天的問題來自昨天的“解決方法”
我們經常對問題的起因感到困惑，而這只不過是提醒了我們，需要檢討過去處理其他問題時采用的方法。
法則2:“你越使勁兒推，系統的反彈力越大”
補償反饋，即愿望良好的措施介入后引起系統的反應，結果抵消了介入行動所帶來的好處。例：政府政策、食品、糧食援助、促銷等。
法則3 “情況變糟之前會先變好”
低杠桿效益的措施，如果不是在短期內確實管用，就不會那么有誘惑力。
法則4“選擇容易的辦法往往會無功而返”
例：酒鬼燈下找鑰匙
假如解決方法真的能那么輕易地被發現，或對每個人都那么明顯，那它可能早就已經被發現了。用熟悉的辦法使勁兒努力，再努力，而深層的根本問題并沒有改變，或者更加惡化，乃是“非系統思考”的可靠指示信號。
法則5 “療法可能比疾病更糟糕”
有時候，容易的或者熟悉的方法不僅沒有效果，它還會帶來上癮的危險。
使用非系統的解決方法，會帶來長期的、更具潛在危害性的后果，那就是對該方法的需求將會越來越大。
