在一個(gè)辦公室里，我們看到的情景是，大部分年輕員工都在電腦桌旁忙碌，干著一些跟工作沒(méi)有太大關(guān)系的事情，看上去又很忙的樣子。
忙碌的兢兢業(yè)業(yè)的無(wú)聊，變成了人們工作中的主流事件。幾年前，《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇文章，名為“留神你忙碌的員工，也許他們無(wú)所事事”。在美國(guó)，員工每天花在與工作無(wú)關(guān)的網(wǎng)絡(luò)閑逛上的時(shí)間是90分鐘。
帕金森法則中講到，雇用的人越多，工作的效率就越低。德國(guó)心理學(xué)家林格爾曼做過(guò)一個(gè)拔河實(shí)驗(yàn)。就是組織一些人，分別以一人、二人、三人和八人為小組進(jìn)行拔河，然后用測(cè)力器測(cè)量并記錄他們?cè)诓煌后w下用力的情況，得出的結(jié)論讓人大吃一驚：一對(duì)一地拔河的時(shí)候，拉力是63公斤;二人一組拔河的時(shí)候，拉力是118公斤，平均每個(gè)人的拉力是59公斤;三人一組拔河時(shí)拉力是160公斤，每人的拉力平均是53公斤;8人組的拉力是248公斤，每人的拉力是31公斤。由此他得出一個(gè)結(jié)論：責(zé)任分散，導(dǎo)致人多力量小。
常言道“人多力量大”，總的力量是大了，但每個(gè)人出的力量就小了。責(zé)任分散導(dǎo)致每個(gè)人的生產(chǎn)力遞減。所以，在單獨(dú)完成任務(wù)的情況下，人們的責(zé)任感會(huì)比較強(qiáng)，也會(huì)努力地投入工作。中國(guó)古代有一個(gè)寓言，講的就是一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。
還有一個(gè)非正式的人力資源的定律：一半的員工，兩倍的工資，三倍的效率。一個(gè)公司砍掉一半的人，給每個(gè)人的工資增加一倍，剩下的人能發(fā)揮三倍的效率。
現(xiàn)在總說(shuō)要保就業(yè)率，不要讓大家都失業(yè)。但是，站在企業(yè)主的角度來(lái)說(shuō)，可以把公司員工總數(shù)砍掉1/3，看看會(huì)有什么結(jié)果;或者消除看似兢兢業(yè)業(yè)的無(wú)所事事的現(xiàn)象，生產(chǎn)率也許會(huì)大大地提高。
即使出工不出力、圍繞著領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行忠誠(chéng)比賽等等現(xiàn)象都消除了，還有一個(gè)很要命的東西，這在管理心理學(xué)上叫群體思維。
一個(gè)朋友說(shuō)，他們公司經(jīng)營(yíng)得還不錯(cuò)，雖然經(jīng)濟(jì)不太景氣，但是業(yè)績(jī)還行。他們有一次專門(mén)在上海開(kāi)會(huì)，總結(jié)上半年的工作，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)到員工遲到、早退這些常規(guī)的管理話題，很沉悶的會(huì)場(chǎng)一下子活躍起來(lái)了。大家開(kāi)始討論采取什么樣的措施懲罰那些遲到、早退的人，足足討論了一個(gè)小時(shí)。大家非常興奮，興奮之余才發(fā)現(xiàn)跑題了，召集這么多的中高層來(lái)到上海成本很高，包括機(jī)票、賓館住宿費(fèi)等。開(kāi)了5個(gè)小時(shí)會(huì)，卻用一個(gè)小時(shí)來(lái)討論遲到、早退的問(wèn)題，這就是一個(gè)群體思維的現(xiàn)象。為了避免沖突、避免接觸實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，大家就會(huì)形成一種默契，不去碰那些關(guān)鍵問(wèn)題。但坐在一起總要有話可說(shuō)，什么樣的東西是最能讓大家有話可說(shuō)而且無(wú)傷大雅呢?就是那些小問(wèn)題，這就是所謂的群體思維對(duì)管理者的影響。這導(dǎo)致了看不見(jiàn)的低效率，也是讓整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力打折扣的一個(gè)很重要的原因。
職場(chǎng)當(dāng)中充斥著種種沒(méi)有效率的行為。德魯克說(shuō)，一切低效率都源于目標(biāo)不明確。我偶爾幫一些企業(yè)做顧問(wèn)，經(jīng)常問(wèn)一些上市公司的總裁，他們認(rèn)為公司到底是做什么的。所有高管講出來(lái)的目標(biāo)都不一樣。他們的戰(zhàn)略明確不明確，在整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有沒(méi)有共同的愿景——有共同的愿景才可能在戰(zhàn)略上達(dá)成一種共識(shí)。如果沒(méi)有愿景，大家雖然在說(shuō)同一套話，但想的是不一樣的事情。所以開(kāi)董事會(huì)的時(shí)候，大家會(huì)就同一個(gè)問(wèn)題自說(shuō)自話，假裝就同一個(gè)問(wèn)題表述自己的心情。
即使戰(zhàn)略很明確，如果不分解成一個(gè)個(gè)步驟、一個(gè)個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，也執(zhí)行不下去，也會(huì)導(dǎo)致低效率。所以在大的戰(zhàn)略下，要考慮實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做，并一直細(xì)化下去。年度戰(zhàn)略在每一個(gè)部門(mén)該怎么做，部門(mén)又分解到每個(gè)人，每個(gè)人把年度、季度、月度的都分得很清楚，一直要落實(shí)到每一天要干什么。
一個(gè)很勤奮的人，如果沒(méi)有明確的目標(biāo)，不知道該干什么，很容易就會(huì)心情閑散地度過(guò)一天，即使不在網(wǎng)上逛，也可以坐在那兒浮想聯(lián)翩，將大量的時(shí)間花在意識(shí)流上。
提高效率有一個(gè)很重要的方法，就是目標(biāo)明確，然后把目標(biāo)分解。從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，由年分解到季度，由季度分解到月，由月分解到天。對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，從大公司分到一個(gè)部門(mén)，由部門(mén)分到小部門(mén)，由小部門(mén)分到個(gè)人。
同樣的事，除了這種時(shí)間的分法，還有項(xiàng)目的分法。管理一個(gè)項(xiàng)目有確定因素和不確定因素，但是要避免項(xiàng)目滑坡，一定會(huì)有一個(gè)“deadline”(最后期限)。如果沒(méi)有這個(gè)，就可以無(wú)限期地拖下去。即使寫(xiě)一篇文章，如果沒(méi)有一個(gè)確定的期限，可能寫(xiě)一輩子也寫(xiě)不出來(lái)，因?yàn)橛肋h(yuǎn)是在思考當(dāng)中。沒(méi)有“deadline”，人的惰性是非常強(qiáng)的。管理本身就是對(duì)人性的不信任，是對(duì)人性弱點(diǎn)的限制和引導(dǎo)。
媒體行業(yè)就是一個(gè)比較有效率的行業(yè)，因?yàn)樗綍r(shí)間就得出活兒。許多做過(guò)傳媒的人進(jìn)入其他行業(yè)會(huì)瘋掉，不理解那么簡(jiǎn)單的事情可以干一個(gè)月，比如寫(xiě)一個(gè)報(bào)告或者寫(xiě)一個(gè)年終總結(jié)，有些單位可以拿出一周來(lái)寫(xiě)。同樣的寫(xiě)稿量交給一個(gè)記者，兩個(gè)小時(shí)就寫(xiě)出來(lái)了。如果放在高考期間，半個(gè)小時(shí)寫(xiě)一篇千把字的文章也能寫(xiě)出來(lái)。人們的工作沒(méi)有效率，是因?yàn)闆](méi)有一個(gè)“deadline”的限制。
要把大目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，否則就無(wú)法度量，更加無(wú)法管理。一切的非管理狀態(tài)必然導(dǎo)致低效率，而低效率、非管理狀態(tài)則源于目標(biāo)的缺失。
人的能量如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)督導(dǎo)、沒(méi)有一個(gè)目標(biāo)的指引，就會(huì)做布朗運(yùn)動(dòng)。無(wú)結(jié)果、無(wú)目標(biāo)地耗散，這就是閑逛。無(wú)論在生活還是在工作當(dāng)中，都會(huì)出現(xiàn)這樣的情況。管理者在服務(wù)器里一查，就知道公司的工作效率到底有多高。應(yīng)該感到慚愧的不是員工，而是管理者。作為一個(gè)管理者，如果沒(méi)有給他們非常明確的大目標(biāo)之下的小目標(biāo)，沒(méi)有把年度議程分解成每日議程，沒(méi)有給員工一個(gè)很清晰的指引，那么人性都有弱點(diǎn)，員工必然會(huì)閑逛起來(lái)。
100%的公司員工，貌似很忙碌的白領(lǐng)們，上班時(shí)大多在網(wǎng)絡(luò)上閑逛，少則一小時(shí)，多則七八個(gè)小時(shí)。這種情況，在未來(lái)是有所扭轉(zhuǎn)和收斂，還是沒(méi)有什么辦法修正，關(guān)鍵在于老板的意志。有一位千人企業(yè)的老板，看了《留神你忙碌的員工，也許他們無(wú)所事事》這篇文章以后，寫(xiě)信求作者給他建議，怎么才能夠管理這些看似忙碌、實(shí)則無(wú)所事事的員工。作者給了他一個(gè)很簡(jiǎn)單的建議：限制員工的私人空間，閑逛的時(shí)間就會(huì)少得多。具體的建議就是從每人一臺(tái)電腦變成兩個(gè)人一臺(tái)電腦，甚至可以兩個(gè)人一張辦公桌。
如果兩個(gè)人共用一臺(tái)電腦，有很多事情就必須在這一臺(tái)電腦上解決。即使這臺(tái)電腦此時(shí)歸某一個(gè)人使用，他也不大可能去閑逛，因?yàn)殡S時(shí)有可能被別人看見(jiàn)。所以，這個(gè)老板聽(tīng)了作者的建議以后，把自己公司的電腦減少了一半，工作效率果然就提高了好多。以前一份報(bào)告需要很長(zhǎng)時(shí)間，但調(diào)整后并不需要那么多時(shí)間，效率大大提高了。
絕大部分白領(lǐng)在一天之中，根本不需要8個(gè)小時(shí)用電腦，給1小時(shí)也能把當(dāng)天要寫(xiě)的東西寫(xiě)完。這說(shuō)明絕大部分員工都不應(yīng)該抱怨老板，應(yīng)該心存感激——老板給了自己雙份工資。
德魯克說(shuō)，他最大的貢獻(xiàn)是提出了“目標(biāo)管理”(managementby objective)的概念，簡(jiǎn)稱MBO。通常人們認(rèn)為，管理就是由誰(shuí)來(lái)管理誰(shuí)，那么，誰(shuí)來(lái)管理管理者呢?如果管理者本身是一個(gè)沒(méi)有自我管理能力的人，他怎么可能去管理別人呢?德魯克不喜歡用“manager”這個(gè)詞，在美國(guó)，“manager”主要是指過(guò)去南方種植園的監(jiān)工和北方紡紗廠的工頭，他們主要的管理工具是鞭子，鞭子底下是不可能出效率的。人們?cè)谔接懝芾韱?wèn)題時(shí)都犯了一個(gè)錯(cuò)誤，忘記了管理到底該由誰(shuí)來(lái)做。德魯克獨(dú)具慧眼地發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該用目標(biāo)來(lái)管理。管理者清楚目標(biāo)，知道該做什么，再讓別人去實(shí)現(xiàn)要達(dá)到的目標(biāo)。把這個(gè)目標(biāo)分解到下面的人，一級(jí)一級(jí)地分解，如果每一個(gè)人的目標(biāo)都非常清晰，由目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)他，而不是用一些所謂管、卡、壓的外在手段來(lái)強(qiáng)制，因?yàn)樵谀欠N情況下，其實(shí)還是低效率的。由此可見(jiàn)，由管理者來(lái)管理的思維是不對(duì)的，真正卓有成效的管理必須要由目標(biāo)來(lái)管理。
管理者不要試圖管理員工的行為，而要管理他們的結(jié)果，管理他們的目標(biāo)，讓他們自發(fā)地形成一種規(guī)劃的能力，自己去成長(zhǎng)和進(jìn)步。最重要的是要讓他們成為自己的管理者。德魯克在重要著作《卓有成效的管理者》中提出，管理的首要問(wèn)題是管理者的自我管理，要達(dá)到一個(gè)公司最終的高效率，是讓每一個(gè)員工都成為卓有成效的管理者，而不是用各種巧妙的方式對(duì)老板進(jìn)行順從比賽、忠誠(chéng)比賽、各種偽裝比賽等。
《創(chuàng)業(yè)者，你還在做昨天的生意嗎？》
很多人還在做一個(gè)昨天的生意
全球化本質(zhì)上是一個(gè)技術(shù)轉(zhuǎn)移，從最發(fā)達(dá)的地方逐漸的把這些科技的成果、技術(shù)的成果向更低的臺(tái)階不斷地延伸。
事實(shí)上我們?cè)谥袊?guó)的市場(chǎng)還是中國(guó)企業(yè)在全球的擴(kuò)張，基本上是遵循這樣一個(gè)目的，中國(guó)的內(nèi)部分為六級(jí)市場(chǎng)，在一些已經(jīng)在一級(jí)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)被淘汰的產(chǎn)品，我們?cè)谌?jí)、四級(jí)那樣賣(mài)，我們可以延續(xù)我們的業(yè)務(wù)，好像增長(zhǎng)還不錯(cuò)。
但實(shí)際上，大多數(shù)人都是在做一個(gè)昨天的生意，包括我們現(xiàn)在有一些企業(yè)也是想把我們自己已有的，甚至是我們已經(jīng)開(kāi)始拋棄的東西再在非洲、在這些新興市場(chǎng)延續(xù)自己的產(chǎn)品。
這說(shuō)到底是一種茍延殘喘，雖然有時(shí)候增長(zhǎng)也是比較大的，真正的競(jìng)爭(zhēng)一定不是這種簡(jiǎn)單的我們把它叫A2C，把美國(guó)的東西傳到中國(guó)，拷貝到中國(guó)來(lái)，這樣就是講故事，一講我們是美國(guó)的，我們是中國(guó)的什么什么什么，我們是中國(guó)的谷歌，我們是中國(guó)的什么什么。
這樣的一種方式，當(dāng)然全球化，我們也能分到一杯羹，但是這種永遠(yuǎn)跟進(jìn)的這種策略，有人說(shuō)，尾燈戰(zhàn)略非常省事，你就不用看導(dǎo)航，你又不用判斷路徑，你就看前面的那輛車，怎么走，看他的尾燈就可以了。但是麻煩在于，前面的車要是熄火了、拋錨了，或者說(shuō)掉到懸崖里面了，你要不就停下來(lái)，要不然就跟著一起掉到懸崖。其實(shí)這個(gè)提醒對(duì)我們也是非常重要的，我們是創(chuàng)新精神不足，山寨精神有余，我們不能永遠(yuǎn)把山寨作為我們的一種發(fā)展路徑，這個(gè)是不可持續(xù)的。
全球化要依賴于最先進(jìn)的技術(shù)
其實(shí)全球化表面上是在存量不斷地延伸，沒(méi)有太多的增量。但是真正的全球化也必須要借助于那個(gè)時(shí)代最先進(jìn)的技術(shù)。比如說(shuō)成吉思汗，成吉思汗之所以能夠統(tǒng)治歐亞大陸，能夠一直打到葡萄牙，原因就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)出現(xiàn)了一種在科學(xué)家理論說(shuō)的，出現(xiàn)了一種世界上非常發(fā)明，就是馬鐙。這個(gè)東西看似簡(jiǎn)單，但是沒(méi)有馬鐙，人騎在馬上是不能打仗的，這個(gè)馬鐙的發(fā)明改變了世界。
還有像看似是一個(gè)很簡(jiǎn)單的技術(shù)，實(shí)際上集裝箱的發(fā)明為全球化做了一個(gè)非常好的催化劑，沒(méi)有集裝箱，你很難做到全球化。以及今天我們看越來(lái)越多的全球化，實(shí)際上是借助于這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)。也就是說(shuō)，全球化看似不是非原創(chuàng)的，是衍生的東西，它也必須要依賴于最先進(jìn)的技術(shù)。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)沒(méi)有蒸汽機(jī)對(duì)人類的改變大
互聯(lián)網(wǎng)的今天對(duì)世界產(chǎn)生的改變大家都能看到，但是回過(guò)頭來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)世界的改變真的沒(méi)有蒸汽機(jī)的大，蒸汽機(jī)的出現(xiàn)真的是把地球上原來(lái)的有人類以來(lái)的狀態(tài)一下子改變了許許多多，讓你認(rèn)不出來(lái)。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)沒(méi)有讓我們馬上就能看到產(chǎn)生一種特別讓明顯的，革命性的變化，這一點(diǎn)我們?cè)谧龌ヂ?lián)網(wǎng)上確實(shí)有這個(gè)問(wèn)題。尤其是1999年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，那大家就發(fā)現(xiàn)了這樣有一個(gè)所謂的大量的企業(yè)是想利用互聯(lián)網(wǎng)，用新瓶來(lái)裝舊酒，就是市場(chǎng)玩兒了一場(chǎng)大并購(gòu)，3500億美元的并購(gòu)，他們還是想借助于互聯(lián)網(wǎng)來(lái)做他們傳統(tǒng)的那些事情。
所以呢，大家沒(méi)有去想到互聯(lián)網(wǎng)本身能夠創(chuàng)造一種全新的東西，就是一幫人去追蹤，最后發(fā)現(xiàn)是泡沫。即使是2500億到3000億美金市值的公司，但是這樣的公司，老實(shí)說(shuō)，他只是在做一個(gè)簡(jiǎn)單的增量游戲，我們沒(méi)有創(chuàng)造全新的東西。
而在美國(guó)你仔細(xì)看，每隔幾年，他總要出現(xiàn)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，那些老面孔，比爾蓋茨那一代人，都已經(jīng)老去，已經(jīng)消失了，今天看到的就是全新的面孔。而在我們中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)，遇到10幾年前，甚至在20幾年前在臺(tái)上晃，今天還是在臺(tái)上晃，他們只是在做高度。
“415”原則
在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，有一個(gè)“415”原則，就是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的最初的人，不要超過(guò)四個(gè)，最好是三個(gè)。因?yàn)槌^(guò)四個(gè)以后一定會(huì)形成幫派。
“1”是什么呢?這四個(gè)里頭，最大的危險(xiǎn)，我們四個(gè)都是兄弟，我們一起打江山，我們平均分配股份，我們一人25%，如果是這樣的話，這個(gè)公司死定了，不管商業(yè)模式有多好，不管有多好的技術(shù)，都死定了。原因是最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候志同道合，但是稍稍有所進(jìn)展，稍稍有所成就的時(shí)候，每個(gè)人的主張就不一樣了。所以在最危急的時(shí)候，大家容易形成共識(shí)，遇到一伙劫匪，四個(gè)人肯定會(huì)特別團(tuán)結(jié)。但是不是天天有劫匪的，好多事情開(kāi)始要每個(gè)人去從最初的打乒乓球的狀態(tài)到打高爾夫的狀態(tài)。乒乓球就是球過(guò)來(lái)必須得打，這個(gè)問(wèn)題用不著想問(wèn)題，問(wèn)題就出現(xiàn)了，你就必須去解決，創(chuàng)業(yè)初期都是打乒乓球的階段。到一定時(shí)候，就是打高爾夫了，沒(méi)人跟你對(duì)著打，你朝哪兒打，你打多遠(yuǎn)，所有東西都取決于你自己的時(shí)候，那個(gè)是非常考驗(yàn)?zāi)芰Φ摹Ｋ膫€(gè)恨不得穿一條褲子的兄弟，最后可能會(huì)發(fā)生分歧了，你不服我，我不服你，最后公司可能分崩離析，讓一個(gè)偉大的計(jì)劃開(kāi)始覆滅，這種情況經(jīng)常出現(xiàn)。
所以不能超過(guò)四個(gè)股東，一股獨(dú)大，必須一個(gè)人說(shuō)了算的，你們讓我說(shuō)了算，就相當(dāng)于說(shuō)投資未來(lái)就像買(mǎi)了一支股票一樣，如果我混蛋，我不行，那你們就認(rèn)了，如果沒(méi)有這樣一個(gè)共識(shí)，我們干脆就別做。平均每個(gè)人的分布話語(yǔ)權(quán)的話，這個(gè)公司根本就像一個(gè)汽車有四個(gè)引擎，分別朝四個(gè)方向要走，你說(shuō)車能走動(dòng)嗎?所以一股獨(dú)大非常重要。大到什么地步?必須超過(guò)50%。因?yàn)榕缓茫齻€(gè)人不超過(guò)50%，三個(gè)人一合伙，一下子變成一股了，一下吧你趕出去了。所以“415”原則非常重要。
投資人看中創(chuàng)業(yè)者個(gè)人勝過(guò)商業(yè)模式
我們特別愛(ài)講商業(yè)模式，而且投資人肯定要先問(wèn)你的商業(yè)模式，但是最終在商業(yè)模式了解之后，他必須要看你一個(gè)事情，這個(gè)更關(guān)鍵的一個(gè)因素，這是人，事在人為。這個(gè)事在不在，首先這個(gè)事就不在，那就免談了。人為，就是這個(gè)事在了，這個(gè)事在這個(gè)地方，要用什么人來(lái)做，做出來(lái)的結(jié)果是完全不一樣的。同樣的商業(yè)模式用十個(gè)人來(lái)做，做出來(lái)肯定是十個(gè)結(jié)果。你說(shuō)你家里頭有一架150萬(wàn)買(mǎi)來(lái)的鋼琴，我就能相信你能聽(tīng)到最好的鋼琴曲嗎?不一定。關(guān)鍵是你會(huì)不會(huì)彈，你能夠請(qǐng)誰(shuí)來(lái)彈這個(gè)鋼琴。這個(gè)是很重要的。所以投資人最后了解到你的商業(yè)模式之后，他會(huì)了解你故意的跟你打場(chǎng)高爾夫球，跟你玩兒德州撲克，這個(gè)你是大氣還是小氣，你是有錢(qián)還是修修補(bǔ)補(bǔ)的人?你有沒(méi)有一種領(lǐng)導(dǎo)者的韜略等等?他都在通過(guò)這些微小的事情觀察你。突然提出來(lái)說(shuō)到哪兒去，咱們今天上哪兒，上八達(dá)嶺去，正好是最堵的時(shí)候，他就看你最堵車的時(shí)候你的表現(xiàn)是什么樣子的，他都要看你這個(gè)人是一個(gè)什么樣，最終他才決定把他的錢(qián)給你，讓你覺(jué)得你可以把這個(gè)事做成。
團(tuán)隊(duì)是5×5不是5+5
當(dāng)然我們現(xiàn)在說(shuō)，一般說(shuō)人是單個(gè)的人，最重要的是團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)就是說(shuō)什么叫團(tuán)?團(tuán)就是像面團(tuán)嘛，這個(gè)團(tuán)是能夠有凝聚力的，不是說(shuō)一下子散的，彼此之間誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)，誰(shuí)離開(kāi)誰(shuí)了以后，自己的價(jià)值都會(huì)減少。這是就是說(shuō)他們?cè)谝黄鸬臅r(shí)候，是一個(gè)成熟效應(yīng)，五個(gè)人在一起，5×5是25，不是5+5，這才叫團(tuán)隊(duì)。
你在離不開(kāi)的原因是因?yàn)樗械娜硕际悄愕牟僮飨到y(tǒng)，你就是個(gè)應(yīng)用軟件，你離開(kāi)這個(gè)操作軟件你什么都不是。如果是這樣的話，那就是一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的人這就叫緣分，你能夠契合，跟所有的人能夠契合在一起，跟這個(gè)團(tuán)隊(duì)契合在一起。什么叫契?就是過(guò)去的契約，就是一個(gè)塊，一個(gè)玉塊，或者一個(gè)銅的、金的，把它掰成兩半，我們知道破鏡重圓的故事吧，一人拿一塊，以后失散了，再見(jiàn)面的時(shí)候，能夠合上，那叫契合，合上了，過(guò)去是一種信用憑證，契約契約就這么來(lái)的。
臺(tái)灣、香港都不說(shuō)團(tuán)結(jié)，都叫團(tuán)契，如果沒(méi)有這種團(tuán)契的精神，你是很難走遠(yuǎn)的，有時(shí)候少一個(gè)人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一直就會(huì)整個(gè)的氛圍會(huì)改變，整個(gè)的組織的整體能力會(huì)改變，那你經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)性非常成問(wèn)題了。所以你一定要在核心人物永遠(yuǎn)有這種不離不棄的這樣一種強(qiáng)烈的愿望，不是外在要求，是強(qiáng)烈的愿望，愿意待在一起，走了、離開(kāi)了會(huì)覺(jué)得難受，所以剛才他們這個(gè)搬家。在美國(guó)你知道是非常注重家庭，他這個(gè)生活習(xí)慣都不一樣，有三分之二的人那么遠(yuǎn)的舉家隨著你遷，那真的是很了不起的事情。你想想，我們長(zhǎng)期在一起的時(shí)候，那種剛開(kāi)始是叫向心力，常常處久了，就會(huì)產(chǎn)生大量的離心力，好多離婚是因?yàn)閿D牙膏的位置不一樣嗎?有很多很多的小細(xì)節(jié)都會(huì)導(dǎo)致人與人之間的排斥。長(zhǎng)期能夠在一起，那真的是很難很難的。所以如果你能做到這一點(diǎn)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好多方面比你強(qiáng)，但是你一個(gè)非常穩(wěn)定，非常有凝聚力的團(tuán)隊(duì)的話，你可以走多遠(yuǎn)，所以人的因素非常非常重要，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)。
摘自@懂懂
