大部分人（包括過去我）認為互聯網轉型就是企業增加運營部門，運營微博、社群、公眾號都是為了給產品引流，就是運用互聯網技術增加了銷售渠道。就像一開始海爾只能在工廠門口售賣，蘇寧國美加盟店誕生了，海爾就有了連鎖渠道和自由渠道，現在多了網絡渠道。
但現在我理解的是：商業模式的變化
產能為王-渠道為王-產品為王
更確切的說，滿足用戶需求為王。
就像人民的民義說的，時刻心里想著群眾，工作就自然會做好。
企業的行動時刻想著如何滿足用戶需求，工作就自然會好。
互聯網思維：公眾號、社群、微博不是給產品引流的方式，而是產品本身。
從賣貨思維到用戶思維。
首先是轉化視角，重新定義公司：我存在的意義不是賣產品，而是滿足客戶需求
其次想盡辦法滿足客戶需求，把更多的行動看成“產品”，共同服務于某個需求，就會逐步減少互聯網轉型的尷尬境地。
一、商業社會的經典商業邏輯：
銷售部門創造價值，其他所有的活動都是為了給銷售帶流量。
他們的假設是：企業通過銷售產品來服務客戶，從而賺取利潤。而其他的方式，都是為了給銷售拉客戶。
案例：因為渠道的擴張，許多企業都在全國各地開設了銷售分公司，專門負責該地區的產品銷售業務。
那么不論是電視廣告（地鐵公交電梯汽車電臺報紙、電影院里擺洗衣機）、終端渠道（連鎖店加盟店）、微信（員工頭像朋友圈）、微博、社群營銷（海玖坊）、活動（重裝開業開倉日、進小區擺攤）實際上仍然在走老路，沒有任何變化——只不過增加了引流方式而已、商業模式并沒有變化，對商業的假設也沒有變化。（小區免費洗內筒就是個好活動，滿足用戶需求）
在過去的假設下，創造價值的唯一方式就是賣產品，然后其他市場部門、運營部門為賣產品而服務：
但是如果你轉化視角，把自己定義成“讓中國人更健康公司”，而不是“健康食品公司”，就會發現，所有過去被你當做引流手段的活動，都是公司的產品：
一個構建完整的多維產品公司，可能就會變成一個漏斗型的產品矩陣，從免費、大量的消費者一層層過濾到最高凈值消費者，并且每一層都有不同的產品角色，每一層都是共同服務于一個消費者需求。
（甚至大眾公關活動也可以加到最上一層，因為你輸出的公關新聞也可以是產品，只不過用戶是普羅大眾。）
那么如何構建這樣的產品矩陣，如何讓你的市場部人員、運營人員都變成產品經理呢？
一、用顧客需求定義公司
任何一個企業能夠做的優秀，是因為它比其他企業更有效地滿足社會需求。
過去我們用銷售產品的品類，而不是“顧客需求“來定義我們的公司。
所以我們一直在找噱頭、蹭熱點、搞轟動、目的是帶來關注（不管有沒有滿足顧客需求）
營銷不是把產品賣出去，而是比競爭對手更有效率地滿足目標市場的顧客需求。
我的企業為什么存在？社會為什么需要我？我想用所有的產品（社群、公眾號、微博、硬件、軟件），共同解決什么需求？
二、為你的產品布局不同角色
為了滿足顧客需求，并且招來更多顧客，你可能需要不同產品扮演不同角色，既有引流、低價、高頻的產品，又有利潤產品。
而當你擁有了從高頻低價到低頻高價等一系列產品（對，這些公眾號、社群等各種方式都是產品）的時候，就能更加靈活地進行商業運作——比如做廣告時引流到任何一個產品中。
三、用“迭代”精神去迭代改進產品
像真正的產品一樣對待每個產品
四、在整個過程中賺取利潤
在整個產品矩陣中發現盈利點
? ? ? ? ? ? ? ? 如果想互聯網化，請更多地把公眾號、社群等當做產品，而不是單純的廣告工具。
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? ? 當我切換視角，把很多新的互聯網營銷方式（比如公眾號、社群等）看作是產品，而不僅是廣告引流工具，可能會與意想不到的收獲。因為視角的轉化，幫我搞清楚了現在面臨的問題是什么。
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