去年12月15日，樂視網對外宣布，其控股子公司樂視致新投資 22.67 億港元，正式入股TCL多媒體；

今年9月13日，愛奇藝對外宣布與創維戰略合作，以1.5億元入股創維旗下酷開，并就創維產品內置的VIP會員服務等簽署相關合作協議。

從這兩條消息，我們看到了什么？

“轉型”，這個近些年來在企業家圈子里最流行的詞匯，已經開始從茶余飯后的談資，越來越強勢地加入到企業的發展戰略規劃之中了。

必須要用到“強勢”這種表述，因為面對經濟下行，面對互聯網+的種種可能，面對不確定性的全新時代，企業被時代推著不得不如此。

只是，在不得不如此的時候，“逆來順受”的傳統企業們“順”得當真靠譜嗎？

很多企業的轉型實際上是“偽轉型”。

本文開頭的兩條消息，被主流媒體宣傳為：優勢互補——互聯網企業為彩電制造企業提供內容，彩電制造企業向互聯網企業學習經驗，建造視頻生態，同時也為互聯網企業提供平臺。

然而，我認為被互聯網企業入股，對于彩電制造企業而言，并非好事。即以轉型為借口，行放棄互聯網業務之實。他們并非以退為進，而是以退“偽”進。

這個結論下的有些不客氣。

哈佛商學院著名教授西奧多·萊維曾在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《營銷短視癥》的論文，文中提到：鐵路停止增長，不是因為客運和貨物運輸的需求萎縮了，也不是因為用戶需求被其他工具(轎車、卡車、飛機甚至電話)滿足了，而是因為鐵路自己沒能滿足這些需求。他們以產品為導向，而沒有以客戶需求為導向，所以錯誤定義了自己的行業，認為自己做的是鐵路生意而不是運輸生意。在這樣的誤導下，于是鐵路公司的管理者任由其他交通工具奪走他們的客戶，把自己陷入到今天的困境之中。

文中的另外一個例子是：電視幾乎令好萊塢全軍覆沒。所有老牌的電影公司都不得不徹底重組，而他們之所以陷入困境，并非都是因為電視的大舉進犯，而是因為他們自己患了短視癥，沒能正確定義其業務。它認為自己是電影業，而其實它是娛樂業。

很多企業錯誤的定位了自己所處的行業，或者隨著時代的演進慣性駐足在曾經的行業。

創維、TCL與互聯網視頻內容商的合作其實就是這個固有定位的有力證明。他們并沒有把自己看做是“視頻服務商”，而是將自己鎖定在“彩電制造商”。所以將最為重要的內容運營拱手相讓，自己埋頭做硬件。結果就是，制造商只在用戶購買硬件的時候與用戶一次極為短暫的連接，而在隨后的日子里，用戶對硬件視而不見，卻與其中的內容運營商每天頻繁連接。于是最了解用戶的是內容運營商，能夠持續獲取收入的是內容運營商，制造商做了一催子買賣就趕緊去找下家了。

所以我在每一次培訓中都會講到，一家企業真正的“互聯網+”轉型是使自己的企業成為一個互聯網+企業，從一家“制造業”企業轉型成為“制造商+運營商”，使自己具備核心內容和核心體驗的運營能力。

《騰訊之道》一書曾對“運營”這樣闡述：“在互聯網行業里流傳著這樣一句話——得運營者得天下。”

一家企業的運營部門一般要承擔產品上線后的用戶運營、活動運營和渠道運營等工作。事實上，不只是產品、研發等核心部門，運營部門的強弱對企業的發展同樣至關重要。就像是農民種出再好的莊稼，如果運不出去賣不掉，最后也只能爛在地里。

可以說，運營對于互聯網企業來說，是助推產品成功的三駕馬車之一，運營好了產品也就成功了一半。

其實，無論互聯網企業，亦或非互聯網企業，都必須面對競爭日益激烈、市場需求更加多元化的問題，運營的要求和難度在日益提高。有數據表明，我國平均每分鐘就有8家企業誕生，但隨后的創業失敗率卻超過了80%。究其原因，“不重視運營”而導致的失敗高居前五名。”

從上可見“運營”對一家企業的在互聯網+時代何其重要，但卻從未重視。所以我們可以看到彩電制造業企業對自己的轉型定位其實還是限定在“制造業”這個行業之中的，從未跳出。只是學習互聯網做產品的思路，以用戶為中心打造更加強大的“彩電硬件”。但殊不知，脫離了軟件體驗和內容運營是不可能為用戶帶來極致體驗的，然而這兩點目前仍舊是傳統企業最為薄弱的環節。

現在幾乎所有的制造業企業里都還沒有建立面向用戶體驗的質量檢驗標準，員工都還在忙于剛性硬件功能的設計和研發。對于看得到摸不著的“體驗”有點束手無策。運營更是大家尚未充分理解的領域，內容運營需要花費大量資金建設，也讓很多企業望而卻步。

不脫離習慣多年的舒適區，傳統企業“互聯網+轉型”是不能真正落地的。所謂的轉型也僅僅是一次“小版本升級”而已。