在上一篇《大單久攻不下，你需要學會制定策略》一文中，主要是講了如何分析項目形勢，接下來說一說如何制定策略，搞定關鍵人。

銷售之所以能夠贏單，是因我們在關鍵階段獲得了關鍵人的支持，那么面對各個角色類型的客戶，如何去應對呢？這就是我們要探討的銷售策略。

１，如何接近決策者？

做過銷售的都有共同的體會，就是覺得接近決策者會是比較有挑戰性的事情，這種挑戰性常體現為如下幾種情況：

不知道決策者是誰

在一個組織里，項目的采購金額大小會導致決策權的變化，一個項目的最終決策者是誰有時候一開始并不清晰。這種情況下，銷售可以直接探問對方是否能夠直接做決策或決策建議，也可以請教你的Coach。當然，獲得的信息也要做一些推測并且驗證。

被阻擋

很多時候銷售接觸到的是客戶的中下層，當你提出想要對方幫你引見高層的時候，對方卻是各種理由把你阻擋在外，讓你與決策層隔了一堵墻。這時候，銷售要思考對方為何會阻擋你呢。我們換位思考一下，客戶把一個供應商引薦給自己的上司，對他來說，這也算是一件具有風險的事情。他可能對你還沒有信心，擔銷售在他的上司面前表現不好，這樣他的上司也會認為他辦事不利。

這種情況怎么辦呢？既然了解到了引薦者的這種心理，那么我們就要做能幫助阻擋者贏得老板信任的事，從而贏得阻擋者的信任。比如，我們可以為阻擋者面臨的業務問題提供有建設性的方案，這對高層的業務結果也是有幫助的。

要注意的是，有些時候一些銷售會憑借良好的高層關系，繞過阻擋者。我們認為這其實是一種高風險策略，因為被忽視的人或許會成為今后的一個威脅，小心他可能會抵制你甚至報復你。

不舒服

銷售與高層決策者打交道不舒服狀態來自心里壓力，也來自不知道談些什么。那么，我們如何克服呢，此時要想想，對方去掉職位頭銜，他也是個普通人，一樣有自己關注的喜好。我們可以多做功課，了解有關對方的雜志、文章、講話等等，高層更關注戰略層面的問題。也可以提供“有用的信息”，準備“簡報”，他們對有價值的信息會有興趣的。另外可以引進外部專家，或利用第三方意見來幫助影響。

２，如何與技術選型打交道

大家想想，平時和技術選型角色的客戶打交道是什么場景，又經常會遇到什么挑戰呢？

我們認為，技術選型角色對他自身職責是有一些迷惑的，比如他將決策者的委托視為獲得了決策權，將擁有局部說“不”的權限視為決策權。常會因為未受到尊重而阻礙或否決提議，其實，技術選型的角色他只有說“NO”的權限。

我們面對技術選型角色，重要的是要做到尊重。有時候他提出的技術要求在總要求中并不是很重要，但我們不能無視他的存在，必須尊重他，否則就會有阻力。技術型的特點是一般都會堅持認可自己的意見，所以我們也不能企圖讓我們的技術顧問“說服”他的觀點。銷售面對這種很難”說服“的角色類型，不能總想著說服對方，而要考慮他個人的”贏“。

3，如何與應用選型打交道

我所在的行業，接觸最多的是應用選型角色。由于他們是產品的使用者，有時候他們對產品相關的特性與使用要求比技術選型角色更熟悉，因此會表現出更強的影響力，當然這種情況各行業不盡相同。普遍情況下，他們關注自己的需求和應用的結果。

面對這一類型，銷售要重視并理解他們的感受，要及時認同他們，和他們討論如何使用而非產品功能本身，聽他們對處境與動機的分享比看產品更重要。他們是需要得到幫助的，需要專家意見和專業建議，但不能一上來就提供幫助，避免傷他自尊。

4，如何培養和使用Coach

以前我是沒有Coach這個概念的，有的也只是內線，一個好的Coach在項目中至關重要。

有幾種假Coach要學會識別，第一種是朋友，關系好或者喜歡你的人，這種人不一定就是Coach，也許私下里可以是很好的哥們，但是在公事上不一定支持你做這個項目。第二種是信息提供者，信息提供或許是他的職責，對哪個供應商都一樣。第三種人是內部推廣者，他在組織內部推廣并勸你積極參與，做得這么明顯會不會幫倒忙呢。

?真正的Coach，不應該讓他替你出面辦事，知道的人越少越好。

5，如何應對我行我素的EK

EK客戶對現狀滿意，對項目本無期望，那我們要做的是使用事實和第三方來展現愿景，建立新的期望，同時通過有策略地制造問題引導客戶理性識別現實狀態。

6，如何應對班門弄斧的OC

OC客戶對現狀處于自滿狀態，讓他正視現實比較困難，所以應以柔和的方式與其交流，可以創造條件讓OC去釋放他的自滿。

面對這種人有時需要更多的耐心，也許等待是上策，可以把更多的時間和精力放在G/T類型人身上。

知道如何應對不同角色類型的人，還需要為銷售行動設定目標，就是要確定贏單需要的關鍵角色的目標態度和支持度。為了達成行動目標，需要安排合適的行動類型，調用匹配的銷售資源，并且制定合理的行動先后順序。

對一個銷售項目有定期的形勢分析，有具體地行動目標和合理的行動計劃，如此才算是完整的銷售策略。