導語： 邁克爾·波特的話并未過時——幾乎沒有企業能一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地。運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭。
我在幾年前曾經談到過這樣幾種類型的企業：暫時性的勝利者、階段性的勝利者、永久的勝利者。這三類企業之間根本的區別就是暫時性的勝利者是機會主義者，階段性勝利者是實用主義者，而永久的勝利者是戰略領袖。這個劃分能夠說明我的一個觀點，不要只是關注暫時性的勝利，因為機會永遠是公平的，你得到這個機會，就意味著失去另外一個機會；不要滿足于成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰。因此，你需要牢牢的關注戰略層面的累積，只有擁有了戰略的能力，企業才能夠取得永久性的勝利。而戰略能力的獲得并不是想象的那么困難，只需要牢牢的記住企業經營經營本質，時刻知道企業賴以存在的真實原因是什么。
企業因為什么而存在是一個非常明確的答案：企業為顧客存在。德魯克先生也很直接了當的表明了自己的立場：企業只有一個定義，那就是創造顧客。所以背離顧客價值的選擇都是錯誤的，如果企業不能夠讓自己的戰略的原點放在顧客價值的這一端，一定是會被顧客淘汰。
商業模式如何確立
基于戰略的選擇，企業會構建獨特的商業模式，借助于商業模式的競爭力，企業與同行區隔開了，同時也具有了與顧客連接在一起的條件，因此商業模式的確立既是企業戰略具象化的一個表現，也是顧客和市場認知企業的載體。因此借助于商業模式可以理解一個企業的戰略發展，也依此可以了解該企業真正的競爭力來源。
長期從事商業模式研究和咨詢的埃森哲公司認為，成功的商業模式具有三個特征：
第一，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。
第二，商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，沃爾瑪的模式，人人都知道其如何運作，也都知道沃爾瑪公司是折扣連鎖的標桿，但很難復制沃爾瑪的模式，原因在于“低價”的背后，是一整套完整的、極難復制的信息資源和采購及配送流程。
第三，成功的商業模式是腳踏實地的。這個看似不言而喻的道理，堅持做到卻并不容易。現實當中的很多企業，總是希望可以尋找到機會快速成長，總是希望在別人的錯誤中獲得商機，總是想尋找捷徑，而不是在市場、顧客。產品以及質量和服務上踏踏實實的做出努力并持之以恒，導致很多短期行為、甚至傷害顧客和市場的行為出現。
作為商業模式，組織要著重考慮以下要素：
競爭地位中所采取的價值主張
選擇或者放棄的市場細分
從實施的活動或利用的資源中獲得價值鏈和最終成本
收入模式和最終盈利潛力
企業的價值主張是直接被顧客感知到的，顧客透過產品可以感受到企業的價值主張，顧客能夠在使用產品的時候，理解到企業對于質量的追求標準、是否具有行業領先的水平以及對于顧客的忠誠度。簡單的說，企業的價值主張是企業連接顧客，區隔同行的關鍵要素，我常常感嘆于迪斯尼樂園這樣企業的商業選擇，高舉兒童娛樂的大旗，帶來的是顧客的忠誠和滿意，看到迪斯尼樂園上海項目開啟的信息，甚至可以想象未來人們涌去的場景。
在商業模式中強調關注于市場的細分，這實際上是企業深入到顧客層面的安排，企業不斷的深入到細分領域才能夠了解顧客，才可以確定什么是顧客真實的需求。談到寶潔，其最精準的定位是目標顧客的定位，寶潔知道自己努力的方向，知道自己的顧客生活在什么樣的環境里，知道空氣、水、飲食以及氣候的差異。各種細分的市場被寶潔牢牢鎖定，如不同地區的生活環境和不同特性的消費者等，寶潔為此所做的努力被這些細分市場的顧客感受，也就獲得了全部市場的份額。
成本的理解以及供應管理的理解是企業獲得顧客的基礎，對于很多企業而言，關注顧客的持有成本以及價值鏈的價值貢獻是構建產品和服務的前提條件，沒有對于這個問題的準確的認知和把握，無法具有理解并實現顧客需求的能力。與其說是因特爾公司的成功，不如說是因特爾的成本模式以及價值鏈模式的成功，因特爾獨特的創新能力組合在成本模型中，并體現在對于價值鏈的貢獻中。能夠合理有效的與資本結合是戰略的要素之一，如何發揮資金的效用，如何保持持續的現金流量，如何持續盈利是企業需要慎重考慮的要素。但是這些問題的解決有賴于企業收入模型的安排，而收入模式確定的依據是顧客愿意支付并有能力支付，所以企業最終獲得潛在的盈利能力是取決于能否符合顧客的利益與價值判斷。而這些努力更需要企業所在的價值鏈的地位，在商業模式中被稱之為價值網絡的部分，它是連接產品最終消費者的上下游活動，企業需要打造出有效的價值網絡使得最終消費者愿意和企業互動，企業也因此獲得持續的競爭優勢。
商業模式的六個基本要素（定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流、企業價值）的組合就是企業戰略的基本層面，所以任何一個企業都應該不斷的詢問自己，這六個要素是否在不斷的強化和深深的累積中，部分企業之所以陷入今天的困境，恰恰是違背了這六個基本的要素：這些企業的價值主張是違背顧客的增長，沒有與顧客所需要的真實需求互動，也沒有在價值鏈與價值網絡中傳遞顧客的價值，反而是傷害顧客價值的。我常常借用邁克爾.波特的經典理論來提醒企業：
“取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益（operational effectiveness）和戰略（strategy）是實現這一目標的兩個關鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰略定位（strategic positioning）則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。幾乎沒有企業能一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地。運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭（zero-sum competition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力?！?/i>
這是非常深刻的道理，戰略與運營效益是取得卓越業績的兩個關鍵因素，在過去30年中，中國很多企業都曾取得了非常好的業績，即使在今天他們也依然是行業的領先者，但是千萬不要把業績卓越作為追求的目標，這僅僅獲得的是暫時性的勝利者或者階段性的勝利，持久的勝利還需要戰略定位：為顧客創造價值。
真正具有戰略思維而非競爭理念
人們認為成功企業都是源于它們創造性的開辟了新的商業領域。其實成功企業的奇跡都是源于對顧客價值創新能力的發揮，這些創新會依賴于技術、資金、人才等等，需要了解的是，為什么同樣擁有技術、資金、人才卻不能夠獲得相同的創新效果，其根本原因是，是否依賴于企業所具有的戰略邏輯，中國企業缺失的恰恰就是戰略邏輯。絕大部分中國企業所作的努力都是競爭的努力而不是戰略的努力，這些企業追求的是如何解決競爭中的問題，是競爭理念而非戰略思考。對于一個企業來說，擺在第一位的問題并不是如何競爭以及與誰競爭，應當是為什么顧客服務的問題，為自己的顧客選擇做什么和不做什么，也就是回答戰略的問題，先回到戰略思維方式上，之后再落到競爭理念上解決問題。
戰略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利于企業發展的事情，戰略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認什么才是最重要的，確認企業最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標，所以戰略思維是圍繞著實現顧客價值展開的選擇。戰略思維不是解決企業當前問題的，而是解決企業目標所帶來的選擇問題。戰略思維會讓企業關心企業存活的依據，有能力更清楚的界定盈利來源，更清晰自己能夠做什么不能夠做什么，這里面并不存在與誰競爭的問題，簡單的說就是選擇自己應該做什么。
洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難；但是為什么許多中國企業無法做到這一點？根本原因是企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者，尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客，因為此也就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經告誡華為高層管理人員，企業高層領導的責任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產業競爭中保持領先位置的要素之一。
貼近顧客無疑是企業獲得優勢的真正來源，什么是真正的商業成功？實質上就是在使顧客滿意的同時使企業盈利。這是一個老生常談的觀點，但卻恰恰說出了真理所在；這也是衡量商業成功的基本標準。如果以這個標準來界定企業的發展，就可以判斷企業增長是否能夠帶來持續性，就可以判斷企業能否集中所有的資源贏得顧客滿意度，進而推動企業真正擁有發展的內在動力。源于這樣的認識，需要企業領導者擁有戰略思維，擁有和顧客在一起的能力和習慣，形成以顧客的立場和思維方式展開選擇，唯有這樣，企業才有機會擺脫競爭而進入有效發展的狀態。(本文完)
