小象導讀：
一份清晰的規劃，應該讓人如同看到一顆樹。產品的目標是這棵樹最核心的樹干，策略和項目圍繞目標逐層展開，開枝散葉。作為初創企業，產品的現狀、目標、策略、資源獲取方式應該如何確定？
全世界用戶最多的培訓學校ERP“校寶”副總裁李杰為你講述產品規劃方法論，幫助企業有計劃地建造城堡。如果想要獲得李杰老師的個性化指導，歡迎點擊文末“閱讀原文”，提交BP，加入藍象營。
李杰——校寶副總裁SaaS領域資深產品專家我的分享主要分為以下三個方面，經典的why、what、how。無論做什么事情，都要先理清楚為什么要做，再思考具體做什么以及怎么做。
計劃不如變化快，為何要規劃？
我們都知道計劃不如變化快，那么我們為什么要制定規劃呢？制定規劃的目的，在于通過明確產品的發展目標和策略，統一團隊的思想，爭取核心需要的資源，最終在競爭中取得勝利。
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分享兩個親身經歷上個月，我在藍象營參與了一次迭代會活動，希望幫助營員們梳理清楚自己創業的目標和策略。
1天半的活動結束后，我發現教育出身的創業者都有很好的創業初心，找的切入點也都不錯，但是具體把一個好的idea，轉化為投資人和自己的團隊可以理解并相信的商業目標和策略呢？這方面是目前教育領域的創業者所欠缺的。
再以我們自己公司校寶為例，創業了若干年，有了一定規模的團隊，產品線已不止一條，相比早期的創業公司，各條產品線的運作模式也初步成型。
這時候，如果每條產品線沒有一個相對比較清晰的發展目標和策略，那就很容易讓團隊陷入一種日復一日的搬磚狀態中，團隊成員比較難有早期創始團隊篳路藍縷、開天辟地的夢想和激情。
對于創業公司來說，這種目標感的缺失會導致的團隊日常平庸化的工作，是很不利的。
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產品規劃是一步步建造城堡通過上述兩個例子，我嘗試回答下初創企業為何要做產品規劃的問題。
如果把初創企業定義為A輪及之前的公司的話，天使階段及更早期的初創企業，產品線單一，做產品規劃，也就是做業務規劃，也就是公司規劃，目的是為了讓投資人、創始團隊的成員都有共識，覺得這事靠譜，愿意投錢、投人進來。
到了A輪左右的初創企業，人數可能上百甚至更多了，有了一定的產品線分工，做產品規劃，向上同樣是爭取董事會管理層的投資，向下是要讓團隊對要做的事情有共識，齊心協力往前沖。
其實，相比初創企業，我經歷過的更成熟的企業，對產品規劃會更加重視，因為人更多了，制度和流程也多了，要考慮的風險也更多了，所以做產品規劃時更加嚴謹，要經歷很多輪的討論。
目的其實和初創企業做規劃是同樣的：要讓產品的相關干系人對產品有一個愿景，讓大家明白，我們不是在砌磚，而是在有計劃地造一座城堡。
通過明確產品的發展目標和策略，統一團隊的思想，爭取核心需要的資源，最終在競爭中，上下同欲者勝！
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初創公司執行規劃時要靈活應變凡事有利有弊，上面說了做規劃的好處，通過規劃實現上下同欲。但實際推進過程中，因為市場或者技術的變化等，需要靈活應變。
這也正是我們平時說的計劃不如變化快，對于初創公司來說，產品規劃的方向和目標可以相對穩定，但策略和實操上需要發揮船小好調頭的優勢。
而大公司，一般規劃制定就已耗費了大把的資源，路徑依賴比較厲害，所以一般規劃定了調整起來就會慢很多，這也算是做規劃的一個弊端了。
所以我們辯證地來看，初創公司相對大公司，資源少是劣勢，所以要集中資源做事情；調整快是優勢，所以要充分發揮這個優勢。
初創公司做規劃，也就是要明確一段時間內公司資源all in的事情的目標和策略，單點突破。但在具體的策略和執行上，必須敢于隨時調整，擁抱“計劃不如變化快”才能跑贏大公司。
具體規劃的內容有哪些？
我們做規劃的目的是為了通過規劃實現上下同欲。我們把規劃當做一個產品來看，它面向的用戶都有哪些人呢？
規劃的用戶可能有：投資人、合伙人 或者 你的下屬，兄弟團隊等。他們主要可概括為兩類人：一類出錢的人，一類出力的人。他們共同關心的問題，也正是規劃要回答的問題，一般有以下4個問題：我們現在在哪里？我們要去到哪里？我們怎么過去？我們需要哪些資源？
這4個問題，我把它們概括為STAR模型，用來指導自己做規劃，接下來具體每個展開說一下。
1我們現在在哪里？這個問題，可以細分為以下3個方面：
1）產品定位是什么，為誰解決什么問題？
2）產品現在做到了什么程度？關鍵的運營指標如何？市場上的用戶反響如何？
3）從內部和外部綜合來看，產品存在的主要問題是什么？
2我們要去到哪里？這個問題，可以細分為以下2個方面：
1）產品希望達成的目標是什么？這個目標代表的是產品發展要聚焦到的方向。圍繞終極目標，在不同的階段，會有不同的過程性目標。比如某個階段，目標可能是拉新，也可能是提活躍，或是增加營收等。
2）用來衡量目標達成情況的KPI是什么？一般來說，如果是全新產品，一開始的目標往往是拉新，那么KPI就可以定為注冊用戶數達到多少。對于拉新已不再是瓶頸的產品，KPI可以定為活躍用戶，至于具體是日活、周活、月活 要看不同的業務特性。
對于活躍用戶也已很多的產品，KPI往往會考慮變現能力相關的指標，比如 營收、毛利率等。
永遠要記得，KPI只是一把尺子，用來衡量目標的達成情況而已，就跟我們會用身高和體重來表征一個孩子的發育情況，但身高和體重本身不是養一個孩子的目標所在。
3我們怎么過去？清楚了現狀和問題，也有了下個階段的目標和KPI，那接下來的問題，就是怎么在現狀和目標之間，找到一條合適的路徑。
1）宏觀上，要達成目標要重點投資的策略方向。
2）微觀上，上述策略方向落地下來的項目計劃。
實際操作過程中，也只有項目較多的產品，才需要先梳理清楚策略方向，再來分解成項目。對于一些小產品，需要落地的項目較少，也就沒必要先確定策略方向再做項目分解。
4我們需要哪些資源？這個問題看著比較好理解，但實際做規劃時，很多人容易忽略掉。
巧婦難為無米之炊，定了目標和策略，但最終沒有資源要求的規劃，都是耍流氓。這說明制定規劃的人沒推演過項目落地過程，所以對資源沒概念。
一般來說，所需資源分為兩類：人力，資金。
通過項目計劃，我們可以大致預估這個項目需要的各工種的人力，以及市場活動經費等資金的需求，從而得出一個大致的人力預算及資金預算。
說完了規劃要回答的上述4個問題，下次各位做規劃時，腦子里能想起STAR模型，基本就不會遺漏大的方面了。
分享實例，具體如何一步步做規劃？
我們看一個產品規劃的實例，讓大家對具體怎么做規劃有一個比較具象的感覺。這是我們公司內部一條新產品線“校寶秀”的2016上半年規劃的一個精簡版本。
說起校寶，業內比較熟悉的是我們的ERP產品，ERP產品主要為機構解決內部運營管理的問題，我們內部稱之為機構管理神器。而校寶秀則定位為專為機構打造的微信招生神器。
這樣子，通過校寶秀 校寶ERP，我們就可以為機構提供前臺招生 后臺管理的一站式解決方案。
1規劃的現狀部分
首先，開門見山說清楚“校寶秀”的產品定位，是一個微信招生神器，幫助機構解決招生難題。
然后，通過數據分析來進一步闡述這個產品的現狀，羅列出關鍵運營指標的最近表現，就跟體驗報告一樣，讓大家一眼就看清楚現狀。
進一步給出的歷史趨勢，讓大家清楚現在看到的這個結果，是如何一步一步發展演變過來的，一些大的數據波動背后，有哪些產品或者運營的動作，讓大家知其然還能知其所以然。
最后，給出目前產品存在的主要問題。這些問題，一般來說可以從最近用戶反饋最多的熱門問題中去提煉，對于一些比較復雜的問題，可以增加用戶案例來幫助大家理解問題。
2規劃的目標部分
校寶秀去年11月份上線前，我給團隊定的目標是拉新，KPI是注冊用戶數，目前注冊用戶數量已比較可觀。
所以，現在規劃下一階段目標時，我給團隊定的目標是活躍，KPI是活躍用戶數要達到數千。
這個KPI，可以進一步分解為：注冊用戶數和活躍率 兩個子KPI，我們預估了一種可能的達成路徑。當然，假使到16年6月，這個總KPI達成了，也不一定是按照我們現在假設的路徑來完成的。
之所以做KPI分解和假設，是為了逐步提升團隊同學的業務判斷力，大膽假設小心求證，讓將來的規劃能更靠譜。
3規劃的策略部分
對應主KPI，及兩個子KPI的分解和假設，這份規劃的策略部分也就大致出來了：基本上就是拉新和提升活躍兩手抓，兩手都要硬。
拉新部分，我們原來主要是基于微信在拉新，后續會考慮全渠道去拉新，這里面會涉及到渠道的優先級判斷，這也是策略里很重要的一部分。
提升活躍，我們重點是豐富校寶秀的招生模板，其次是優化產品體驗和客服支持。這里主要是呼應現狀部分提出的問題，把問題用對應的策略解決掉。
依據這些策略方向，我們制定了幾個方向上具體落地的項目計劃，包括預計完成時間、對應的項目負責人等。
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對于資源的需求
規劃的最后，是提出對資源的需求，包括人力和資金。
以人力為例，根據上述的目標和策略，有那么些個項目要做，對應的人是可以預估得出來的，各種職能的人力缺口也就大致有數了，可以有計劃地招人去。
資金，一般主要是市場費用，比如拉新的獎品激勵，會議舉辦費用等，對應每個項目，也大致可以加的出來需要的總的資金預算。
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存在的問題
看了這份規劃實例，大家覺得它能回答之前我們說的做規劃要回答的4個問題嗎？其實這個規劃也還有不少問題，具體來說，有以下幾個方面的問題，可能也是大家將來做規劃會疏忽的。
1）現狀和問題的分析，有一定的數據支持，但缺少用戶反饋的分析；
2）到了16年中，產品會做成什么樣子？不知道，沒看到“產品大圖”，無法讓大家看到在造的城堡會長成啥樣；
3）招生模板豐富是最為重要的提活躍策略，打算怎么做？不知道。核心策略的落地項目思路不明確，風險較大；
4）項目計劃中的項目假設都做了，就能完成目標了嗎？不知道。因為各個項目的目標還不明確。
所以，分享給大家的這個規劃，主要是看個框架，具體到業務細節上還要具體問題具體分析。
STAR模型小結
最后，我將STAR模型做一個小結，希望幫助大家理解這幾個模塊之間的關系。
首先我們基于自己產品的定位，通過現狀和問題的分析，確定下個階段的目標和KPI，這個是最核心的。
然后，就是圍繞這個目標和KPI，找到最合適的策略方向來打，具體的項目，都是為了策略的落地而服務的，每個項目的子目標，也是和策略、總目標一脈相承下來的。
具體到項目上，我們就可以估算出大致對時間、對人力、對資金的需求，盡可能做到有備而戰。
所以，一份清晰的規劃，可以說就是如同讓人看到了一顆樹。產品的目標是這棵樹最核心的樹干，一切的策略和項目，圍繞目標逐層開枝散葉地展開。
