作者：劉寶紅

第一章 初入供應鏈：打好基礎，進入快車道

供應鏈管理橫向的客戶服務指標：按時交貨率、交期和質量。

供應商管理就是對從供應商的供應商到客戶的客戶的產品流、信息流和資金流的集成管理。

供應鏈的很多問題，表面上是產品流、資金流中斷，實際上是信息流中斷。

如何確保數據的準確性，并從中提煉出合適的信息，是管理者的一項重要任務。

供應鏈再造，往往要求對IT系統的再造。

商業問題需要商業解決方案，依賴信息技術只能說緣木求魚。

簡單訴諸于IT化帶來更多問題：實施ERP后，他們的敵人變成兩個，不但要繼續跟流程做斗爭，還得對付系統帶來的諸多限制。為什么不早把流程給理順呢？

ERP實施中的災難：現有流程是一套做法，員工實際是另一套做法，ERP要求第三套做法，注定以ERP實施失敗告終。

供應鏈的核心概念是協作，是個關系問題，而不是IT系統或業務流程的連接問題。（互信度，短期關系還是長期關系，從供應商管理入手建立長期關系？）

重錘之下，你會得到行業最好的價格，但沒法得到行業第一的質量。長期而言，便宜沒好貨，而好貨也注定不便宜。多年壓價的結果，就是系統淘汰優質供應商。

最佳實踐重要的是過程，不是結果。

公司不差錢，往往是做不好供應鏈的代名詞。

如果你不統計，你就不知道；你不知道，你就沒法管理。有點規模的公司，沒有指標就沒人負責，沒人負責就做不好。

戰略和執行不分離，容易導致采購人員的精力消耗在訂單層面，沒有足夠多的資源來選擇和管理供應商。只知道斷貨，不知道為什么斷貨。

三種能力：1.供應商的最基本能力是執行能力；2.計劃能力，不但要能做到，而且要能想到；3.分析能力，不但會干粗活，而且會算細賬。

關鍵是你能否潛心做下來，做到最好。魔鬼出在細節中。

（公司口號）說啥的卻啥，而且越是缺啥，越是說啥。

如何做好計劃：需求預測、安全庫存和執行彌補。

需求預測本身是個跨職能任務，任何單一職能做，都是次優化的結果。

沒有經驗，我們甚至沒法問有水平的問題。

如果單憑自己積累的經驗，一個人也許永遠也達不到什么高度。要學習、借鑒別人的經歷，通過吸收別人的經驗，更快的提升自己。

智慧在民間，跟基層接觸，你會發現，他們知道問題在哪里，也往往知道如何改變，只是人微言輕，推動不起來。

理順供應鏈伙伴之間的關系，讓大家愿意共享信息；改善供應鏈的系統和流程，讓大家能夠共享信息。

大企業的效率低，跟閑人眾多、糾纏在一些非基本問題上不無關系。閑人多了，為了顯示自己的價值，就開始考慮太多“前瞻性”的問題，結果是只顧抬頭看路，沒人低頭拉車，反倒把大家的注意力從基本面引開了。

原則與利害：如果供應商交貨遲到，但對生產線沒有什么影響，應不應算遲到？根本性的問題：講原則，還是講利害？林語堂：國人只講利害，不講原則。

一次做不到位，只好分幾次做到位，結果代價更高。

第二章 工作了八年或十年后，日子不好也不壞

你知道問題該怎么應對，但就是沒法系統解決。多年經驗只是減少了問題的發生，沒法實質性的提高、改變。

有了經驗，沒了激情。

需求預測不準，更本質的問題，是選擇了不合適的顆粒度，由不合適的人來做需求預測。

推動標準化、模塊化和通用化，降低產品的復雜度。

越是能力低下，你看到的問題就越獨特。

缺能力，還是缺意愿？

高層是有意愿而沒能力，基層是有能力而沒意愿改變。基層、個體在變革中處于決定性地位。

先改變能力，再改變行為。

職業人的墮落，往往從漠不關心開始。

應對兩難，避免單向思維和單一指標。單向思維、非黑即白、唯一指標驅動的解決方案看上去是解決了問題，其實制造的問題可能會更多。優秀的領袖大都是解決兩難問題的高手。在部門利益的驅動下，聰明人就做出有損全局的傻事來。供應鏈中的悲劇，鮮有例外，背后都有單一指標的影子。

決策流程：由事實出發，由判斷結束。

第三章 成為專家：實現范式轉移，從有知到有知

我們知道的，其實很多都是錯的。

當你認識到問題的本質，知道如何采取系統、流程、組織措施來提高能力時，才能通過改變能力來改變行為，取得更全面、更持久的結果。

前端需要推動標準化，控制產品的復雜度，因為復雜度是成本的驅動器；后端要選好、管好供應商；中間需要提高供應鏈計劃，很多問題貌似沒做到（執行），其實是沒想到（計劃）。

光靠努力，沒法解決這些老問題，我們得換個方式。

能力是組織、流程和系統的組合：組織是選擇合適的人，給他們合適的激勵機制；流程是告訴員工做什么，如何做；系統固化、支持流程，給員工提供工具，并提供數據來評估流程和組織的有效性。

企業的官僚體制越來越復雜，就是因為想通過層層管理來“確保”績效。這就是大企業病，是企業效率低下、失去競爭力的一大根源。好員工是不需要管理的。

結果不能持久，是因為能力不能持久；能力不能持久，是因為資源的投入不能持久。持久的結果需要持久的投入。不投入資源，就沒法彌補能力短板；能力短板沒補齊，結果就不會持久。

看上去是個產出問題，其實是個投入問題。花錢找人辦事。

任何活動都是增加價值/消耗資源的，越早發現不合理的前置活動就越有效。

能力決定行為：沒有能力協作，就習慣性的借助簡單、粗暴的競爭方式。

成本主要是個設計問題：設計不優化，成本自然高；設計選型要求高，成本自然做不低。公司內部，壓力沿著阻力小的方向傳遞，最后，供應商成為了最終的受害者。

企業內部職能之間的競爭性關系，自然而然的會延伸到供應鏈伙伴。

很多問題，表面上是由壟斷，或者不充分競爭造成的，其實是短期關系在作祟。壟斷獨占并不糟糕；真正糟糕的是以短期關系為出發點，單純依賴競爭來應對壟斷的方法論。

改善關系、降低不確定性，還是得從主導供應鏈關系的鏈主企業開始。

訂單和預測：由誰來承擔不確定性的風險。訂單其實是勢力博弈的結果，由弱勢一方來承擔預測的風險。（從計劃的投資項目資金分布開始預測，技術規范，企標，設計院，各省總結各工程建設項目的物料使用結構）

一件事，誰處在最合適的位置做，誰就應該做，否則供應鏈的總成本會更高。

響應周期要縮短，產品標準化和設計優化是一大舉措。

在分享“成功”經驗時，成功者常常有意無意有選擇的講，其實往往連他們自己也不知道為什么會成功。（必要條件不是充分條件）

成功很難復制。

組織行為是理性的，人們不會故意做傻事，問題出在能力上。