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作者：董飛
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這次采訪時Reid Hoffman 和 Brian Chesky Airbnb的創(chuàng)始人和CEO
成立故事
很多人認(rèn)為Airbnb是個最爛的但還能成功的主意。在Airbnb之前我就跟很多技術(shù)宅男創(chuàng)業(yè)不同，因為我去羅德島設(shè)計學(xué)院學(xué)習(xí)工業(yè)設(shè)計。
長大后，我從沒想過當(dāng)企業(yè)家，事實上我從未聽過誰當(dāng)企業(yè)家。我離創(chuàng)業(yè)最近的就知道我老家Bob of Bob 比薩店。我父母都是社會工作者，當(dāng)我告訴他們我去的藝術(shù)學(xué)校，他們認(rèn)為我肯定回老家。我父母總說如果我得到一份工作，那肯定是賣醫(yī)療保險的。
去了羅德藝術(shù)學(xué)院對我影響很大。我之前被教導(dǎo)就是如何向前看，做一些常規(guī)的事。要是越界做事會請去教導(dǎo)主任辦公室喝茶。但在這個學(xué)校，他們告訴你因為你是設(shè)計師，你可以改變事情，這樣我可以走出來，做一些我想要的任何改變。
畢業(yè)后，我得到一份工作。我的一個好朋友Joe苦口婆心勸我放下工作去舊金山創(chuàng)業(yè)。世界這么大，我們想去看看。我們不知道做啥，但就是想去做點什么。我告訴室友我準(zhǔn)備走了，他們都認(rèn)為我瘋了。
那時我就1000刀的銀行存款，當(dāng)我2007年到舊金山市，得知租房要1200刀，沒錢付房租就已經(jīng)破產(chǎn)了。同時，當(dāng)時有個國際設(shè)計大會，而周邊的酒店早就搶光了。我們就想這些設(shè)計師來開會總要找地方住－我們又沒錢－如果我們創(chuàng)造一個“床＋早餐”就是為了設(shè)計大會的。但問題是我們壓根沒有床－只有3個充氣床。這就是我們命名為“空氣床＋早餐”，我們第一個網(wǎng)站就是airbedandbreakfast.com. 我們最后就用這個方式出租給了3人并且認(rèn)為是個很酷很有趣的方法去賺錢。當(dāng)這三個人跟我們住的時候，我意識到友情－以前要多年才能產(chǎn)生現(xiàn)在因為住在你家就可以幾天做到。
一般你在現(xiàn)實生活中不會這么快了解一個人，建立牢固感情得很長時間。有個賓客后來還邀請我去參加他的婚禮，因為那次旅行改變了他的人生歷程。我們并沒有認(rèn)為這種“空氣床＋早餐”能做大。事實上我們做了另一個產(chǎn)品－尋找室友的工具。我們在上面花了4個月，后來發(fā)現(xiàn)http://roommates.com是什么鬼？它已經(jīng)做了這個服務(wù)，我的內(nèi)心是奔潰的，白白浪費了多少時間。
當(dāng)我圣誕節(jié)回家時候，我父母圍觀我干啥－我不想說我沒工作，我就說是企業(yè)家。這時我發(fā)現(xiàn)作為企業(yè)家和失業(yè)就是叫法不同而已。我就告訴他們“空氣床＋早餐”，當(dāng)更深入思考這個idea之后，我決定回頭去做這件事。我們?yōu)榱薙XSW 2008大會準(zhǔn)備了air bed。而在整個SXSW中我們有兩個顧客，我就是其中之一。
Reid Hoffman: 我到現(xiàn)在才知道你還做了室友搜索產(chǎn)品，在我1997年作的第一個公司socialnete中，也有類似功能。
Brian Chesky:搞笑的是我們當(dāng)時不認(rèn)為“空氣床＋早餐”能做大。我們認(rèn)為這僅僅可以來付房租直到我們想到其他可以做大的。我學(xué)到的是，偉大的Idea一開始聽起來很傻。我總是聽說如果你的主意有任何好的，你去分享都沒問題，因為大家都忽視了。很多idea來自于你解決你自己的問題，不是改變?nèi)松哪欠N，但可能最后變成改變?nèi)松?/b>
Reid Hoffman: 你能分享早期上線后，你怎保持前進(jìn)的？
Brian Chesky:其實我們上線很多次的，如果你上線也沒人關(guān)注，你可以再上一次。我們當(dāng)時就經(jīng)歷好幾次。
第一次是設(shè)計會議上，就3個人用了“空氣床＋早餐”，我們上了第二次沒人注意，然后我們在SXSW大會上了第三次。這次沒有任何支付系統(tǒng)，你必須睡在氣墊床上，我們要求房主提供空氣床，你還不能躺在真實床上。當(dāng)時我們遇到一個在倫敦的顧客有這樣需求，但他不是為了參會，為什么我們必須為會議提供呢？還有人需要訂一個真實的床－為什么一定要是空氣床？我們最終把這兩個約束取消。
另一個我們不一樣看待的是支付－我們希望顧客能夠直接預(yù)訂和通過我們付款給房東。我們可能是第一個這么做的。我們看看ebay和Etsy，他們都做的比我們早，但他們都是需要通過Paypal來付費。
嘗試自己做支付這個瘋狂想法嚇到我們。讓大家直接向他人支付并建立人人之間的信用系統(tǒng)，這太腦殘了，但我們必須要做。在2008年夏天，我們完成了Airbnb的第一個版本，讓你去訂其他人的家－也在3次點擊內(nèi)。我們從喬爺爺創(chuàng)造ipod獲取靈感－－設(shè)計一首歌的操作只有三次點擊。我們設(shè)計Airbnb的三次點擊去得到付費的預(yù)訂。我們網(wǎng)站的主頁，搜索，評價和支付－－大多數(shù)核心功能現(xiàn)在還是。這次產(chǎn)品發(fā)布后，我們被引薦了15個天使投資－我們希望融15萬美金作為150萬的估值。結(jié)果太坑爹了，七個投資人從來沒答復(fù)，8個答了，其中四個說，不符合他們的主題，一個說不喜歡這個市場，還有三個留下來。
其中一個Mike Maples，我們上線后很自信，決定不需要準(zhǔn)備PPT，就給他看網(wǎng)站。但我們圖樣圖森破了，那天上了Techcrunch就把整個網(wǎng)站搞掛了。真是人艱不拆，在路演中又沒PPT，網(wǎng)站又掛了，等了一個小時非常尷尬，最后投資人就說呵呵了。這是我學(xué)到的總要準(zhǔn)備個PPT以防萬一。
我們創(chuàng)建公司的時候把信用卡放在手邊，當(dāng)時Joe和我總共有3w的信用額度。我們希望渺茫，總有個巨大挑戰(zhàn)在前面－雞跟蛋的問題，我們怎么去同時獲取房東和租客。我們還有額外問題，不能就一個城市。我們知道需要一些媒體報道才能同時得到房東和租客。我們希望通過一些重大事件，比如 Democratic National Committee （DNC），在2008年，有8萬人需要來，而在丹佛總共才27000個房間，我們認(rèn)為這是個巨大機(jī)會。
我們聯(lián)系了CNN，NYT，告訴他們Airbnb做的事，他們回答“絕對不可能，人們不愿意睡在別人的床上”，我們聯(lián)系當(dāng)?shù)貓蠹埶麄円埠雎晕覀儭Ｎ覀儗λ麄冃麄鹘^望了，就開始找本地的小博客。我們做的思路，人們可以Google DNC，就看到一個關(guān)于我們的故事，本地的報紙報道博客怎么說的，國家報紙報道當(dāng)?shù)貓蠹堅趺凑f的。我們喜大普奔在DNC重要有了80個預(yù)訂。但DNC之后我們就沒生意了，我們才進(jìn)入一年，負(fù)債累累，每個投資人都說不，我們上線了3次，有報道，卻很迷茫。當(dāng)時真是感覺不會在愛了。
在一個絕望的深夜，我們想如果空氣床不行的話，或許我們可以賣早餐。我們在想出總統(tǒng)選舉主題的麥片，說服生產(chǎn)商去為我們做麥片。因為我們沒錢付他們，他說可以根據(jù)銷售來提成。我們打包了1000個麥片，編上號，以40刀一盒去賣，最后我們賣了價值30000刀的麥片，這是為什么我們把“成為一個麥片企業(yè)家”口號的來源。
2008年11月我們快放棄治療了，就是沒辦法成功或者少了些天賦，我們想靜靜。有人建議我們?nèi)Combinator，我說“但我們已經(jīng)上線了啊”，他們回答“天了嚕，你們都快死了，申請YC也是救命稻草啊”。 然后就遇到Paul Graham，他覺得這個主意太差了，他說“哪個蛋疼會睡空氣床嗎，他們腦子進(jìn)水了嗎？”我告訴他麥片的故事，他告訴我們“如果你們能說服人去買麥片，你們可以說服人們?nèi)プ饪諝獯?/b>”。他告訴我們你們是創(chuàng)業(yè)公司的打不死的小強(qiáng)（cockroaches），你們?yōu)榱松婵梢宰鲆磺小?/b>
Reid Hoffman: 但YC并沒有讓你們數(shù)字改變，什么改變了你們公司命運？
B: YC有兩件事情幫助了很多
1-YC為我們建立一種為Airbnb全力以赴共存亡的方式，之前我們總是有其他事情要做，生活是創(chuàng)業(yè)的敵人。PG總是說創(chuàng)業(yè)公司不是死了而是凋謝。當(dāng)我們住在一起，我們期望8點起床，12點睡覺，當(dāng)中都是工作，沒有其他的！我們做了整整四個月，我們?nèi)硇姆旁贏irbnb上。
2 － PG給我們路線很多指導(dǎo)。最重要建議就是有100人愛我們 好過 100w人喜歡我們。硅谷問題是當(dāng)你做app你總是期望app病毒增長去達(dá)到百萬級用戶。這是最不好的想法，最好時一開始讓100人愛上它。沒有辦法讓100萬人在airbnb上，但我們可以做到100人熱愛我們。這是我們準(zhǔn)備去做非擴(kuò)張的事情。讓100人愛上你也很難的－讓人去喜歡你很容易。在YC，我們從山景城到紐約，我們?nèi)ヒ娒恳粋€房主。我們住在每一個房主家并寫上第一個評論。我們還幫他們拍照片因為那時候iphone沒出來，很難將照片傳到電腦中。我們問房東“如果我們有個按鈕，你點了一個攝影師就上門來拍照片？”房主都愛這個主意，于是我從朋友那借了照相機(jī)。房主看到創(chuàng)始人還是攝影師都嚇尿了，但說明我們很走心呢。如果你能讓一個人愛上你，可以一個接一個地來，關(guān)鍵是怎么擴(kuò)張。從100人熱愛到－讓100w人從喜歡到熱愛。
在YC的最后，PG告訴我們必須要盈利，因為2009年紅杉資本發(fā)布一個好日子不多（cash is king)的演講，警告經(jīng)濟(jì)危機(jī)對風(fēng)險投資市場的影響。PG 警告我們說在DEMO day也許就沒有投資人，你能想象嗎？我和我的小伙伴都驚呆了。。我們需要延遲或者對盈利要有計劃，這樣我們對融資就不需要了。我們還是足夠的運氣從紅杉拿到60w美金的融資。
Reid Hoffman: 當(dāng)你們在紐約做的不錯時候，怎么轉(zhuǎn)移到其他城市的？
B:每個人總喜歡說有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，當(dāng)我們房主是紐約的，但顧客來自全世界，這跟其他的市場不同，比如UBER就是供需來自同一個城市。我們紐約的顧客回去后可以變成房主，然后遍布全世界。早期我們目標(biāo)在一些事件中：DNC，總統(tǒng)就任，音樂節(jié)，世界杯，奧運會。事件和PR是我們早期宣傳的動力。我們也做了一次點擊就發(fā)布的 Craigslist集成，房東可以發(fā)布他們的列表到craigslist可以方便擴(kuò)散。我們使用Google廣告但我們主要靠口頭傳播和PR。我們沒有做很多合作伙伴商。作為創(chuàng)業(yè)公司，合作伙伴可能因為太多條文而不成。我們發(fā)現(xiàn)在媒體上主意越荒謬，故事越有傳播性。當(dāng)我們?nèi)バ碌某鞘校覀兓〞r間在教育新房主，我們定期組織聚會去催生市場。在舊金山，見創(chuàng)始人沒什么稀奇，但在小城市，大多數(shù)人從沒見過他們使用的產(chǎn)品的創(chuàng)始人，這是非常新鮮的。我去很多城市旅行，我們的房主非常興奮的見我們并告訴他們的朋友。我們跟蹤了一些數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們見了我們活人，活躍度更高。總之就是搭建一個社區(qū)。
Reid Hoffman: 這是個很好的啟動故事，那Airbnb有什么獨特的地方呢？舉例子，Aibnb注重設(shè)計，有7星的設(shè)計理論？
B: 顧客目前的評分體系是5分。但5分的話你就是非常難才到4分。到達(dá)5分僅僅是足夠好，我們希望打造一個產(chǎn)品你是如此熱愛還告訴別人。旅行有這個潛力去改變你的人生－我遇到旅行中的人確實改變我。在Airbnb，有顧客聯(lián)系公司并要求6星加入到評分體系。下面是我們想到的超越5分的有錢任性方案：
5分服務(wù)－ 你離開機(jī)場，去airbnb，你的房主在家等你開門。比這差一點，比如房東遲到了（4星），最差1星就是永不出現(xiàn)。
6星服務(wù)－上面所有＋你的房東去機(jī)場接你。
7星服務(wù)－上面所有＋豪華轎車在機(jī)場等你，里面早就準(zhǔn)備好你最愛的薯片和椰汁。
8星服務(wù)－當(dāng)你到達(dá)機(jī)場，有個盛大游行迎接你的到來。
9星服務(wù)－當(dāng)你跨下飛機(jī)懸梯，有5000個尖叫粉絲舉著你的牌子恭候你的到來。我們稱之 甲殼蟲之來訪逼格。
10星服務(wù)－ 我可以往上到30星，10星意味著當(dāng)你到來時，一輛印著你名字的特斯拉等候你。而司機(jī)是Elon Musk，Elon哥帶你裝B帶你飛：）。
這是夸張描述的，但意思是你需要找到100個熱愛你的－5星是人們期待的。對于熱愛你的人，你需要做比他們期待更多的。我們經(jīng)常去模擬這些場景，當(dāng)你到達(dá)10個星，6星就不再恐怖了。這種練習(xí)可以經(jīng)常在公司做。比如我們對面試體驗做了故事場景的編排，想到如何做到7星體驗。
Reid Hoffman: 7星服務(wù)確實挺有趣的，并且不僅僅是網(wǎng)站或者APP－你是討論整個體驗？
B:產(chǎn)品就是你顧客購買的。你的產(chǎn)品可以是個APP但我們顧客來說可能是買個房。他們不僅僅是買host，是說在新城市中的全部體驗。我認(rèn)為我們是O2O的生意，這也是互聯(lián)網(wǎng)的下一波。互聯(lián)網(wǎng)開始把東西放到線上，在把東西連接起來，這樣互聯(lián)網(wǎng)回歸到真實世界。當(dāng)我們講Airbnb體驗，我們會畫出全部體驗的每一格，不僅僅是產(chǎn)品的線上部分。
Reid Hoffman: Airbnb也把design thinking應(yīng)用到文化甚至辦公室中，你怎么解讀？
B: 我把自己當(dāng)成設(shè)計者的。喬布斯說過“設(shè)計不僅外表看起來是，感覺是，而且如何工作也要是”你可以認(rèn)為一切都是設(shè)計的。你可以設(shè)計一個產(chǎn)品，一個公司，一個組織，一幢樓。當(dāng)你意識到你可以設(shè)計一切－你可以跳出盒子思考－你來重新發(fā)明一切。
我們就開始腦洞大開，想的是辦公室設(shè)計。Airbnb是關(guān)于世界上所有的房屋空間－我們想要辦公室與眾不同。人們在辦公室時間比在家還多，我們希望讓他們開心。辦公室也是我們的比較優(yōu)勢。在早期辦公室中，當(dāng)你走近大廳，你發(fā)現(xiàn)墻上貼著所有Airbnb的家庭照片。我想到一種比照片更好的方式，當(dāng)我路過家具店，洗浴房地板在晚上很奪目。我想到當(dāng)我們在浴室開會很酷，第二天我們就在那個家具店中的浴室開會，真的挺開心。
我就想要是我們所有的會議室通過我們網(wǎng)站上的公寓來裝飾。我們就打電話給我們房主征求他們的同意，他們都很震驚并喜歡它。我們現(xiàn)在有上萬不在Airbnb工作的人，他們會飛到我們這來參觀公司。我們辦公室就是招聘時的亮點。這是一個設(shè)計如何應(yīng)用的例子。
Reid Hoffman: 在早期，你花了一年時間住在Airbnb家里，真是碉堡了，為啥這么做？
B: 這是有些意外，當(dāng)我啟動Airbnb是在公寓里。我不想搬進(jìn)辦公空間，于是我們就把家辦成工作室。當(dāng)我們有15人，我們在3個臥室的公寓里，我們就沒有空間了，然后就把臥室變成會議室。我去Craigslist去看新的房子，我就問自己，為啥這么做？我應(yīng)該用Airbnb。我認(rèn)為這是測試產(chǎn)品的好玩方式。開始計劃是一周后來變成一年。這給團(tuán)隊傳達(dá)信息是Airbnb不是一份工作，而是一種召喚。有強(qiáng)烈的文化就是當(dāng)你相信你所做的。這不是一個網(wǎng)站，一個APP，一個系統(tǒng)，而是建立一個使命。創(chuàng)立新的世界，這只有你住在你產(chǎn)品里面才有可能。
Reid Hoffman: 除了你設(shè)立榜樣和設(shè)計辦公室，還有那些你來設(shè)計文化的？
B: 我認(rèn)為文化是一種做事的共同方式。沒有好的或者壞的文化，但有弱和強(qiáng)文化之分。我希望有強(qiáng)文化，一個分享的使命，一種分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘，你希望跟誰一起長時間共事，如何去除不符合文化的人。我早期是面試每個人的，直到200人。我的團(tuán)隊跪求我別這樣了，因為這沒法擴(kuò)張。現(xiàn)在在招聘過程中，除了功能技術(shù)面試，我們還讓每個人面試文化部分。兩輪獨立面試者測試6個核心價值。其中一個是“做一個主人”－熱情好客幫助別人。我們通過一些問題來測試并查看他的背景。
Reid Hoffman: 當(dāng)你到一定規(guī)模，仍然去堅持文化的？
B: 我跟以前一樣做很多文化相關(guān)活動，我會讓一些人代表我去做。我以前做所有的面試，現(xiàn)在我去選面試官，建立內(nèi)部循環(huán)去培養(yǎng)面試官。我以前跟每個新員工one－on－one，現(xiàn)在是周會，也為國際招募錄制視頻。我也在每晚給整個公司寫信。不是什么戰(zhàn)術(shù)email而是有一些想法驅(qū)動。在規(guī)模化時候你需要持續(xù)去做重復(fù)事情。規(guī)模化的文化就是不斷重復(fù)－重復(fù)那些重要相關(guān)的東西。
Reid Hoffman: 對于規(guī)模化的挑戰(zhàn)，什么東西你需要變，你也需要學(xué)習(xí)？
B:招聘和管理是對規(guī)模化更重要。當(dāng)你開始時，定義身邊每個人不是最重要的，在產(chǎn)品市場定位前，每個人做任何事。在產(chǎn)品定位之后，我做少一些，而集中在招聘，戰(zhàn)略和文化。我在Airbnb之前從未管理其他人，也不知道怎么管，特別是比你年長的這是很奇怪。當(dāng)你開始創(chuàng)業(yè)時，數(shù)據(jù)不是最重要的；規(guī)模化之后，你需要學(xué)習(xí)如何從直覺到數(shù)據(jù)驅(qū)動。在市場定位之前，數(shù)據(jù)體現(xiàn)在人與人之間的交互，而最重要是不能死，你不能規(guī)劃2周之外的事情。而市場定位后期，你可以想的更長遠(yuǎn)，你需要計劃，路線圖，戰(zhàn)略。
Reid Hoffman: 我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這個階段的做法到下個階段不管用了，你從非常短期的聚焦，事必躬親到有一年規(guī)劃和管理層，決策層的轉(zhuǎn)變。
Brian Chesky: 很多人問我Airbnb的成立故事。人們認(rèn)為我就是有個idea然后就開始讓它發(fā)生，而掩蓋了創(chuàng)業(yè)公司的其他階段。當(dāng)進(jìn)入到2，3，4，5階段，其實比1更復(fù)雜。第1階段很容易－解決你的一個問題，找到100熱愛你產(chǎn)品的，找到好的合伙人。這些都不是很復(fù)雜大家也能從別的書學(xué)到。但之后的事情可能就沒記錄了。我可以走出去去問其他大公司的CEO，但風(fēng)險是他們可能說的是錯的－或者在我的條件下不成立。
有個CEO告訴我每6個月如果你保持你的工作就是一個升職，但我不這么認(rèn)為。我認(rèn)為作為高速成長公司的CEO，你需要每6個月去完成全新的工作。這就像你要從專業(yè)的橄欖球選手到棍球選手，每個階段就是完全不同的運動。從你創(chuàng)辦公司到增長到1000人的這種例子非常少。你需要在每個階段變的非常不同。現(xiàn)在演講和寫作時我的主要工具－在早期我們就圍著桌子一些人。突然這些技能開始改變你還要適應(yīng)。我自己看到并知道哪些人能做到和不能的。兩個品質(zhì)在其中很重要。
1. 智力
2. 好奇心
如果你認(rèn)為你知道一切，你是不能做大的。我就知道我不知道，厚臉皮去得到反饋，。我記得畢加索說過，“我花了四年畫的像Raphael，但花一生的時間畫的像嬰兒。”
Reid Hoffman:我稱之為“永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)者”。第一次我們見面時候，Brian就問我，我怎么才能做的更好？這是第一次有人見面問這一問題。對于競爭，Airbnb如何競爭和面對國際化挑戰(zhàn)？
Brian Chesky:第一階段時活下去。不死就能夠撐到下一個。
第二階段是救火。到處都是問題你需要去馬上解決。
第三階段是其他人看到你做的，其他公司想復(fù)制和摧毀你。外部的威脅是競爭者和政府。
當(dāng)我們開始起色就被Samwer brother抄了，整個人都不好了。當(dāng)時最火的公司是Groupon，增長最快的互聯(lián)網(wǎng)公司。他們增長那么快也是因為買了歐洲的Airbnb克隆版，Samwer Brothers。這是我們需要去戰(zhàn)斗的，我們當(dāng)時從Greylock Partners融了700w美金，在2011年，Samwer brothers融資9000w，招了400人（Airbnb那時候才40人），開了20個辦公室，也是挺拼的。Airbnb不能承擔(dān)失去歐洲的代價，因為我們作為旅游網(wǎng)站需要覆蓋全。這到了“下賭公司命運”的時候了，Samwer Brothers給Airbnb提了收購提案，希望Airbnb買下它，但這是一個非常巨大的財務(wù)和文化成本。我去向一些最聰明的人咨詢，包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham, Reid. Andrew警告說Samwer brothers是無底線的，會做任何殺掉我們的事情。Mark說不要買因為最后是最好的產(chǎn)品會贏。Paul說他們唯利是圖，我們是理想主義，通常后者贏。我們思考，雖然Samwer brothers 是克隆我們的，但他們不想長期去運行公司，我們承認(rèn)他們也許一年內(nèi)能很快行動，但十年還是很難去維持。Airbnb是為了長期目標(biāo)，它也會讓Samwer brothers “且行且珍惜”。最后Airbnb因為更好社區(qū)和產(chǎn)品贏得了戰(zhàn)役，也因為這個，我們能快速搭建歐洲團(tuán)隊－在3個月開了10個辦公室，招了100人，公司的效率大幅提升。一年后，Airbnb是明顯的勝利者。
Reid Hoffman: 公司必須閃電式擴(kuò)張的一個原因是由于競爭。
Brian Chesky: Samwer Brothers給我的禮物是Airbnb能更快增長。我們從美國公司成長到國際化就一年時間。
Reid Hoffman: 另一個觸發(fā)器是政府。你們怎么面對唯一的挑戰(zhàn)的？
Brian Chesky: 這個問題就像你好好在街上走就被人揍。你都不知道從哪來的。Samwer Brothers是第一個，政府是第二個。
在2010 紐約通過法律，房東可以把房子轉(zhuǎn)化成旅店。我問了無窮次這個法案對Airbnb的影響，總是說沒事。幾年后我們收到紐約市的律師團(tuán)傳喚，說我們涉及違法，他們要求看所有顧客的數(shù)據(jù)試圖找到破壞紐約市租賃合同，還是挺毀三觀的。律師是那種讓人不明覺厲的人，特別是紐約市的有權(quán)威，能把人送進(jìn)大牢。我都不知道該怎么跟律師團(tuán)斗爭，但他們就是要去掃描我們用戶數(shù)據(jù)。在他們想知道我們是否違法之前，我們不想讓他們得逞，就主動挑戰(zhàn)他們并且贏了官司。
Reid Hoffman: 創(chuàng)業(yè)公司如何做好政府關(guān)系？
Brian Chesky: 我們的第一直覺是抵抗，在2010年，我們進(jìn)入政治角斗。后來我們漲姿勢了，意識到這種不是正確的方式。我們是讓人民住在一起的公司－這種斗爭不大好。我們開始通過友好合作而不是斗爭。我之前信念是如果人們不喜歡我，我不會跟他們聊。但我學(xué)會跟每個憎恨我的人見面，因為你會恨的少些如果你有機(jī)會了解我。我們繼續(xù)舉行聽證會，邀請所有憎恨Airbnb的，并解釋我們的故事。幾個月之后，這種情況大大減少因為大家理解了我們。我們開始跟參議員，政治家定期會晤，我們居然有了舊金山的選舉權(quán)。因為我們是現(xiàn)實世界的真實生意，我需要學(xué)的好多。這種讓百萬人居住在全球各地陌生人家里是責(zé)任很大的，這要保護(hù)他們安全，很少有公司面對這么多麻煩。這些挑戰(zhàn)不會停止，我們能做的事情時如何更快學(xué)習(xí)新事物。
Reid Hoffman: 對于這次巴黎恐怖襲擊，Airbnb團(tuán)隊怎么處理的？
Brian Chesky: 這是件非常悲傷的事情。在11月12-14日，我們剛好在巴黎舉行Airbnb Open的第三年慶典活動。這是我們傳統(tǒng)的年會，我們邀請世界各地的人的我們員工和房主。今年，我們有640個員工，5000個房主。除此之外，我的父母，女友，姐姐，這些都是我生命中最重要的人都在。我們剛好過了2天，那時我完成了主題演講，準(zhǔn)備休息并慶祝成功。我們主辦了晚宴和前40個員工一起慶祝，這時候我的電話開始報警震動。我很快看新聞?wù)f在餐館有襲擊，我們繼續(xù)但手機(jī)也繼續(xù)震動，這次是在巴黎劇院有100人質(zhì)事件，然后是巴黎體育館發(fā)生炸彈爆炸。當(dāng)我們舉辦慶祝活動，這個城市先后1小時發(fā)生7次襲擊－特別是我們員工和房東正在巴黎訪問的晚上。我們感受到害怕，覺得可能有更多襲擊并且到處都有可能。事實上，我們有個員工就在劇場旁邊，看到人質(zhì)奪命奔跑，而之前就是人質(zhì)殺害。我們團(tuán)隊也有在體育場和大家驚慌失措逃命。這是我從未處理的情況。我們馬上召集安全負(fù)責(zé)人去搭建遠(yuǎn)程指揮中心。我在的房子有2個臥室，總有50人，我們利用浴室和其他可能的空間躲藏。我們被告知可能失去網(wǎng)絡(luò)，我們快速為員工和房主點名，去聯(lián)系和email每一個人，看他們是否安全。下一步我們聯(lián)系當(dāng)?shù)卣?lián)邦政府，和我們在巴黎的房主（300人）去開放我們的家，為了需要安全的人們。我們?nèi)∠藭h，聯(lián)系了員工的家人，保證人人有安全的航班回家，并盡我們?nèi)θタ犊С治覀兊膯T工和房主。我從來沒對待像這樣的緊急情況。
整個經(jīng)歷提醒了我這種責(zé)任感。Airbnb有一千員工，十萬房主，一百萬的客人，他們的生命依靠我們，這種責(zé)任感是真實的。這是我們親身經(jīng)歷過的也體會到生命的卑微。
觀眾提問: 你是怎么學(xué)會學(xué)習(xí)的？
Brian Chesky: 我的建議是：
如果我讓你在一周內(nèi)學(xué)一個主題，基本的UI設(shè)計，你會怎么做？讀大量書，問人，做練習(xí)？這是一個很耗精力過程，但你可以做成。
那么問題來了，我讓你在同樣的一周去學(xué)UI設(shè)計，前段開發(fā)，會計，并且如何做企業(yè)合作，你怎么做？你沒有足夠時間去學(xué)每一樣。所以你要找到一些捷徑。一種方法是從權(quán)威出處來。你選錯了學(xué)習(xí)資料，你就學(xué)了錯誤的東西；但你選對的，你就不需要看任何別的。比如對于管理，我就看High Output Management。看這一本就夠了。PG在YC給我們指出哪些是重要的資源。你更成功的好處是你有機(jī)會去跟更成功的人咨詢。就算在你成功前，你也可以先睹那些優(yōu)秀人的書籍。還有很多人在你問問題會主動幫你－我們能分享信息和知識。我就每次問Reid Hoffman問題，我也不在乎是不是這樣很討厭，我就是想學(xué)。
觀眾提問: 你現(xiàn)在的最難是什么？
Brian Chesky: 有個從城市到聯(lián)邦轉(zhuǎn)化的挑戰(zhàn)是，Airbnb現(xiàn)在是不錯，我們在Scale，我們有高層管理層。如果我離開公司一段時間，還能正常運行，核心產(chǎn)品還是運轉(zhuǎn)。我想有兩個挑戰(zhàn)：
1. 在新的規(guī)模下如何維護(hù)文化。現(xiàn)在500人適合的在2000人下不適合。我要求我們依然保持快速成長的創(chuàng)業(yè)公司，并使命驅(qū)動，但有些事情需要改變。
2. 很多牛X公司擁有超過1個新的產(chǎn)品：Apple, LinkedIn, Facebook, Google。我們核心產(chǎn)品在成長但如何找到新產(chǎn)品的機(jī)會？
我知道如何做創(chuàng)業(yè)，但你如何在已有的成功業(yè)務(wù)上建立新的產(chǎn)品？這跟你從頭開始做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不同。一方面，你有一些有幫助的資源－頂級人才，無窮資金。但內(nèi)部文化和流程讓這種事情很難發(fā)生。人們不希望你把最好的人放到新團(tuán)隊中。另外從單一到多個產(chǎn)品的公司是個很大轉(zhuǎn)變，很多持久的公司總是要經(jīng)歷這個。我們現(xiàn)在銷售的原始產(chǎn)品跟十年后的很可能是不同的。
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參考資料：
Scaling Airbnb with Brian Chesky
Airbnb創(chuàng)始人說別搞砸了公司文化，他們的公司的文化是什么？
