關于作者
野地秩嘉，日本著名紀實文學作家。為了寫這本書，他用7年時間對豐田汽車進行了70次實地走訪，可以說他是用“豐田生產方式”完成了本書的寫作。
關于本書
本書是日本豐田汽車的最新傳記。對于豐田的發展路徑，本書并沒有面面俱到，而是把視野聚焦到一點上，就是著名的豐田生產方式，后來也被叫做精益制造方式。這本書重點講述了豐田生產方式從一種理念發展為一整套管理工具，從豐田公司的獨門秘技發展為行業新標準的過程。
核心內容
一、豐田生產方式和福特生產方式有什么不同？
二、豐田生產方式是怎樣從一種理念發展為一整套管理工具的？
三、豐田生產方式是怎樣從豐田公司溢出，被推廣到全世界的？
前言
在2019年《財富》世界500強中，豐田汽車排名第10，緊挨著排名第9的大眾汽車，在全球車企中位列第二。
我們知道，一家企業成功的因素有很多，就汽車行業來說，研發、生產、供應鏈、營銷、售后等各個環節都很重要。這本《豐田傳》并沒有面面俱到，而是把視野聚焦到一點上，就是著名的豐田生產方式，后來也被叫做精益制造方式。這本書重點講述了豐田生產方式從一種理念發展為一整套管理工具，從豐田公司的獨門秘技發展為行業新標準的過程。
為什么豐田生產方式這么重要呢？這首先是因為，豐田生產方式就是豐田汽車的核心競爭力，它能夠大幅降低生產成本、提升生產績效。一個有力的證據就是，2019財年豐田汽車的銷售額比大眾汽車略少一點，但凈利潤卻比大眾汽車高出將近20%。豐田汽車連續多年蟬聯全球最賺錢車企。這就是為什么最近二十年來，全球制造企業都在學習豐田生產方式，中國企業也掀起了學習豐田的熱潮。
第二，也是更重要的，豐田生產方式不但可以用于生產環節，也同樣適用于研發、銷售等環節，它其實是一種通用工作方法，它的核心是持續的改善。產業專家認為，豐田生產方式的本質，其實是建立一個學習型組織。日本首富、優衣庫創始人柳井正這樣評價豐田生產方式：“今天的成功可能會成為明天的失敗。（擁有）不斷進化的‘現場’，這就是豐田強大的本質?！?br>
你看，改善、迭代、學習型組織、進化，這些都是我們今天講組織管理時最重要的概念。這本《豐田傳》給我帶來的最大啟示，就是如何進行持續的改善，如何讓每一天都比前一天有所進步。
本書作者野地秩嘉，是日本著名紀實文學作家，為了寫這本書，他用7年時間對豐田汽車進行了70次實地走訪，可以說他是用“豐田生產方式”完成了本書的寫作。
下面，我就從三個部分來為你講述，豐田生產方式的來龍去脈。
第一，豐田生產方式和福特生產方式有什么不同？
第二，豐田生產方式是怎樣從一種理念發展為一整套管理工具的？
第三，豐田生產方式是怎樣從豐田公司溢出，被推廣到全世界的？
第一部分
好，下面先來講第一點，豐田生產方式和福特生產方式有什么不同？
在產業界，提出一種新的生產方式，必然是要應對當時新出現的問題，不可能是無緣無故的創新。在豐田汽車公司誕生的1933年，正是福特生產方式大行其道的年代。我們知道，美國福特公司在1913年推出了汽車行業的第一條流水生產線，通過批量生產大幅提高生產效率，把汽車價格削減了70%以上，讓美國90%的家庭都買得起汽車，這是了不起的成就。福特的大批量生產方式也成為汽車行業的生產標準。那么，作為新生企業的豐田汽車，為什么不直接引進福特生產方式，而要另起爐灶，搞一套新的生產方法？
這就要說到豐田汽車的創始人，豐田喜一郎。豐田喜一郎是不折不扣的富二代，他的老爸豐田佐吉是當時日本家喻戶曉的“發明大王”，他發明了一種新型的自動織布機，然后抓住機會建立了日本最大的紡織企業之一，豐田紡織。在那個時代，紡織企業就是代表了最先進生產力的高科技企業。
豐田喜一郎從東京帝國大學工程學專業畢業后，直接進入豐田紡織，負責自動織布機的生產。不過，他真正感興趣的領域是汽車。后來，等老爸豐田佐吉去世，大概是因為沒人能“管”他了，豐田喜一郎隨即宣布，進軍汽車行業。消息一出，人們都認為這是這位有錢少爺一時的心血來潮，很有可能把“憑運氣繼承來的家當，最后憑實力都賠光”。
更不靠譜的是，按豐田喜一郎的計劃，他不是老老實實從最簡單的汽車裝配開始干起，也不是從美國全套進口一條現成的生產線，而是一上來就宣布，要自主研發、自主生產包括發動機在內的所有核心部件！這對于在汽車行業零基礎的豐田紡織來說，簡直就是不可能完成的任務。豐田紡織上上下下都強烈反對這項計劃，當然，反對無效，豐田喜一郎還是一意孤行。
1933年，豐田喜一郎正式成立了豐田汽車公司，并于兩年后下線了第一款試驗車型——A1型轎車。制造汽車當然沒有豐田喜一郎想象得那么簡單，這款A1型轎車實際上絕大部分零件是從美國進口的。但是有一點：它的發動機基礎零件，是由豐田汽車自主生產的，這在今天看來仍然是非常了不起的成就。有幾家汽車企業能做到，一上來就自主生產發動機零件？
從這段經歷可以看出，豐田汽車從一開始就有著強烈的自主研發意愿，拒絕全盤“拿來主義”。盡管出于現實需要，豐田汽車后來還是引入了美國的全套生產線，但他們無時無刻不在考慮，如何優化這條生產線，如何比美國人做得更好。更何況，豐田喜一郎發現，日本車企如果全盤采用美國人的大批量生產方式，根本行不通。
為什么呢？因為當時的日本經濟還遠遠比不上美國，購買力很有限，只有少部分企業和極少數家庭買得起汽車，和美國90%的家庭都擁有汽車是不可比的。狹小的市場規模就決定了，日本車企不可能進行大批量生產，而只能進行少量生產。少量生產，就沒有規模效應，成本必然很高，技術又起步得晚，那日本汽車還怎么與美國汽車競爭呢？一想到這里，豐田喜一郎就有強烈的危機感。這種危機感后來成為了豐田文化的一部分。
豐田喜一郎認識到，豐田汽車想要活下去，必須找到在少量生產的前提下削減成本的方法。這個辦法從書本上肯定是找不到的，必須回到工廠一線，從生產現場尋找突破口。作為創始人，豐田喜一郎經常身穿工作服泡在一線，通過長期的現場觀察，他終于找到了削減成本的突破口。豐田喜一郎發現，傳統的批量化生產方式，表面上效率很高，實際上存在著大量的浪費。為什么呢？
我們以鑄造一個零件為例。一個零件從原材料到成品，一共需要經過9個環節，分別是：進度安排、鑄型、運輸、排隊等候、調試、機械加工、檢測、組裝、排隊等候。在這9個環節中，只有鑄型、機械加工和組裝這3個環節是真正創造價值的，而其他6個環節，即排隊等候、調試、運輸、檢測等等，都是輔助流程，不創造價值。如果我們進一步考察每個環節所用的時間，會大吃一驚：真正創造價值的環節，只占總流程時間的不到10%；而那些不創造價值的輔助流程，占到了總流程時間的90%以上。
在這里，福特式大批量生產的浪費就顯現出來了。首先，大批量生產并不能提高全流程生產效率，而僅僅提高創造價值環節的生產效率。前面說了，這部分實際上只占總流程時間的不到10%，它的效率再高，也不可能大幅縮減總流程時間，因此很大一部分效率實際上是浪費掉的。第二，也是更麻煩的，大批量生產制造出了大量的中間產品，這些產品在庫房或車間堆積如山，往往要等待幾個星期才能進入下一個加工環節。這樣一來，一是嚴重占用了資金和廠房空間；二是無法及時發現質量問題，等下游環節發現問題的時候，上游環節已經生產出了大量的瑕疵品。
在豐田喜一郎看來，這種情況是極大的浪費，削減成本必須從這里突破。于是，豐田喜一郎提出了著名的“JUST IN TIME”生產方式，一般翻譯為“準時生產”。它的出發點是，最大限度地降低中間產品庫存，只在必要的時間、以必要的數量、生產必要的零件。最理想的狀態，就是讓材料和零件在生產現場流動起來，而不是堆積在原地。只有這樣，才能最大程度地去除浪費、削減成本；只有這樣，少量生產的日本車才可能與大批量生產的美國車一爭高下。
這就是豐田生產方式與福特生產方式的不同：福特生產方式重在提高創造價值環節的效率，而豐田生產方式重在提高不創造價值環節的效率，通過去除“無用功”，大幅縮短總流程時間；福特生產方式一定會出現中間產品過剩，而豐田生產方式以“準時生產”制度，來大幅降低中間庫存，去除浪費。
作為豐田汽車創始人，豐田喜一郎最早提出了豐田生產方式的基本理念。但是很快二戰打響，豐田汽車被納入日本軍工體系，“準時生產”制度并沒有真正落地。豐田喜一郎也在50多歲就去世了。戰后，接過豐田喜一郎的思想，真正把豐田生產方式從一種理念發展成一套成熟的管理工具，并在全公司推廣開來的，是另一個傳奇人物，叫大野耐一。下面我們接著聊。
第二部分
在豐田汽車內部，大野耐一是確立豐田生產方式的最大功臣。豐田喜一郎只說了要準時生產、要去除浪費，但具體怎么做、采用什么方法，從理念到實踐怎么落地，這些都不清楚，直到大野耐一加入豐田。
大野耐一是那種典型的鐵腕改革人物。他身高1米8，在當時的日本人中絕對是鶴立雞群。再加上他脾氣急躁、發起火來暴跳如雷，據說只要他一出現在工作現場，就會嚇得員工瑟瑟發抖，人稱“惡魔”。大野耐一原來是豐田紡織的生產經理，后來被調到才剛起步的豐田汽車。他心心念念的事情，就是要把豐田喜一郎的“準時生產”想法落地。
然而，大野耐一剛到汽車車間就發現，這里的生產效率甚至遠遠不及紡織車間。一個紡織女工就能照看20多臺自動織布機，而汽車車間里的每一臺設備都需要一個專門人員來操作。操作人員長時間重復相同的動作，也容易疲勞。大野耐一心想，能不能讓一名員工學會多種技能，能夠操作附近幾臺不同的機器？這種想法在當時絕對是異類，因為福特生產方式認為分工越細越好。大野耐一偏不認這個理，在他的堅持下，后來豐田生產員工都是“一專多能”，每個人能操作5~6臺設備。不但提高了生產效率，還增強了員工對工作的認同感和成就感。
再說回到當時，大野耐一發現汽車車間還有一個明顯問題，就是少數員工忙得不可開交，而大部分人都無所事事。一問原因，原來他們是在等待零件。前工序的零件沒有送到，后工序當然就只能等待。這時候，大野耐一就會不管不顧地帶上一幫員工，跑到前工序的工廠去親自取零件、甚至是自己擼起袖子做零件，搞得前工序的生產經理非常尷尬。幾次之后，大野耐一突然想到，這種“自取零件”是一種極好的去除浪費的方法。為什么呢？
一直以來，前工序和后工序之間生產進度的銜接，是一件特別麻煩的事情。如果前工序生產快了，就會導致中間產品堆積；而如果前工序生產慢了，又會導致后工序停下來等待，兩種情況都是浪費。那前工序到底該生產多少合適呢？好辦！讓后工序直接去告訴前工序，自己下一批需要多少零件，不就解決了嗎？
在這個思路啟發下，大野耐一發明了一個重要的生產管理工具，叫做“看板”。具體做法是，由后工序給前工序送去一只空箱子，寫上需要的零件數；前工序就按照這個數量進行生產，完成之后就停工，直到有新的空箱子送過來?！翱窗濉钡谋举|，是前工序把后工序看成自己的客戶，嚴格按照客戶的訂單節奏來生產；而不是只圖自己方便，把生產出來的貨物一股腦塞給客戶，或者扔進倉庫。
按照豐田喜一郎的設想，完美的“準時生產”制度是不應該有任何中間產品存貨的，所有的工序都無縫銜接，所有的零件都在生產線上流動。但這對生產管理的要求太高，一開始很難實現。大野耐一發明的“看板”實際上是對“準時生產”的一種折中，即通過簡單實用的操作，把中間存貨限定在一個極低的水平?！翱窗濉币煌瞥?，很快就在豐田車間得到了普及。
除了“看板”，還有一個重要管理工具叫做“安燈”，安裝的安，燈光的燈。具體做法是，生產線的每個工作臺上都有一個按鈕，員工在工作過程中一旦發現任何異常，就按下按鈕，工作臺會亮起黃燈。這時候，班長、組長會馬上過來協助解決問題。如果在幾十秒之內問題得到解決，那么生產線就恢復正常；如果問題無法及時解決，那么這段生產線就會自動停止下來。
換句話說，“安燈”是賦予現場的每一個員工隨時停止生產線的權利。停止生產線，是福特生產方式中的大忌，生產線一旦停止就是重大責任事故，從經理到一線員工統統要追責。而豐田生產方式卻反其道而行之，鼓勵員工“安燈”。大野耐一規定，只要員工一“安燈”，現場經理就必須對員工真誠地說“謝謝”。這是為什么呢？
在大野耐一看來，“安燈”是一種重要的質量控制工具。員工一發現問題立即安燈，現場解決，就可以從生產源頭把住質量關。而員工如果害怕被追責，發現了問題也不敢說，導致瑕疵品流入下游環節，到時候不得不返工、報廢甚至是召回，損失就大了去了。這樣一算賬，員工主動“安燈”就是在為公司省錢，當然要鼓勵和感謝了。
更重要的是，安燈制度培養了員工的主動觀察、主動思考和自主行動能力，員工在工作時不僅需要動手，更需要動腦。一個全員參與的學習型組織就這樣從基層開始生長出來。與此形成鮮明對比的是，據說福特汽車創始人亨利·福特曾經抱怨說：我明明只雇了一雙手，怎么來了一個人？雖然這很可能只是個段子，但從這個意義上可以說，豐田生產方式和福特生產方式最本質的區別，其實是對待人的方式。福特把工人變成機器的延伸，而豐田把工人還原成真正的人。豐田生產方式，恢復了人在大規模工業生產中的價值。
有意思的是，當初發明“安燈”，并不是為了質量控制，而是為了解決現場員工的“內急”問題。當時，在大型生產線上作業的員工想上廁所時，常常找不到人來臨時替代自己，又不好意思大聲報告，所以就通過“安燈”來提示組長。如果燈亮后兩分鐘還沒有人來頂替，這名員工可以自己停止生產線去上廁所。大野耐一心想，生產線上遇到的其他問題，同樣也可以用安燈來解決啊，于是把安燈作為一個重要工具推廣開來。
就這樣，大野耐一創立了豐田生產方式的一系列管理工具，并在豐田的所有工廠內推廣。但是一開始，無論是要求員工掌握多樣化技能，還是在工廠推行看板等工具，都不是一帆風順，而是引發了一波又一波的反對浪潮。
平心而論，豐田生產方式并沒有增加一線員工的勞動強度，反而是讓整個生產節奏慢下來，那為什么一開始還會遭到抵制呢？其實，抗拒變革是人的一種本能，大野耐一很理解員工的這種心態。他說：“人類都堅信自己一直以來的做法是最好的。我的行為就相當于推翻了他們一直以來深信不疑的東西，這可不是一件容易的事?！碑斎唬笠澳鸵粡娪驳男惺嘛L格，也許更加深了人們的誤解。
豐田公司流傳著這樣一則段子：公司規定進入生產現場必須戴安全帽，而大野耐一卻從來不戴。這么一個整天強調規定的人，怎么在這件事上公然違反規定？有一天，終于有人忍不住問他，大野耐一回答說：“我知道大家都恨我，大概還有人想用錘子打我的頭吧。如果我戴安全帽的話，豈不是不方便別人下手了嘛。為了讓大家不管從哪個角度都能打中，我絕對不戴安全帽。”
你看，在任何時候，推行改革都不是一件容易的事情。
第三部分
大野耐一差不多花了20年時間，才讓豐田生產方式在豐田內部落地生根，成為上上下下都一致認同、一以貫之的制度和理念。與此同時，豐田汽車也從一家從零起步的小企業，成長為日本汽車行業的領頭羊，力壓富士重工、三菱汽車等從飛機制造轉入汽車行業的企業，創造了一個奇跡。那么，作為豐田核心競爭力的豐田生產方式，會不會作為企業機密被嚴格保守，就像可口可樂守著它的“神秘配方”一樣？
一開始，豐田公司的確是這么想的。豐田高層一直有一種強烈的危機意識，他們擔心一旦美國車進入日本市場，日本車企會被殺得片甲不留。所以才摸索多年，好不容易搞出了一套比福特模式還先進的生產方法，當然不肯輕易示人。但是，豐田的成功引起了外界的強烈關注，媒體熱炒豐田公司發明了一種叫做“看板”的神秘生產方式。還有傳聞說，豐田公司是通過壓榨員工和上游供應商而獲得了高額利潤。一時間謠言四起，甚至驚動了日本國會介入調查。
為了辟謠，大野耐一不得不專門寫了一本書，來向公眾解釋豐田生產方式。但是，他故意在書里用上大量生僻術語、寫得云里霧里，就是為了不讓外界尤其是美國車企來效仿。結果其他企業果然學得一知半解，照搬過去后不但沒有提高效率，反而引起了生產混亂。
大野耐一很快意識到，自己這點小聰明是行不通的。你想，一輛汽車有3萬多個零件，再強大的車企也不可能獨自生產所有零件，其中70%的零件要向合作企業采購。如果這70%的采購成本降不下來，那么豐田的總成本也降不下來。所以，必須把豐田生產方式傳授給上游合作企業，讓它們也能大幅削減成本。同樣的道理，在產業鏈更上游的企業，也必須學會豐田生產方式。這樣一來，豐田生產方式當然就不能只是豐田一家的獨門秘技，而是必須在全產業鏈進行推廣。想清楚了這個道理，大野耐一派出自己手下的得力干將，奔赴各家合作企業的生產現場，幫助它們掌握豐田生產方式，這樣的人被稱為“指導員”。
很多企業以為，豐田生產方式就是看板、安燈這些管理工具，其實錯了。豐田生產方式的精髓，也是最難學的地方，是持續消除現場的無用功，實現生產流程的持續改善。什么是“無用功”？就是前面提到的那些不創造價值或者存在浪費的環節，如排隊等候、運輸移動、過度加工等等。對此，大野耐一舉了一個極端的例子。在汽車組裝車間，你如果閉上眼睛，能時不時聽到嗡嗡嗡的聲音，那是電動扳手擰螺絲時發出的。大野耐一說，在“嗡嗡嗡”之外的所有時間，都是無用功。
指導員的任務，就是要練就一雙火眼，通過在生產現場的細心觀察，找出存在的無用功，并盡可能消除。這聽起來容易做起來難。本書作者說，他70次參觀豐田工廠，每次都會仔細觀察生產線，嘗試著找出無用功，但完全沒有頭緒。而有一次工廠負責人陪同他參觀，負責人一眼就發現在一條新生產線上，需要費時費力地撕掉零件包裝上的膠帶，立即下令進行改善，換成無膠帶的包裝。這種功力顯然是長期刻意訓練的結果。
那么，這些火眼金睛的指導員，到底是怎么被訓練出來的呢？這就要說到著名的“大野圓圈”的故事。話說一個叫林南八的年輕小伙剛從大學畢業，就進入豐田汽車，被分到了負責改善現場的“大野耐一學?！?。上班第一天，他早早到了公司，剛在辦公桌前坐下來，他的上司就朝他怒吼：“你在干什么？我們的工作是對現場進行改善。快去現場，現在還不是你坐辦公室的時候！”林南八戰戰兢兢地站起來問：“主任，我應該去哪個現場？”主任一瞪眼：“自己去找！”
林南八沒有辦法，只好一個人在工廠里亂逛。看到生產現場有比較面善的員工，就湊上去說話：“請問，工作中有遇到什么問題嗎？”但生產現場非常忙碌，誰有工夫搭理他？“去，去，小子別礙事?！绷帜习司瓦@么連續轉悠了好幾天，從早到晚一直在現場泡著，終于有人肯和他說話了；又過了一陣子，林南八漸漸地和現場員工打成一片了。但是，雖然他每天都認真地觀摩生產線，卻仍然看不出有什么需要改善的地方，很是苦惱。
這時候，傳說中的“惡魔”大野耐一現身了。他把林南八帶到一邊，然后掏出一只粉筆，在地上畫了一個半徑一米的圓圈，告訴林南八：“除了上廁所之外，你就一直站在這個圓圈里觀察。就看生產線上的那一個員工，找出他動作中存在的無用功?！苯Y果，林南八在那里一站就是8個小時。大野耐一絕對不會直接告訴下屬該怎么改善，他只教給他們觀察的方法，然后自己找出答案。培養員工的獨立思考、自主解決問題的能力，一直是豐田生產方式的底層邏輯。
經過幾年這樣的魔鬼式訓練，林南八終于出師了，他作為指導員被派往豐田的上游企業，改善生產作業。林南八一副斯斯文文的書生模樣，現在要到一個陌生企業，去對人家生產線上的老師傅指手畫腳，告訴人家該怎么工作，你想這得面對多大的壓力？好在，現場工人們所有的白眼和冷遇，林南八早就習以為常，他也懂得該如何用誠意化解這種局面。這其實才是指導員的真正功力：如果不能獲得現場人員的接納和信任，就根本不可能進行成功的改善。林南八也終于知道了，當初領導為什么那樣訓練自己。
大野耐一去世后，林南八繼承他的衣缽，繼續推廣豐田生產方式。大野耐一的徒子徒孫們一批批奔赴各家合作企業的生產現場，豐田生產方式就這樣擴展到了豐田所有的合作企業，擴展到了整個汽車產業的上下游，直到成為全世界制造企業爭相學習的生產新標準。
總結
好，以上就是我們今天講的豐田生產方式的發展歷程，來簡單回顧一下。
第一，豐田生產方式與福特生產方式的不同在于：福特模式是通過大批量生產來提高效率，而豐田模式是通過去除“無用功”來提高效率；福特模式把工人變成機器的延伸，而豐田模式把工人還原成真正的人。
第二，大野耐一把豐田喜一郎提出的“準時生產”理念，具體化為“看板”“安燈”等精益管理工具，用20年時間把豐田生產方式發展為一套完善的管理制度。
第三，豐田生產方式的精髓在于現場的持續改善。豐田公司通過培養指導員、向合作伙伴派出指導員，把豐田生產方式擴展到了整個產業鏈，成為制造行業的生產新標準。
