熵，指的是一個封閉的系統(tǒng)的混亂無序的程度，所以熵增定律的意思是一個封閉的系統(tǒng)內(nèi)部，混亂無序的程度總是在增加的。
如一塊冰放在杯子里，會逐漸化成水，對于水分子來說，保持冰的狀態(tài)需要水分子按一定的秩序組合在一起，而成為水之后，水分子更無序的排列組合著。甚至一杯水放在房間里時間長了，水會蒸發(fā)，水分子會擴(kuò)散彌漫整個房間，這會進(jìn)一步增加水分子的無序混亂狀態(tài)。破壞原有的秩序。
耗散結(jié)構(gòu)，比如一壺水要一直保持100度，就是水壺底下一直燒柴火。這個過程中，熱水分子就能保持原有的快速運(yùn)動的狀態(tài)，也就是保持原有的秩序。有了一個外力的參與后，我們發(fā)現(xiàn)熵沒機(jī)會增加了，而一壺水因?yàn)橛辛送饬砭S持它的秩序，它就變成了一個耗散結(jié)構(gòu)。
因?yàn)楹纳⒔Y(jié)構(gòu)的存在，就導(dǎo)致系統(tǒng)變成開放的了，一直加熱的熱水有外在的能量進(jìn)入，同時整個系統(tǒng)也在往外釋放熱量，這是一個開放自由的系統(tǒng)，是可以低于熵增規(guī)律的，而這個過程就稱為熵減。
自然界的根本規(guī)律是熵增，宇宙間一切秩序終將會灰飛煙滅，會在無序中達(dá)成一種死寂般的平衡，而那些有序運(yùn)轉(zhuǎn)的生命體、組織、國家社會之所以能長期存在，就是因?yàn)樗麄兪且粋€開放的耗散結(jié)構(gòu)，不停的通過引入一些外部能量對抗熵增的過程，實(shí)現(xiàn)生命、組織的延續(xù)。
如何讓組織保持長期的活力和創(chuàng)造力
場，在物理學(xué)上經(jīng)常會被拿來解釋超距作用，就是物體之間沒有直接接觸，但是能產(chǎn)生彼此影響，但是會產(chǎn)生相互吸引或者排斥的力。
類比到社會科學(xué)上的組織管理，就是企業(yè)文化。
企業(yè)文化包括使命、愿景、價值觀這些無形的東西，置身一種良好的企業(yè)文化里面，就像在磁場一樣，會產(chǎn)生一種力，讓組織內(nèi)部的上下、左右、內(nèi)外、前后等各種關(guān)系之間相互理解信任，這樣每個崗位上的員工都被激發(fā)出一種內(nèi)驅(qū)力，可以主動去做好工作，80%的管理動作都可以取消了，組織內(nèi)部的交易成本會大大降低。
首先要從人力資源上著手。任正非說過，華為過去30年的成功其實(shí)是人力資源的成功。
站在企業(yè)的角度看，對人性里的懶惰、平庸開刀，是通往卓越的唯一一條道路。
貪婪懶惰和安逸享樂都是人的本性，所以華為的人力資源號召人們長期艱苦奮斗、激發(fā)出活力、創(chuàng)造力這個過程一定是痛苦的、反人性的。任正非說，以人為本是留給國家層面去做的事，企業(yè)就是推動社會發(fā)展的引擎，企業(yè)以人為本的話就會失去發(fā)展動力，最終會因?yàn)殪卦龆溃云髽I(yè)的文化一定事對抗人性的。
第二點(diǎn)，要想確保企業(yè)文化永葆生機(jī)，還要始終保持開放。
任正非在華為內(nèi)部提出反對自主創(chuàng)新。意思是在可以自主研發(fā)，同時也可以和別人合作的領(lǐng)域，華為一定要采用合作伙伴的解決方案，并且合作伙伴的名單也要持續(xù)的優(yōu)勝劣汰、吐故納新，跟對待員工一樣，動態(tài)的調(diào)整，淘汰落后了合作伙伴，增加技術(shù)比較新的合作伙伴，這樣華為始終能有最優(yōu)秀的供應(yīng)商。同時，華為堅持不采用戰(zhàn)略結(jié)盟的方式，也盡量不去并購合作伙伴，因?yàn)閼?zhàn)略結(jié)盟或者并購，那這個合作伙伴就成了自己人，就會有限和這家企業(yè)合作，這會讓華為失去選擇權(quán)，失去選擇權(quán)則意味著你可能遠(yuǎn)離了更優(yōu)秀的合作伙伴，那就是熵增的開始，就是死亡的開始。這才是華為不搞自主創(chuàng)新的意思。華為追求的是做大生態(tài)，做大產(chǎn)業(yè)，而不是把眼光只局限在自己一家企業(yè)身上。用任正非的話說，這是“大管道”策略：把主航道修得寬到你不可想象，主航道里面走的是各種各樣的船。要開放合作才可能實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。華為堅決不做成吉思汗，自己拿刀砍人，就算打遍天下無敵手，你事業(yè)也不用多久就垮了，華為要做的事開展與業(yè)界合作，構(gòu)建日益高效的產(chǎn)業(yè)鏈和繁榮的生態(tài)系統(tǒng)，不斷做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。
這就是華為的開放性，開放的好處事事業(yè)做得大，企業(yè)以奮斗者為本的文化才能延續(xù)下去，因?yàn)槭冀K有可以奮斗的空間，否則企業(yè)選擇單打獨(dú)斗，規(guī)模偶先，過幾年就得吃老本，增長不動，還怎么讓奮斗者感覺到奮斗文化？
華為的專注邏輯也跟我們一般的理解不同。華為最早是做通信產(chǎn)業(yè)，之后又延伸到信息產(chǎn)業(yè)，后來又做了手機(jī)，這是消費(fèi)者領(lǐng)域，作戰(zhàn)的空間拉得非常開。華為的邏輯是螺螄殼里做不了道場。一個公司如果不能跟隨價值轉(zhuǎn)移趨勢與時俱進(jìn)，意味固守原有的作戰(zhàn)空間，內(nèi)部再有能量也不能發(fā)揮其作用，智能導(dǎo)致企業(yè)的熵死。反過來只有不停的有新的陣地需要開拓，新的仗需要打，企業(yè)的奮斗者文化才能延續(xù)下去，這是一體的。
華為利用開放性確保企業(yè)文化的純粹，就是在全球進(jìn)行人才布局。華為把這種人才上的大開放叫炸開人才金字塔的塔尖策略。絕大部分企業(yè)的人才機(jī)制是金字塔結(jié)構(gòu)，越往上收入越高，但也越往上越難走，越走越窄。華為炸開人才金字塔塔尖，就是形成開放的人才系統(tǒng)和組織架構(gòu)，這樣才能容納下世界級的人才，打開各類人才的上升通道，有的是塔尖的位置可以給你去沖擊，讓奮斗者更有干勁，有奔頭。
100多年前，第一臺柯達(dá)相機(jī)研發(fā)成功，之后迅速占據(jù)行業(yè)75%的市場份額，獲取了90%的行業(yè)利潤。一直到1997年整個產(chǎn)業(yè)遭遇拐點(diǎn)，柯達(dá)的市值從當(dāng)時的310億美元一直下滑到1.75億美元，蒸發(fā)99%以上，2012年不得已破產(chǎn)重組。這期間發(fā)生了技術(shù)迭代，行業(yè)從模擬影響時代進(jìn)入到數(shù)碼時代了，這么明顯的趨勢為什么柯達(dá)不跟進(jìn)呢？沒發(fā)現(xiàn)這些變化嗎？實(shí)際上并不是，1997年行業(yè)出現(xiàn)拐點(diǎn)之后，到2000年膠片市場就迅速萎縮了，柯達(dá)陷入了虧損，所以不能說柯達(dá)沒感覺到危機(jī)。但是，柯達(dá)犯了所有成功大企業(yè)的通病：沒有能力變革。里邊既有利益格局的問題，也有組織人事的障礙。
柯達(dá)是從模擬影響時代走向成功的，所以他的高管、專家很多是化學(xué)家，如果柯達(dá)要從模擬轉(zhuǎn)向數(shù)碼，就需要把從上到下的技能轉(zhuǎn)為電子技術(shù)，這樣原來的很多化學(xué)人才就都沒用了，這不是簡單的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的問題，而是整個人才隊伍的結(jié)構(gòu)大調(diào)整的問題，而這其中又不可避免的牽扯到利益格局調(diào)整。
公司內(nèi)部投資部門還沒反應(yīng)過來，處于慣性他們的投資方向還是錯配的，大量重復(fù)投資在傳統(tǒng)的膠片技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈上，導(dǎo)致柯達(dá)忽視了對數(shù)字技術(shù)市場的投資，柯達(dá)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于整個產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型速度。
而柯達(dá)當(dāng)時的人員開支負(fù)擔(dān)非常中，當(dāng)企業(yè)不行的時候這些負(fù)擔(dān)就會影響柯達(dá)往其他方向轉(zhuǎn)型，改革就要降薪水裁人，很明顯沒有員工愿意為改革買單。一直拖到錯過改革的最后窗口期。
而這期間，外部環(huán)境也在變，日本新興的數(shù)碼相機(jī)公司富士、索尼、佳能、尼康等紛紛崛起，攻城略地、一日千里，柯達(dá)與這些新興公司的差距越來越大，徹底被時代拋棄了。所以大企業(yè)看上去是一個強(qiáng)壯的巨人，但實(shí)際上連轉(zhuǎn)個身、挪個地方都很困難，做場變革太困難了。
對柯達(dá)來說，本來他們是率先主動轉(zhuǎn)型的機(jī)會的，因?yàn)槿澜绲谝慌_數(shù)碼相機(jī)就是柯達(dá)的工程師在1975年發(fā)明的。可當(dāng)時的數(shù)碼相機(jī)只有一萬像素，工程師把原型機(jī)拿給公司高管看的時候，高管們完全沒有重視。所以錯過了數(shù)碼相機(jī)市場，而類似的情況還非常多，當(dāng)年微軟內(nèi)部又做搜索引擎的團(tuán)隊，但微軟錯過了搜索引擎，諾基亞內(nèi)部也又團(tuán)隊一直在研究智能手機(jī)，但諾基亞也錯過了智能手機(jī)時代，甚至谷歌當(dāng)年也輕視過社交平臺，facebook強(qiáng)大起來后在分類廣告上又更好的投放精確度，蠶食了谷歌的糧倉，讓谷歌腸子都悔青了。
大公司從來就不缺乏洞察和發(fā)明創(chuàng)造的能力，而是把新探索變成決策和行動的能力，變革是一件如此困難的事。
華為人認(rèn)為大公司變革會有以下5個挑戰(zhàn)，以及5個針對性對策。
第一，投資風(fēng)險。
企業(yè)一方面守著高收益低風(fēng)險的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時又要面對高風(fēng)險收益不確定的新業(yè)務(wù)，這種情況下，決策者有很大壓力。
華為提出的對策事，這個問題沒有技巧技術(shù)層面的解決方法，核心的還是加強(qiáng)思想建設(shè)來確保眼光不短淺。投資決策層要有長期堅持艱苦奮斗的心態(tài)，持續(xù)保持業(yè)界洞察，敢于決斷，通過投資組合管理的理論實(shí)踐，來平衡“成長與風(fēng)險”。
第二，權(quán)力結(jié)構(gòu)風(fēng)險。
華為有位院士說過：為什么工業(yè)革命以來，每個大的產(chǎn)業(yè)周期都是50年左右？原因不是新一代產(chǎn)業(yè)技術(shù)一定要過50年才能被發(fā)明出來，而是要等壓制新事物的一代人老去，新產(chǎn)業(yè)才能成長起來，這就是權(quán)力風(fēng)險了。
大公司的高管和專家大多數(shù)事從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成長提拔起來的，他們這些人對于新業(yè)務(wù)未必都有深刻的洞察和知識結(jié)構(gòu)，新業(yè)務(wù)也必然引發(fā)新的權(quán)力分配，這會導(dǎo)致公司原有的話語權(quán)、決策權(quán)的重新調(diào)整，失去權(quán)力的人群往往就會稱為改革的阻力。
華為對此提出的對策事，重大革新必須靠一把手推動，最典型的案例就是微軟，沒有比爾蓋茨的支持，不可能有薩提亞納德拉的成功改革。
第三，物質(zhì)利益分配風(fēng)險。
新業(yè)務(wù)要發(fā)展，從投資預(yù)算到人才到激勵政策，都可能存在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的爭奪，那就必然產(chǎn)生讓新老業(yè)務(wù)的從業(yè)者之間產(chǎn)生利益上的沖突。
華為提出的對策事，盡可能在經(jīng)營狀況好的時候主動變革，用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增量來投新業(yè)務(wù)，用漸進(jìn)式的方式把資源往新業(yè)務(wù)上傾斜，這樣不至于雙方激烈對立。
第四，被傳統(tǒng)慣性帶跑偏的風(fēng)險
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)行了這么久，很多思維慣性，新業(yè)務(wù)很難在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面孵化出來，這就好比前面的柯達(dá)高層，一萬像素的數(shù)碼相機(jī)，本能的覺得太差，沒前途，這就是慣性思維。
華為提出的對測試，可以設(shè)定一個政策特區(qū)，把新業(yè)務(wù)放在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，直接向公司高層回報，采用為新業(yè)務(wù)量身定做的人財物管理體系，不和舊方式參和。
第五，就業(yè)安全感。
舊業(yè)務(wù)團(tuán)隊思維上跟不上新形勢怎么辦？簡單粗暴的辦法就是裁員，重新招能跟得上的新人，但這個太理想化，現(xiàn)實(shí)中這是很難做到的，一個公司大規(guī)模裁員會帶來各種沖擊動蕩輿論壓力，甚至有可能讓公司覆滅。這個決定不好做，所以更多企業(yè)會選擇轉(zhuǎn)變團(tuán)隊的觀念，換腦子比換人容易，但是也一定會有些人轉(zhuǎn)換不過拉，那這部分人就會在公司逐漸被邊緣化，最終還是要被裁掉或者自己提出離職，這仍然會帶來動蕩不滿吐槽。
華為提出的對策是，建設(shè)內(nèi)部人才市場，允許不同部門之間可以爭奪一些人才，另外就是建立訓(xùn)戰(zhàn)機(jī)制，讓大家意識到工作就是戰(zhàn)場，培養(yǎng)競爭意識，有了這些意識，員工相對就會比較容易主動改變自己、主動學(xué)習(xí)新知識，如果實(shí)在不行要裁人的話，那就妥善處理好和前員工關(guān)系，付出一些合理的裁員補(bǔ)償。
以上五個方面是傳統(tǒng)大公司擁抱新業(yè)務(wù)時面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)和對策考慮。
華為的三個建議：
一個大企業(yè)組織，尤其時有歷史的達(dá)組織，一般都會沉淀下很多問題，所以一定要變革，一定要折騰。但是折騰或者變革有風(fēng)險，所以需要謹(jǐn)慎，變革的目標(biāo)也要有所取舍，要弄清楚在所有問題中，哪些問題時當(dāng)前最需要解決的，但又時候最需要解決的不等于現(xiàn)在就要解決。因?yàn)楦悴缓镁蜁?dǎo)致組織巨大震蕩乃至分裂。
做好一場有節(jié)奏的變革，華為人有薩格建議：
第一，變革達(dá)成最優(yōu)的目標(biāo)不太可能，次優(yōu)時可能的，追求次優(yōu)時比較實(shí)際的。
第二，變革是一個妥協(xié)之道，不要妄圖通過一次變革就可以徹底成功，這不可能。凡是變革成功的組織都有一個特點(diǎn)：理想主義加現(xiàn)實(shí)主義，凡是變革失敗也大多有共同點(diǎn)，如烏托邦或極端主義，激進(jìn)主義的混合。
第三，要熬。利益的融合是變革成敗的關(guān)鍵，這需要實(shí)踐和忍耐，當(dāng)年商鞅變法就是操之過急，導(dǎo)致自己最后被車裂了。所以變革是必須和絕對重要的，但變革的一套方法論、變革的節(jié)奏、變革火候的掌握等，都同樣重要。
