02 人幾乎決定一切

2008年年初，好萊塢劇作家協會已舉行長達三個月的罷工。所有談判雙方都是一副勢不兩立的架勢，所有人都在遭受經濟損失。“和他們隨便聊聊天吧，”我建議道，“問問他們，‘你們開心嗎？’”他們肯定開心不起來，對此他們肯定也不會予以否認，我告訴鮑曼，這沒關系。我說：“安慰一下他們，然后問他們，‘如果我們要重新開始談判，你們想怎樣繼續下去？’”

鮑曼對我的話半信半疑。我告訴他談判的關鍵是關于人；我給他舉了幾個例子來說明談判是怎樣始終和人緊密相關的。首先，對那些愿意傾聽自己、尊重自己、積極和自己進行協商的人，人們總是慷慨大方。我讓鮑曼將兩個來自紐約時裝區的談判代表打發走，因為這二人作為劇作家協會的談判代表一直咄咄逼人、寸步不讓，只要他們往談判桌前一坐，好萊塢電影制片廠那些原本氣定神閑的高管們就會備感壓力、精神緊張。

鮑曼在電話中說他會試試我的建議。最后的結果是：在談判幾個月以來一直無果的情況下，就在那次早餐會上，談判雙方一致同意重新開始談判。鮑曼撤換了來自紐約時裝區的那兩個家伙。僅僅幾天時間談判就達成了協議。

對于這次談判，你也可以看到另外兩點：其一，它并非像火箭科學那么神秘高深；其二，除非你已對談判方式做到心中有數，否則你根本看不到那些談判技巧。

從古至今，人們前去談判都會帶著一大堆議題，打算一開始就先聲奪人，張口閉口這是我方議題，那是我方提案等。

這樣做實在大錯特錯！如果你無法以某種方式和談判對手進行溝通，就無法達成交易。或者，即使你確已和對方達成交易，它也不會十分理想，或者不會長久維持下去。因此，縱然你對對方恨之入骨，也必須和他們進行交流溝通。

記住，在整個談判中，你是最無足輕重的一個人。最重要的人是對方，其次是對談判者極為重要的第三方。本章將向你展示應該如何關注談判對手，以便實現你的目標。

對方腦海中的想法

首先，坐在你對面的人的性格和情感幾乎左右著談判的每一步進程。在談判當天，如果你不清楚對方腦海中的想法，那么考慮種族、宗教、性別、文化、信仰以及其他任何問題都沒有意義。

對你而言，當務之急是要摸清你對面的人此時此刻的情緒和處境，即使他與你是老相識，即使他是你的配偶。

要想使談判真正獲得成功，你必須退回到談判起點重新開始。對方現在的感受如何？他們對當前形勢的看法如何？他們腦海中的想法是什么？

在和對方進行談判的時候，你必須關注他們當時的感受、想法和觀點，否則，你就如同在黑暗中摸索前行。

大部分人認為談判的關鍵是具備專業知識，但是，研究表明，在促使談判雙方達成協議的關鍵要素當中，專業知識所起的作用不足10％，人在其中所起的作用超過50％——雙方是否互有好感，是否互相信任，是否愿意傾聽彼此的要求。談判流程所起的作用大約為1/3。也就是說，談判雙方是否愿意深入了解彼此的需求（理性需求和感性需求），雙方對談判日程的安排是否意見一致，雙方是否有誠意對彼此作出承諾。

在談判當中，真理和事實只是一項論據。人和談判過程要更重要得多。

研究表明，事實的確如此。單靠專業知識很難說服他人，除非對方愿意聽你講這些東西。

如果對方不喜歡你，也不相信你，他們就聽不進你說的話。

當人們感到憤怒、疑惑或不確定的時候，從生理學的角度而言，他們就更聽不進對方所說的話了。盛怒之下，即使你在記筆記，也很有可能寫出這樣的句子，“我恨死這個人了”。

要想說服對方，首先要讓對方聽你說話。你必須另想辦法，集中精力、對其始終予以足夠重視。

“即使我們意見不一致，至少你們知道了我的信念和立場。”這句話可信度很高。可信度是最重要的。

2008年美國總統大選，奧巴馬為什么會獲勝？我認為原因在于第二輪總統選舉辯論。每一次，當共和黨候選人約翰·麥凱恩要對奧巴馬施以猛烈抨擊的時候，奧巴馬總是面帶笑容，表現得非常合作，沉著冷靜，顯示出一派總統風范。當時由《紐約時報》和哥倫比亞廣播公司聯合開展的一項民意調查顯示，麥凱恩怒氣沖沖的語氣和對奧巴馬進行人身攻擊的行為給60％的選民留下了負面印象。

如果你和對方在討論議題的過程中不順利，那么就立刻停下來！回過頭去談一談人的問題，然后將所有問題搞定。不要失去理智地一味繼續下去，否則你將無法達成協議。或者即使你達成了協議，這項協議也不會長久維持下去。

“馬克，我們昨天談得很愉快，但今天卻不太順利。如果這是因為我說了什么或做了什么而造成的，我感到萬分抱歉。我希望我們能重回正軌。你現在好嗎？”

馬克為自己分心表示歉意。大家發現導致談判不順利的原因竟然完全與談判無關。他們雙方重新檢查了談判流程，最后成功地達成了協議。

人際交流

關注對方會讓你獲得更多。如果你將對方當做獨立的個體來對待，即使在交易型情境中，他們向你提供幫助的可能性也會增加4倍。愿意提供幫助的人所占比例差距驚人：最高可達90％，最低只有15％。

即使你不認識對方或者討厭對方，但只要和對方進行人際溝通，對方通常會幫助你實現目標，無論談判對象是政府辦公室里沉悶無聊的官員、素以生硬無禮的服務態度而著稱的電信公司，還是政見不合的他國領導人。

你不應該責怪這些人脾氣糟糕、面目可憎，責怪他們只會使你偏離自己的目標。對他們以禮相待，才會讓你離目標更近。

與人為善，必得福報啊。”

你也許會說，如果每個人都這樣做，談判技巧就是無效的。或者，這樣做似乎有收買人心之嫌。也許你說的不無道理，但是，并非人人都會這樣做。大多數人只會抱怨、發牢騷，事事只想著自己，不考慮對方。再說，與人為善并非一件壞事。我很樂意生活在那樣的世界里，你難道不樂意嗎？

關注他人還有一層含義，即當你正在和一個團隊的代表進行談判的時候，你的注意力應該放在這個團隊的個體成員身上，而不是他們所代表的公司或文化，也不是他們的性別、種族或宗教。每一個個體都是與眾不同、獨一無二的。當你與他們交談的時候一定要將他們當成個體看待。

不同文化之間的各種規范存在很大差異，而規范這個概念過于籠統、不夠精確，它無法告訴你怎樣才能說服坐在你對面的那個人。

的確，與你身旁的公司同伴相比，你也許會和來自蒙古的某個人有更多的共同之處，即使此人和你語言不通。

有一次，我感覺一位客戶不太高興。于是我問他：“你怎么了？”對方回答說：“我們不喜歡律師。”我就是一名律師。我說：“能告訴我是怎么回事嗎？”對方提起了他們曾經和辛辛那提的幾位律師有過不愉快的經歷。

我告訴他們：“我有個好消息要告訴你們。我不認識那些律師，和他們沒有任何關系，也不對他們負責……我就是我。”

憑什么你要為你的公司在過去10年所做的一切負責呢？這不公平，更重要的是，這與談判毫無關系。

關注你面前的這個人，看看你和他目前能做什么。你力所能及的事情是什么？用這種方式考慮談判會讓你對自己的能力充滿信心。

將所有你無法駕馭、會讓你產生挫折感的東西通通拋開，專心處理自己力所能及的事情。這有助于你分清事情的輕重緩急，也有助于你將事情做好。

如果有人說公司文化會對談判起到影響，你可以回答說：“也許吧。不過，你相信嗎，即使沒有公司文化，我也有可能作出滿足你的需求的決策，并作出言而有信的承諾。”

即使最極端的人也并非鐵板一塊。

無論在事業上還是個人生活當中，如果知道哪些人真正相同，哪些人真正不同，這將帶來多么有利的競爭優勢啊！僅靠一些外部特征或表面上的社會交際關系是無法獲得這種競爭優勢的。而一旦擁有了這種競爭優勢，你就能和任何團隊的成員建立關系，成功達成交易。對那些識人不明、技巧不足的談判者而言，這正是容易令他們失手的地方。

第三方

幾乎在任何一場談判中都至少會有三個人——即使有時只有兩個人在場。第三個人或第三方通常指的就是這樣的人，無論是真實存在的或想象中的，即談判者認為自己必須以某種方式遵從的人。這些人也許是鬼魂和過去的精靈，也許是談判者告之以談判的對象——配偶、同事、朋友，在這些人面前，談判者需要保持面子。他也有可能是老板。問題的關鍵是，要想實現你的目標并獲得更多，你必須對這些人負責。

例如，就談判對方個人而言，他/她也許會同意你的意見，但他/她有一個不講道理的頂頭上司。在這種情況下，你可以和對方聯手找出理由去說服對方的頂頭上司。

很少有人會忽視對自己很重要的第三方的意見。當你需要對某人施加影響，而又自認為沒有足夠的影響力的時候，想一想對對方而言很重要的人還有誰，以及更容易受你影響的人又是誰。

尊重對方

一名學生走進“斯特勞布里奇和克洛西爾”，當時費城一家主要的百貨公司，想為面試買一套衣服。他看到一套標價為500美元的衣服打折后為350美元，他將這套衣服拿到柜臺處。在柜臺處，一名售貨員正在應付其他顧客提出的各種要求和投訴，而忙得不可開交。

這名學生就在那里等，直到其他顧客全部走光，那名售貨員終于閑下來了。他向售貨員開口的時候，首先為其他顧客的行為而向售貨員表示歉意。接著他說，忙了一整天，她一定非常疲憊。其他顧客拿自己的問題向她出氣，這不公平。一天下來，這名學生也許是第一個對這名售貨員態度如此友善的人。

這名學生強調了這套衣服的現有折扣，接著詢問是否還能通過其他任何方式獲得更多折扣——商店專用信用卡持有者專享的額外折扣、現金支付的折扣等。售貨員說這些方式都未施行。這名學生又說：“我能否提個建議？在今天這段時間，我也許是第一個至少試著理解你辛苦工作的人，所以，能給我一個好人獎勵折扣嗎？”售貨員笑了，她說：“再優惠50美元怎么樣？”

這是一件小事。這名學生額外得到了14％的折扣，只是因為他讓自己在那名售貨員面前顯得富有人情味。他所做的是一次人際溝通。這并不是一種多高超的技巧，但大多數人往往注意不到。

要讓對方將你想要的東西給你，關鍵是要尊重對方。

如果在談判一開始你發現自己錯了，要立刻調整方法。

有一次我上課遲到了。在一條雙向車道上，一條車道被一輛百事可樂卡車堵住了。在另一條車道上，一輛小汽車和一輛出租車相向駛入空隙車道，各自后面跟著大概5輛汽車，都在不停地按喇叭，但兩輛車都互不相讓。我決定通過談判來解決這個問題。我從車上下來，走到那輛出租車跟前。我認為，和看上去顯然是本地人的這名司機談判應該更容易。

“你非要表現得這么英勇嗎？”我說。這句話說錯了！因為這句話對他是種侮辱和不尊重。他揮手讓我走開，還“呸”的一聲。我意識到自己犯了一個錯誤，于是試著采取一種更設身處地的方法。

“你可以做個好人。”我試著說道。當然，他可能會因為在過去一直是一個大好人而有種壓迫感。盡管如此，他還是聽進去了這句話，說了聲“嗯”，但人還是紋絲不動。

于是我認真考慮了一下他頭腦中的圖景，想了想他每天的工作。最后，我突然想到了一種對他表達尊重的方式。“你看，”我按設想的方式說道，“這兩輛車中，只有你是專業司機。”

他開始倒車。

了解對方腦海中的想法是談判中的一個重要主題，我會反復談及這個問題。要想說服對方，了解對方腦海中的想法是你所能做的最重要的事。只有努力去了解對方腦海中的想法，才有可能轉變對方的思想。

如果下一次你因為交通違規而被交警攔住，首先表示歉意，再感謝交警對工作盡職盡責。這樣做說明你尊重他們攔住你的做法，尊重他們為自己的事業所花費的時間。當你尊重對方的時候，對方就會回報你。如果你擔心自己要負責任，告訴他們你對“已經發生的事”或“自己在該事件中有可能造成的任何問題”感到非常抱歉。我常常以恭敬的態度對警察說：“你說了算”。

“警官，您攔住了我，您對工作盡職盡責，對此我非常感謝。要不是您，剛才我也許就沒命了。”最后他對我開罰單了嗎？當然沒有。

當然，你說的話一定要真誠。如果你說這話的時候不是發自肺腑，那就會被開罰單。如果你痛恨所有的警官，這種情緒就會表現出來。你要把日常生活中的所有遭遇都當成談判來加以思考，并不斷實踐，直到你能迅速將注意力集中到對方身上。換句話說，必須讓對方真正覺得這個談判關注的是他們以及他們的需求和看法，而不是你的需求和看法。警官想要確定的是你已經吸取了教訓。主要問題在于這個教訓對你而言代價有多大。

通常，尊重對方會帶給你意想不到的和獲利豐厚的回報。

那么，怎樣才能了解對方呢？隨便聊聊吧。這不僅僅是因為某本書上說聊天乃明智之舉。之所以和對方聊天是因為你對他們感興趣，因為你想努力和對方建立一種關系。這是一種貼近生活的方法。

這也是一種接近他人的方法。

在費城一家名為尚普的餐廳，一名新來的女服務員正忙著為眾多顧客安排座位。我的一名學員和她的朋友們正在等候他們的點餐，還要等很長時間才能端上來。于是，我的學員將那名女服務員叫過來，首先對她的辛苦工作表達感謝和尊重之意。我的學員又接著說道，看出來她是一位新手，現在非常忙。不過在等候用餐的這段時間她能否先給她們上一盤開胃菜？

那名女服務員端來了一盤免費的開胃菜，接著又將主菜的價格從賬單上劃掉：除了酒水飲料之外，其他全部免費。“由于我態度友善，善解人意，那名女服務員自然而然地給了我回報。”我的學員說。

“找出一條能將雙方聯系起來的共同紐帶會給你帶來巨大的收獲。”

公眾往往將服務行業的人當成仆人對待。如果你能給予這些人以尊嚴，他們將會不勝感激。

進行人際溝通意味著你必須將注意力放在對方身上，而不僅放在自己身上，你要讓他們主動與你交談。

有一天，曾在沃頓商學院上過我的課的一名學員開車前往費城房價比較昂貴的一個郊區，他正在尋找一個住處，打算畢業后和妻子以及尚在襁褓中的兒子住在一起。這名學員一不留神闖過了停車標志。停在便道上的一輛警車上的警察立刻命令他靠邊停車。

這名學員一個勁兒地道歉，說自己的做法確實太危險了。“問題是，”他說，“剛才我光顧著看這些漂亮的房子了，因為我正在找一個住的地方，打算畢業后和妻子、剛出生不久的兒子住在一起，所以沒有看到停車標志。”

“您現在怎么處理我都行，”這名學員繼續說道，“不過，您能給我點建議嗎？在這個社區，哪里的房子稍微便宜點呢？我很愿意住在您所管轄的這個社區，不過我希望能找一個住得起的地方。”那名警官掏出了自己的錢包，給這名學員看他自己寶寶的照片。毫不奇怪，這名警官沒有開罰單。

摸清對方的實力并予以肯定

尊重對方，也就意味著你承認對方的能力。這不僅指首席執行官，還包括高檔餐廳的領班、對文件所在位置一清二楚的行政助理、機動車輛管理部門服務窗口忙得不可開交的政府官員、兒童、任何有可能節約或浪費你的時間的人。尊重對方的行為意味著你肯定對方的地位、能力或觀點，這樣對方就會愿意給你一些回報。即使對方能力有限，也要對他們在其他方面所表現出來的能力給予肯定，通過這種方式讓他們獲得力量，這樣他們就會回饋于你。與將自己的權力強加于他人身上相反，這種方式產生的效果也就與之相反：人們愿意為你提供幫助。

因此，下次當酒店職員或客戶服務代表在打電話、加油站的工作人員或其他服務提供者犯了錯誤或沒有準確滿足你的要求時，不要責罵他們或對他們態度惡劣。這樣做無助于你實現自己的目標。相反，要尊重他們，承認他們有能力做得更好。這與人們的典型反應相反，但卻很有效——非常非常有效。

道恩·麥克拉倫（Dawn Maclaren）是一位管理顧問，他正和一位朋友在一家擁擠的餐廳用餐。盡管他們已經要求了4次，但服務員依然沒將飲料送來。道恩的朋友沖那名服務員大嚷大叫，還辱罵他，那名服務員轉身就走了。道恩跟隨這名服務員來到餐廳的另一邊，為自己朋友的行為向他道歉，同時也為其他顧客暴躁的脾氣向他表示歉意。“如果您能把我們的飲料端上來，并把賬單拿來，下次您來我們桌子的時候就可以拿到小費了。”道恩說。

不到兩分鐘，飲料就端上來了。“我沒有讓他顯得不稱職，而是努力站在他的角度看問題。”道恩說。

關鍵在于不要過于反應激烈，即使對方心情不好。通常，人們之所以抨擊你只是因為他們在別處受挫。不要把這歸結為你的原因。告訴他們，你很抱歉他們這一天過得不愉快。這樣做會令你大有所獲。這樣做需要很強的自律能力，但獲得的回報卻是值得的。

在生活中你會面對成千上萬類似的情況。你選擇的解決問題的方式將會極大地影響到你的生活質量。

找到并承認對方的能力還意味著要找到那個決策者，或者對決策者有直接影響的那個人。你們當中有多少人浪費了生命中大把的時間與人談判，結果卻所談非人？每個人都曾有過這樣的經歷。當你打電話給某人的時候，你應該確定此人是否能幫上忙。“您好，您能做某事嗎？”生命是短暫的。

一家法國公司與一家韓國公司已經談判了三年。每一次法國公司認為雙方已經達成協議的時候，韓國公司就將價格抬高到一個新的水平。歷時三年，花費了50萬美元——差旅費和其他費用，這還不算機會成本——最后法國公司放棄了。他們失敗的原因是：他們沒有問清楚原本在第一周就應該問的問題，即這個談判流程采取的是什么形式？誰才是最后的決策者？

與此密切相關的另一個問題是，誰才是真正的談判者？這個人未必最擅長談判或資歷最老。事實上，研究表明，人越有權力，就越少注意到對方的需求。也就是說，人們只有在不那么成功的情況下才會愿意將利益蛋糕做大。在談判團隊中，最出色的談判者最終也許是一些資歷最淺的成員，這的確是個諷刺。所以，你要問的問題應該是：“在我的團隊中，誰最有可能讓對方實現我的目標？”

授權給他們的一個重要方式是把問題交給他們，這種方法很少被使用。要運用同理心或直接請他們幫忙。如果你讓他人參與來解決你的問題，他們會覺得自己被授權了，就會全心投入，就會更有可能幫助你。所以，直接請他們幫忙吧。

降低員工投訴量的一個好辦法就是把問題交給員工。組建一個員工投訴委員會，讓各部門的員工輪流擔任委員，比如，每6個月一任。為這項工作提供一筆小額獎金，或寫一封對其工作予以肯定的信函，將其記入員工檔案，或其他一些諸如此類的舉動。這樣一來，所有員工的投訴都要首先接受投訴委員會的審查，只有獲得委員會的批準，投訴才能被轉遞至管理者手中。

在這種情況下，員工們的投訴量大大地降低了。人們覺得，讓同事們看到自己那些瑣碎無聊或心存報復的投訴實在令人尷尬。所以，最后剩下的全是正當合理的投訴。讓你的同事、上司以及員工給你提供解決問題的建議，并讓他們知道你也許不會采納所有的建議。無論如何你會因此而獲得更多。

信任

一位同事是我近20年的一個老朋友。一天，他看到一個機會，就將我們兩人共同研究了十幾年的一個項目據為己有。夫妻結婚多年，一方突然欺騙了另一方，對方恍然大悟！一段婚姻就此破裂。

顯然，信任是一個涉及人的重大問題。信任的好處是巨大的：更快的交易速度、更多的交易、更豐厚的回報。信任缺失會讓人付出高昂的代價。

信任是一種因對方會保護你而產生的安全感。如果對方對你有一定程度的信任，他就會幫助你，除非風險太大或他遇到更好的機會。如果對方非常信任你，哪怕自己因此受到傷害他也會幫助你。了解信任動態非常重要。

信任的主要組成部分是誠實——對人要坦率。信任并不意味著雙方意見一致或總是一團和氣。不過，信任意味著彼此相信對方。正如我在前面提到的，你的可信度是你所擁有的最有力的談判工具。

信任的對立面當然是欺騙或撒謊。它包括欺騙他人的任何行為，還包括以忽略某些事實給他人造成一種錯誤印象。比如巧妙地控制情緒、歪曲信息、嚇唬愚弄（虛張聲勢或空口承諾）、選擇性地選取信息破壞他人的可信度。只要無法通過“直覺測試”的都屬于這種情況。說謊會破壞信任，最終毀掉談判。

信任必須建立在某個基礎上。如果在一次生意場合剛剛認識的某個人對你說：“你難道不信任我嗎？”你一定要這樣回答：“我為什么要信任你？我們才剛認識。如果你就此而信任我的話，你簡直是瘋了！”信任要經歷一段時間的緩慢發展，它是雙方彼此間的一種情感承諾，以相互尊重、某些道德準則和好感為基礎。它包括這樣一個觀點，即關心他人，不會千方百計地為自己攫取一切利益。

如果你對雙方關系還不確定，就不要輕信對方。不要將自己的弱點暴露給對方。對待靠不住的人，正確的回應不是讓自己也變得不可信賴。為什么要因為他人喪失信譽而毀掉自己的信譽呢？

1974～1986年，我的一個同事米歇爾·馬克斯（Michel Marks）一直擔任紐約商業交易所董事長。他創造了能源期貨，一個價值億萬美元的產業。有一次我問他成功的秘訣。米歇爾說：“我總是主動讓出一部分利益，從來不會讓對方一無所獲。”他補充說，人們信任他，所以會找他進行交易，他所做的交易也就越來越多。米歇爾還說，他做每一筆交易的速度都比別人快，所以交易量也就比別人多出許多。

米歇爾并非傻瓜，當他對雙方的信任程度沒有把握的時候，他就不會暴露自己的意圖。不過，他把自己的可信度看做是競爭力的一個重要組成部分。

在任何一種文化中，人際溝通越頻繁，信任度就會越高。信任缺失始終要付出代價。

在談判中撒謊和欺詐會招致風險。騙局終會被對方揭穿。如果在一個組織當中，不同的人講不同的謊言，對方中遲早有人會站出來揭穿它。在組織內部那些道德標準更高的人群中，撒謊或欺詐很可能會引起糾紛和猜疑。有人也許會從中找出矛盾的地方，并利用這些矛盾來對付你。

這并不意味著你必須將一切毫無保留地告知對方。正如在第1章所提到的，要告訴他們，在“此時此刻”有些情況暫時還不方便透露。如果雙方關系有了進一步的發展，你就可以透露更多信息了。

這樣做也有助于弄清楚對方的真正要求。

缺乏信任的談判

信任并非一場成功談判的關鍵要求。成功的談判需要一些更基本的要素。

我們需要的是一個承諾。信任只是用來獲得承諾的一種方式。獲得承諾的其他方式還有合同、第三方、各種動機等等。

重要的一點是，你要按對方的而不是自己的方式作出承諾。你說的話就相當于你的承諾嗎？誰在意呢？他們說的話相當于他們的承諾嗎？不要只是想當然地認為，如果自己以某種方式作出了承諾，對方就會以同樣的方式作出承諾。你在確定自己的目標的時候花費了多少精力，在獲得對方承諾的問題上就應該花費同等的精力。

“信任，但也要核實。”這是一句古老的俄羅斯諺語。

下面這個清單中的內容一定要牢記于心：

? 如果對方獲得的信息比你多很多，你就處于劣勢。要采取漸進的方式，不要輕易作出承諾，直到獲得更多信息或更多信任。

? 收集大量有關對方的信息（“請正當調查”）。問他們有關細節問題。看看是否所有的信息都相互匹配。對每一件事進行檢查和測試。請可靠的第三方提供幫助。

? 對方逃避你的問題或轉移話題嗎？對方越躲躲閃閃，他們掩蓋真相的可能性就越大。

? 如果與誠實相比，欺騙能讓對方更有利可圖，那就改變刺激物。例如，就對方在一段時期內的表現（價值）給予對方一定報酬。

? 除非有明確的保護措施否則不要向對方提供自己的資產（發明創造、時間、房屋建筑）。

? 確保任何協議的真實性。告訴對方：“只要你所說的是真話，我就會放心，你也不用付出任何代價。”如果對方猶豫退縮，一定要警惕！

? 在協議中將違反協議的后果予以說明。

? 親自與對方會面，不要藏頭露尾。在一些文化當中，談判各方必須親自交談，這樣他們可以觀察彼此。

? 如果對方對某些內容有所保留，你對此感到不滿，那就問對方：“還有什么我應該知道的嗎？”

相信自己的直覺。對方緊張嗎？看上去內疚嗎？殷勤過度了嗎？目光看向別處嗎（除非是文化上的原因）？長時間沉默嗎？在拒絕作出承諾嗎？這些并非對方不誠實的真憑實據。但直覺提出的這些問題卻能讓你走得更慢，思考得更多，步子邁得更穩。

爭取更多還意味著不要緊盯著一些蠅頭小利，一定要努力按照這些準則去做，否則悔之晚矣。

失去和重獲信任

欺騙的代價是失去信任。失去信任的代價是實實在在的損失：大把大把的鈔票、極高的聲望、良好的信譽以及作為談判者不容小覷的影響力。

人們對欺騙的看法也會毀掉談判以及在談判中所建立起來的合作關系。

即使已經失去對方的信任，也有可能重新贏回來。當然，這并非易事，也不能保證一定成功。如果從“第二次機會”這個角度來重建信任，你的要求就有可能得到對方的回應。這個過程是循序漸進的。“你必須禮貌客氣、向對方表示歉意并承諾會做得更好，”

“你必須用開放的心態去接受改變，你需要就過去在溝通方面出現的問題進行討論。”維拉說，重建信任的一個關鍵是要展示你在合作和解決已有問題方面的能力。

改變一切

通過本章所介紹的談判工具和策略深入了解對方，能給人帶來令人驚嘆的結果。

即使是最難對付的人，你也可以推動他走得很遠，只要你知道他是怎樣的人，尊重他，甚至多給他一些控制力。