? ? ? ? 前些天朋友聚會，茶歇間有一位哥們和我聊起了他現在的苦惱。我這位哥們是一家民企的工廠長。 這個工廠是給世界提供成套的專業挖掘設備。 他知道我在霍尼做精益生產，并之前在類似的跨國公司做供應鏈行業。 茶歇間，他迫不及待的說出的他的苦惱： 這家工廠的庫存年年攀高， 庫存周轉率在2左右。? Obsoleted and Surplus 物料占10%+ 的總庫存,并嚴重侵占用了公司的資金，侵蝕了公司的利潤，同時客戶非常不滿意工廠的交貨表現，生產經常缺料停線， CSD低于60%。 他希望聽聽我的建議。
? ? ? 我呵呵了！ 這是一般企業的通病，我之前從事供應鏈行業的時候也遇到過類似的問題！
? ? ? 把時間拉回到09年末冬天的一個早上，我當時任職一家跨國機械公司在中國工廠的供應鏈負責人。前一天晚上，我和我的團隊加班到晚上12點，目的是為了和國外供應商們確定材料發貨計劃， 確保一個最重要的客戶的訂單能夠準時生產并發出。早上，我揉著通紅的雙眼， 拖著疲憊的身軀來到辦公室。 一進門看到了一位精廋的老外坐在我的辦公桌邊。 仔細一看，是Ken，集團公司的精益大師。
“嘿， 兄弟聽說你遇到些頭疼的事情，上帝派我來看看有什么可以幫助你的”。
又是來說教的理論大師， 我心里暗暗嘀咕。 我忙都忙不過來， 先對付過去吧。
“嗨，Ken，歡迎你來我們工廠，我知道你指什么， 不過我能應付過來”。
“噢，不錯！ 說說看你遇到的問題， 你打算如何做。 不過在之前， 我給你帶來一個好消息， 2010年預計全球經濟回暖， 中國工廠的訂單預測增加50%。我想你的團隊能應付過來”
“Oh No, 我現在已經一團糟了，又要加產量，能應付過來？" 我心里暗暗嘀咕。
” Hi Ken， 我們現在遇到的最大問題是庫存和交貨。 準時交貨在80%左右，在團隊的努力下，庫存周轉率提高了0.5， 從2到2.5.? 不過當前的風險是IOS， 可能有400K左右，占總庫存的3%.
“我和我的團隊已經制定了一個詳細的計劃，根據MRP的計算結果精準嚴格控制每一顆物料的采購和到貨， 確保我們能夠滿足顧客要求和達到庫存的目標“。
“ 聽起來非常不錯！我非常認可你的團隊的努力。 你嚴格控制著物料計劃從而達到控制庫存的目的.非常棒！” Ken盯著我的眼睛，然后用他優美的劍橋口音說 " 對于生產制造行業來說， 你認為什么是好的供應鏈？”
“什么是好的供應鏈？“ 我重復了他的話。 ”我想應該是庫存周轉快，庫存低“。
”嗯， 還有嗎？再想想“ 他繼續問。
”能夠滿足生產需求”
“再想想，兄弟”
“供應鏈成本最低”
“嗯，你回答的已經不錯了， 對于一個生產制造行業來說， 一個穩定的供應鏈是非常重要的”。
"穩定的供應鏈” 我若有所悟的重復著他的話。
“是的， 我想你知道什么是供應鏈牛鞭效應， 一個穩定的供應鏈能夠極大緩解牛鞭效應，從而確保需求，供給，生產,物流的穩定。"
他繼續說”生產最擔心的是有一個不穩定的供應鏈系統。供應鏈管理和生產一樣 ,寧可做烏龜，不要做兔子. 聽說過模糊庫存管理嗎？哥們！"
”庫存模糊管理？ 我聽都沒聽過， 材料/庫存管理不是越精細越好嗎？” 我心里翻騰著。
"模糊庫存管理"不是說不需要精細管理。 要打造一個穩定的供應鏈，模糊庫存管理可以給你提供一個庫存管理的大方向。 庫存， 客戶需求， 交貨表現就像一個蹺蹺板， 在整體流程沒有改變的情況下， 你改變一個方面，其它方面就會受到影響。 比如， 你降低了庫存， 那么工廠應對市場需求變化的能力就相對變弱。 所以對于供應鏈來說， 局部優化某個指標可能會影響其它指標"。
"建立模糊庫存管理方式第一步是建模型。在建模之前，你要對整體供應鏈的各項指標有一個理性認知，并在此基礎上設立你的關鍵供應鏈指標目標。 千萬不能太激進，要理性， 收集足夠的數據來支持你的目標"
我饒有興趣的聽著， 好像似懂非懂。 不過我認同大師的這個觀點: 穩定的供應鏈持續龜速改進。 任何不切實際的冒進都會擾亂整個供需流程， 這往往是對生產運營最致命的，極大的增加了生產成本。
? ? 下回評書談如何建立供應鏈庫存模型。
