01

假如你就老老實實的排著隊，突然有個人徑直走過來排到了你前面。“插隊！有沒有搞錯啊！”你頓時很生氣。

接下來你會怎么做呢？

直接告訴他“你插隊了”，要他按次序排隊？

對他怒目而視，小聲地抱怨幾句？

悶在心里，什么也不說？

你會采取哪一種方式呢？

也許你會說，插隊太沒素質了，當然要制止他啊！

但在一次商場進行的調查中，調查方安排人故意去插隊，卻發現，只有個別人會站出來反對。

這種“站出來反對”，就是關鍵沖突。經過調查，對于關鍵沖突，大多數人并不會處理，甚至根本不敢處理。

02

關鍵沖突是指就責任問題和對方展開的面對面交流，也就是說，當別人讓你感到失望，你必須具備直接和對方開誠布公地進行溝通的能力。如果處理方式得當，關鍵沖突會帶來兩個結果：一個問題得到順利解決，二是人際關系得到提升。

大部分家庭問題、團隊問題和組織問題的核心是當事人缺乏面對關鍵沖突的能力。無論你是逃避問題還是粗暴解決問題，結果只會讓情況變得更糟糕，為此付出重大代價。

關鍵沖突能否進入正確的軌道，能否得到順利解決，取決于我們對事件第一時間的瞬間感受。從事件發生到我們決定采取行動，在此期間我們的心理發展過程是：

所見所聞-->主觀臆斷-->形成感受-->展開行動

如何在沖突之前保持理智呢：

1. 梳理頭緒：在面對關鍵沖突時，切記不要根據一知半解信息自以為是的虛構事件發生過程，這樣會形成非常不利的問題解決氣氛。為了避免這種可怕的錯誤，你必須調整自己的思維方式和感受，了解事情的確切經過。

2. 還原真相： 假設自己是事件中的當事人，捫心自問一個充滿理性、神智健全的正常人為什么會做出這種錯誤行為。

3. 分析六種影響力：從自我、他人和外部條件三個方面入手，探尋他們在動機和能力這兩個角度對人們保持承諾行為造成的影響。

4. 在動機的基礎上分析他人的影響：你身邊的人是否贊揚和支持希望看到的行為，反對不希望看到的行為？獎勵機制是否有效？如果人們做了應做之事，他們會得到獎勵還是懲罰？

5.不要忽略能力的影響：對方是否具備做出某種行為的能力？你分配的任務是他們的工作強項還是弱項？行為者身邊的人對他們造成的影響是幫助還是阻礙？行為者周圍的外部環境為他們提供的是溝通作用還是障礙作用？

關鍵沖突發生時，如何行動和應對呢？

日常中，人們常黨會用幾種錯誤的應對關鍵沖突：兜圈子、打啞謎、諉過、讓對方費解。

如果對方令你失望，在面對沖突時首先要做的是描述行為表現差異，即你的預期結果和觀察到的實際結果之間的差距。記住，千萬不要跟對方兜圈子，簡單直接地描述行為表現差異就好，這種方式既簡單又明確，能幫助你奠定良好的基礎，但是一定要確保對方產生安全感。我們一定要在安全氛圍中應對問題，千萬不能拋出相當讓的結論或尖銳的指責（這些行為都會讓對方感到失去安全感）。正確的做法是描述表現差異的事實，接下來，我們要認真傾聽對方的觀點，以此為基礎判斷應該從哪個角度（動機，能力或兩者兼而有之）入手讓對方做出改變。當對方感到憂慮緊張，感到失去安全感時，你講的一切都是徒勞無益的，相反，如果你能創建安全感，就能和任何人談論任何問題。

當出現下列情況時，人們會感到缺乏安全感:

1. 你沒有把他們當做平等的對像看待 （你的言行沒有體現出相互尊重）

2. 你不關心他們的目標

要營造解決問題所需的安全氛圍，主要有以下三個點：

1.創造安全開場

2.向對方描述你的看法

在此期間，要注意的是，不要讓對方丈二和尚摸不著頭腦，也不要得出指責性的結論。要做的只是陳述事實。

通常情況下，我們總是過于關注沖突的具體內容，以至于忽略了觀察對方是否感到不安，如果出現這種問題，我們必須暫停討論，分析對方感到害怕的原因，跳出前面的對話，重建互相尊重、共同目標其中一種或者兩種因素。具體做法是：

1. 維持互相尊重

牢記要還原事件真相，要想真正地尊重對方，我們必須給予對方懷疑的權利，必須學會還原事實的真相，必須把對方視為充滿理性、神智健全的正常人。

利用對比法重建互相尊重，如果你覺得對方會感到冒犯或是會出現防御行為，一定要在開始階段消除對方的誤解，說明你的真實意圖，首先你必須想象出對方可能得出怎樣的錯誤結論，然后馬上向對方解釋你沒有這個念頭；緊接著，作為對比內容，你必須說明你的真實意圖是什么。

比如：“別誤會我不喜歡跟你合作，實際上我對咱們的合作很滿意，我只是想個你探討一下如何共同決策的問題。”

“我沒說你在會議上反對我這件事不對，要做出最好的選擇肯定要聽取每個人的意見，我只是覺得大家認為你的表達方式有些偏激。”

2. 建立共同目的

當交談出現危機，對方的語氣之重和語速之快開始超出你的想象時，這通常是因為對方誤解了你的目的，而非談話的內容。