1.4 揭秘業績考核三大要素，詳解阿里鐵軍“271制度”
三厘竹學堂 2017-10-20
第一板斧，招聘；第二板斧，培訓；第三板斧，考核。
考核第一件事，你先問一下，你們公司一年考核的頻率是多少。不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。
考核的目的是什么？考核的目的，不是簡單地根據考核的結果發獎金，而是讓員工和團隊進步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費了嗎。所以一年只考核一次，肯定是不夠。阿里一直堅持季度考核，一年四次；“中供”這支鐵軍，一度堅持的是月度考核。
所以在考核上，很多企業犯的第一個錯誤，就是沒有關注過考核的頻率。
第二，考核的內容。在考核內容上容易犯的錯誤，是只考核業績。中供鐵軍既考核業績，也考核非業績因素。什么是“非業績考核”？中共鐵軍留下的重要的制度，就是業績以外三件事——團隊、策略、價值觀。
舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業績，但是一個團隊給公司貢獻了三個干部，另一個團隊沒有貢獻干部。那你說哪個團隊完成1000萬元業績的難度更高呢？肯定是前者。這就叫“團隊分”，輸出干部的團隊，就應該加分；沒有輸出干部的團隊，就要減分，至少不應該加分。
再舉個例子，一家公司的戰略是多做中小客戶，如果兩個團隊的業績同樣是1000萬元，其中一個團隊的業績是由十個客戶貢獻的，另一個團隊的業績是由兩個大客戶貢獻的。哪個團隊的策略對呢？當然是以中小企業為核心的團隊。所以這叫“策略分”，就是他做的方法對不對。方法不對，光有結果也不行。
第三，價值觀。阿里的價值觀，客戶第一。那么如何量化“客戶第一”這個價值觀呢？比如兩個團隊都做了1000萬元業績，一個團隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補進來的；另外一個團隊客戶投訴為零，客戶續約率90%。哪個團隊應該加分，哪個團隊應該減分？這就是價值觀。
但如果你在考核當中，又完全跟著業績走了，業績相同的兩個團隊，獎金也一模一樣，就體現不出你所弘揚的價值觀了。應該依據團隊、策略、價值觀，在業績上設置不同的增減系數。
很多人誤以為阿里巴巴考核時，業績因素與非業績因素是50%對50%，認為沒有業績，只要策略好、價值觀好就有獎勵。不是的。什么叫50%對50%呢，達到同樣業績的情況下，可以酌情加50%或減50%。千萬不要覺得公司考核團隊、策略、價值觀，是可以當飯吃的。你獎勵還是基于業績，但又不能唯業績論。團隊、策略、價值觀是對業績重要的考核調整因素。
所以，考核的三個重點：第一，考核的頻率；第二，考核的內容；第三，考核的排序。
中共鐵軍的 “271制度”，其實不是阿里巴巴或中供鐵軍發明的，是中供鐵軍的早期奠基人關明生（Savio）先生，從通用電器把這個制度帶出來的。今天通用電器都不怎么堅持“271制度”了，阿里還非常堅持。
阿里的任何團隊都有“271”排名，比如一個銷售團隊十個人，考核結果不可能一碗水端平，矮個里面要拔高個，高個里面還要看矮個。那個“1”，就是末位淘汰的人。很多人說很殘酷，但如果你不淘汰這個“1”，就對前面的“2”和“7”不公平。所以，中共鐵軍會將連續兩個季度排名末尾的人淘汰。
很多公司在銷售組織中會這么做，而阿里每一個層級都貫徹“271制度”，比如十個副總裁，也要“271”排隊，排名最末的副總裁將被淘汰。城市經理、工程師、產品經理等，同一個級別的所有干部或員工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都堅持“271”，才是公平的。
現在流行合伙人了。如果你有十個合伙人，你敢不敢跟合伙人“271”？還是到了合伙人這個層級，就進了保險箱。
“271制度”中的“2”是什么？“2”很重要，“2”是你同一個級別將走向下一個級別干部的所有來源。所以我們經常說，團隊中升官發財的全是“2”。當年我們把40%至50%的獎金，給到20%頭部的員工。
在日常管理上，一個團隊重點關注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。
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