兩個月前，我在公司內部做了一次杰克·韋爾奇《贏》的讀書分享，結合自身的工作經驗談管理團隊的理念，本篇文章是基于分享發言整理而成，分享給大家。
杰克·韋爾奇出過三本書，第一本是《杰克·韋爾奇自傳》，第二本是《贏》，第三本是《商業的本質》。我很早就看過杰克·韋爾奇的自傳，而《贏》是2011年看的。當時我帶了一個規模不小的團隊，自己也總結了很多帶團隊的經驗，這本書看過之后大有相見恨晚的感覺。因為自己摸索的很多成功經驗和失敗的教訓，在這本書中都有總結。杰克·韋爾奇所倡導的GE管理理念是我高度認同的，我們公司現在也要求管理層學習《贏》。在我們團隊，我要求我們的總監、經理、主管、組長都去閱讀這本書。
《贏》分為四個部分：
- 第一部分談到基本的、共通的公司管理和團隊管理的原則；
- 第二部分談到公司如何贏得市場競爭，是公司相關的話題；
- 第三部分談到在整個行業中如何確定你的戰略以及應對整個行業的競爭；
- 第四部分關于個人職業生涯的規劃，如何取得工作與生活的平衡。
本次分享主要介紹前兩部分，也就是前十章關于共同原則和公司管理的部分。首先，為什么我們要學習《贏》？這要回到我們自身來審視：
丁香園過去在我的印象中是一家慢公司，尤其是過去我們部門：崇尚不要有管理層級；讓每個人自由發揮自我驅動；崇尚無為而治。這頗有一點老子的哲學理念：小國寡民，雞犬之聲相聞，老死不相往來。
但效果如何呢？當部門的團隊規模達到一百多人的時候，幾乎是半癱瘓的狀態。大部分人做事情慢吞吞的，沒有人知道有多少產品線，項目總是沒有deadline，進度總是沒有反饋，也沒有人為結果負責，好像一切事情都推不動。
如今，我們公司已經近千人的規模，我們事業部也有兩百多人，而移動互聯網競爭已經進入下半場，未來幾年將真正角逐出誰是最后的贏家。在這個刺刀見紅的白熱化肉搏戰當中，如果我們還是停留在慢公司階段的話，很可能會失去勝機。因此丁香園的高管達成的共識就是我們一定要快速的向前跑，我們要成為互聯網醫療領域最后的贏家。那么《贏》這本書就從個人的角度、公司的角度和行業的角度告訴我們如何去取得贏這個結果。
第一章 使命和價值觀
去年八月，我們公司高管聚在一起開了兩次很長的會議。公司全體高管付出了這么多的時間成本去做了什么呢：討論公司的「使命」、「愿景」和「價值觀」。我們為什么要去做這件事呢？《贏》在第一章就告訴了我們答案：一個優秀的互聯網公司，一定要有很明確的「使命」、「愿景」和「價值觀」，才能支撐公司長期取得「贏」的結果。
蘋果公司的使命是什么呢？是：「提供無與倫比的良好的產品體驗，帶給人們無法想象的電子消費體驗」；阿里巴巴的使命眾所周知，那就是：「讓天下沒有難做的生意」；丁香園也有自己的使命：「連接醫療健康領域利益相關者，打造數據驅動的醫療服務平臺，讓大眾享受可信賴的醫療服務」。
一個有使命的公司一定是有價值觀的。價值觀是什么？它不是公司的規章制度，因為規章制度是一個很明確的要求，而價值觀是更宏觀的東西，告訴我們公司的每一個人，我們怎么樣做是好的，怎么樣做是不好的，它引導我們向好的方向去做。只有整個公司的同事在價值觀上達成高度一致，這個公司才能不產生內部的分裂和內耗，這樣我們才能夠變成一個高效率的團隊，有非常強的戰斗力。
丁香園的價值觀，其實都是大白話：
我們要求正直誠信；我們要求坦誠透明；我們要求敢于擔當，特別是領導者要具有擔當精神；第四個要求心態開放，你不能是心態封閉的人；我們要求全情投入；我們要求人人平等，尊重彼此，不因為職位和分工不同而去鄙視同事，我們希望塑造一個人人平等的文化；最后我們要求漸進創新。
這是丁香園秉承的價值觀，這個價值觀告訴我們作為一個員工，在公司規章制度和勞動手冊之外，我們應該怎么樣去做，什么樣的行為是對的，是鼓勵去做的，是公司所希望塑造的。
《贏》第一章就介紹到了價值觀。GE是怎么強調價值觀的？就是在公司大大小小的會議上，持續不斷地重申有關使命的問題，每個角色、項目都要和公司的使命掛鉤。GE的價值觀也有很多條，在實踐當中這些價值觀一定要去貫徹、去考察。
杰克·韋爾奇在第一章也提到，當一些公司嚴重違反價值觀的時候就會走向衰落，比如安然公司作為一家能源巨頭垮掉了，還有安達信違背自己的價值觀去做假帳，公司最后轟然倒下。其實價值觀這個東西從短期看好像不是特別重要，但是從長期看它塑造了一家公司最根本的競爭力。
當我帶一個團隊的時候，我希望這個團隊的成員，大家是追求一個共同的目標；在做事情的方式上，對事情的認知上能夠達到一致。如果大家對一個事情的看法都不一樣，有的人認為可以松松散散，有的人認為應該更嚴格，那團隊就會出現問題，會出現內耗，最終無法達到目標。價值觀的意義在于統一大家的思想、統一大家的目標、統一大家的行動，這樣我們才能成為一個非常有戰斗力的團隊，才有可能在市場競爭中取得勝利。
第二章 坦誠
坦誠是我特別強調的一點，在我自己過去的職業生涯，帶團隊有過十多年的經驗，我發現坦誠是團隊管理的基石，如果不坦誠任何事情都不要去談了。當團隊沒有坦誠氛圍的時候，很多小事就會發酵，會被誤解成一個很嚴重的問題。員工和員工之間、員工和領導之間、員工和公司之間會相互猜疑。這種不坦誠的團隊我自己也經歷過，也見過很多。那么什么叫做不坦誠呢？舉一個例子：
去年行政部門進行固定資產盤點，統計大家辦公電腦網卡mac地址，當時我們部門很多人就私下揣測公司為什么要統計我們的網卡mac地址，是不是想監控我們的上網行為，想偷窺我們每天上班在干什么？然后就以訛傳訛，沸沸揚揚。那是我剛剛接手CTO發生的事件，當然事后發現有人在刻意指使。
這個事件背后僅僅是一個固定資產的盤點。為什么會發酵？因為過去這個團隊沒有坦誠溝通的習慣，大家都是自己私下揣測的，當事情發生的時候不是把問題說出來，不是向同事、領導和公司反饋，而是自己關起門來私下傳小道消息，互相之間猜測公司干了什么勾當。這樣的團隊，就是一個沒有信任關系的團隊，各種各樣的問題都會出現。
怎樣才能做到坦誠呢？當我接手這個團隊，花了很大的力氣，花了很長的時間，一點一點塑造坦誠的文化。整個事業部兩百二十多人，目前還不是每個人都培養出了坦誠溝通的習慣，但是在我們的總監和經理層級，已經逐步建立了坦誠溝通的文化。是如何建立的呢？
一、領導自己必須要坦誠
如果領導自己都不坦誠，事事隱瞞，當面一套背后一套，別人根本不信服他，那么坦誠溝通的文化就無法建立，各種小道消息、八卦流言就會四散而起。這是很可怕的事情，一旦有流言四散，這個團隊的戰斗力就會被嚴重削弱。
在喬布斯自傳中，最后一章是他寫的自白，其中有這樣一段：
我們相互間坦誠到殘酷的地步，任何人都可以跟我說，我就是一堆狗屎，我也可以這樣說他們。我們有過一些激烈的爭吵，互相吼叫，那可以說是我最美好的一段時光。我在別人面前說：「羅恩，那個商店看起來像坨屎」的時候沒什么不良感覺。或者我會說：「天啊，我們他媽的把這個工藝搞砸了」，就當著負責人的面。這就是我們的規矩：「你就得超級誠實」。
我有時候對別人很嚴厲，可能沒有必要那么嚴厲。我還記得里德(喬布斯的小兒子) 6歲時，他回到家，而我那天剛解雇了一個人，我當時就在想，一個人要怎樣告訴他的家人和幼子他失業了。肯定很不好受。但是必須有人去做這樣的事。我認為確保團隊的優秀始終是我的責任，如果我不去做這件事，沒有人會去做。
對，我們通過很多渠道得知喬布斯是一個暴君，但是你看到喬布斯自己內心的獨白，他就是一個坦誠的踐行者，他的坦誠達到了一個殘酷的地步，撕碎了一個人自尊的面紗，直指問題最真實的一面。
在喬布斯時代，你會看到蘋果在產品上的統治力是多么的強大，為什么iPhone是喬布斯做出來的而不是別人做出來的；為什么喬布斯去世之后，蘋果公司的創新力在不斷的衰弱；為什么iPhone開啟了移動互聯網時代。正是因為有這樣的一個領導人，這個領導人撕掉了所有虛偽的東西，直指事情的本質，如果沒有坦誠的態度，這些都是做不到的。
當然我不能說每個人都要坦誠到近乎粗魯，彼此互相對罵。但是我們要做到，當彼此之間發現問題的時候，要指出來而不是回避，回避只會讓問題變得更嚴重。我們一定要堅持坦誠的態度，這是團隊管理的基石。我寫過一篇《坦誠的力量》大家可以看看。
《贏》也提到了如何做到坦誠：
- 每一個人，每一個管理者從自身做起；
- 長久地堅持下來；
- 我們要做一些勇敢的決定，不要回避那些不好意思開口的話。
比如有一個下屬的表現是不好的，但是你不想得罪任何人，你想給團隊塑造出一個好好先生的形象，有問題我也不說，就算說也是用一種很委婉的方式，這些都是不坦誠的態度。
你心里其實對他不滿意，但是又不告訴他，這個問題醞釀到很嚴重的程度，結果就是他做不好事情，拖累公司拖累你的業績。這個員工不會因為你的包容而感激你，他會覺得自己在這個團隊中沒有任何成長，在他離開的時候很可能反而怨恨你。作為中國人，我們總是希望避免沖突，但事實上逃避無助于問題的解決。
從我這么多年的經驗來看：當你意識到潛在的問題之后，你最好及時去解決，問題出現了，一定會以最壞的結果爆發出來。任何掩蓋或者試圖拖延問題的行為，最終都會導致更糟糕的結果發生，所以最正確的做法就是勇敢地捅破膿包，如果有問題，讓它早爆發，一次性處理，而不是拖拖拉拉。這是在處理問題的時候我們就要秉承一個坦誠的態度，所以這是我說的身體力行的坦誠。
二、我們要做到有勇氣
對同事要有勇氣，敢于指出他們的問題，特別是表現不好的員工，要做到批評管理，我為什么不給你加薪，為什么不給你年終獎，我為什么解雇你，這些談話和沖突，會讓你感覺不舒服。特別是你和很多表現不好的同事談話的時候，他的反抗和情緒反過來會影響到你。但是你要知道，你要在做正確的事情，你必須要有這樣的勇氣。
三、坦誠意味著你要公開和透明的做事情
做任何事情和決定你要讓所有人知道你為什么這么做，理由是什么？堂堂正正不藏著掖著，我們很多的領導和管理者喜歡偷偷摸摸做事情，他們會覺得這個事情公布出去好多人有意見，處理起來很麻煩，悄悄把事情搞定就完了，這樣并不對，容易讓公司流言四起，你沒有一個公開透明的態度，團隊就無法形成一個良好的、坦誠溝通的氛圍。
最后，坦誠是一把雙刃劍。要求員工坦誠，也要求你坦誠，你不坦誠，你的團隊也不會坦誠的，這就是一個對管理者提出的要求。
第三章 考評
績效考評要力求公平和有效，簡單說就是一句話—— 區別對待，賞罰分明。
我剛來丁香園的時候，發現我們部門是吃大鍋飯的，賞罰不分。整個部門一年只考評一次，而且到了年底考評規則也很模糊，就是領導一個人自己關起門來給所有員工打分，一百多人憑感覺就打分了，這是一種不好的做法。
當我給予團隊管理者考評權限的時候，一些管理者也是不合格的。有些人提交到我這里的打分結果都是「好好先生」。最極端的，有團隊Leader交過來的考評成績所有人都是A和B，都是那前20%，只有優秀和卓越，連良好都沒有，那這不就是吃大鍋飯么？
一個團隊中，既有表現優秀的人，也有表現一般的人，和表現相對來說不怎么好的人，作為一個管理者就是要區別對待 ：對于那些表現優秀的人，我們應該對其重獎，激勵他做得更好；表現差的人我們就要對他提出警告，要求他們改進自己的工作。如果我們總是當好好先生，每個人都是優秀和卓越，會嚴重傷害那些真正表現優秀的人，他們會想：「啊，原來我辛辛苦苦一年到頭，得到的其實和最差的人是一樣的，年終獎也差不多，大家都一個樣，那我為什么還要努力工作呢？」
我來丁香園之后，對一個一線員工留下很深的印象，覺得他素質很好，但是他當時的工作表現非常消極。我去調查他過去的情況，發現他曾經連續幾年獲得公司級的優秀員工。于是我就找他談，開門見山問他作為一個多年優秀員工，為什么現在表現這么差？
他告訴我，他覺得在公司看不到希望：「表現再好也得不到晉升和獎金，其他人表現的再差和他得到的是一樣的，那為什么要好好表現呢？我在這個公司未來和前途在哪兒？」。這就是管理者的失職，我給他設立了新的目標，給他明確的承諾。果然他的表現越來越優秀，很快提拔到經理崗位。
這個真實案例告訴我們作為管理者，一定要區別對待，賞罰分明，我們要做2-7-1的區分。績效考評在推行的時候，習慣了吃大鍋飯的人一定會覺得不舒服和抗拒，那我告訴他們，我們的目標是取得贏的結果，我們要激勵最優秀的人，如果你是最優秀的人，機會就擺在你的面前，你要把握住。
我看過以前的獎金、調薪的方式，如果說我們的工資、年終獎是一張大餅的話，那么過去是比較平均的切分。現在這張大餅，我改變了切分的方式：把最大的部分拿出來獎勵那些最優秀的人，讓他們迅速成為公司的骨干，發揮核心作用；那些表現不好的人，我甚至不給你，讓你在競爭中被淘汰。
總之，我們一定要避免「劣幣驅逐良幣效應」：反正我干的再差老板也不會怎么樣，混唄，反正混得還挺舒服！這其實是很糟糕的，團隊向下限看齊。所以我們要做的就是區別對待，賞罰分明，我們要讓整個團隊向上限看齊。
第四章 發言權與尊重
我們公司的價值觀——人人平等：我們不因為職位的高低或分工的不同而鄙視同事。丁香園的創始人，對普通的一線員工都是很客氣的，是站在平等的基礎上對話，你是一個值得尊重的員工，我也是公司的一份子，大家必須是平等的。這是一家好的互聯網公司應該秉承的價值觀。
只有人人平等，相互尊重，我們的公司才能夠盡可能發揮出每一個人創新的力量，我希望我們能一直堅持這樣的價值觀。我們應該反對那些職位高對職位低的同事采取一種鄙視的態度，粗暴的批評，人格上的踐踏，或者說因為分工的不同形成所謂的鄙視鏈。
以上是這次分享所要談到的第一部分，為了達到贏的目標，所需要建立的基礎：坦誠、區別對待，賞罰分明，價值觀、以及人人平等。
第二部分，即第5-10章是在告訴我們——公司如何贏。
第五章 領導力
領導力就是教大家如何成為一個好的領導。領導者被賦予了權力，當你擁有這個權力的時候，也意味著你身上背負了沉重的責任：你的一個決定將會影響一個員工的去留，影響到他職業生涯的發展。所以作為一個管理者一定要慎重，一定要明白自己的責任感。
怎樣才是一個合格的領導者呢？
一、堅持不懈提升團隊，把同員工的每次邂逅都作為評估、指導和幫助他們的機會
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要知人善用，因材施教。
要清楚地了解每一個下屬的特點，你要根據他的特點去制定該員工的成長計劃，他什么地方有缺陷，你應該對他提出要求，每個季度他應該在什么地方提高自己，不管是專業能力還是溝通能力還是其他。除此之外，他哪些地方做的好的要針對性培養。
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要經常性地和下屬面對面的溝通。
這一點很重要，直接向我匯報的同事和我正式或非正式的溝通是非常頻繁的，頻繁到我估計每個人每周有一到三次以上與我直接面對面的溝通，直接和我匯報的人目前有十五六個，算下來我每周和下屬有三十次以上面對面的溝通。這種溝通是很重要的，能幫助上司和下屬之間建立緊密的信任關系，以及在溝通中發現問題，幫他去調整，指導他，激勵他。這個是作為一個領導每天要做的事情，你要去關注每一個員工的成長。
二、不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。
你要讓員工看到希望，要讓員工覺得有奔頭，不要讓一個員工覺得在這個公司一直干但是卻不知道自己的希望在哪，未來在哪？
我和一線員工談話的時候，包括試用期員工轉正談話，甚至候選人面試的時候，都會問他們幾個問題：「你未來職業發展規劃是什么？在丁香園的這個崗位和你未來的職業發展規劃是吻合的嘛？如果不吻合你認為我應該怎么樣去調整你的崗位？你覺得你自己在這段時間你獲得提升了么？這些提升是符合你的職業發展的么？」
我經常會問這樣的問題，背后就是我們要了解員工的期望，讓員工的期望和我們提供的成長環境相吻合，讓員工看到希望，讓他們有奔頭。
三、深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀的精神。
要以身作則，深入員工中間就是不能高高在上，把自己關在辦公室里面，根本不了解你的團隊在做什么，這個是有問題的。所以一定要走到「人民群眾」當中去，以身作則，與大家進行高頻率的溝通，傳遞自己的正能量。
我有一個屢試不爽的經驗：當一個團隊出現問題，士氣低落，氛圍不好的時候，我會把工位搬到這個團隊中間去坐，和他們一起辦公，言傳身教的去感染他們，用不了一個月的時間，就可以徹底扭轉這支團隊的戰斗力。
四、以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。
以身作則，言行明志。若你要求大家快起來而自己慢吞吞，那不是扯淡么？我告訴大家我是怎么做的：自從我擔任CTO到現在，我基本上每天都加班到晚上10點以后，哪怕是10點之前離開，也是和CEO、高管或者其他客戶、員工去吃飯，談的也是工作的事情。
我想說我能夠以身作則，言行一致，那我也要求我們團隊去提高效率，全情投入，希望我們團隊中的員工也有我這樣拼搏的精神。我要求員工拼搏，那自己首先要拼搏，如果我都不拼，那我有什么資格要求別人呢？在《贏》這本書里有一句話說得很好：當領導表現出坦誠和言出必行的時候，信任就出現了。領導不能以身作則，下屬憑什么信任你。
五、有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。
關于坦誠在前面已經反復提過，不再贅述。一個好的領導，一個有擔當的領導一定要敢于說出得罪人的話，敢于做出不受歡迎的決定。所以一個好好先生絕對做不了領導。一個好的領導肯定是譽滿天下，謗滿天下的。
因為肯定會有人說你的好話，但肯定也有很多人說你的壞話，特別是那些表現不好的員工，如果他心態不好，就有可能對你心存怨恨，去傳播你的流言。你既然在領導的位置上，必須接受別人對你的贊譽和對你的詆毀，要接受多大的贊譽，就得接受多大的詆毀。
六、以好奇心、甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工們的行動。
領導要盯事，一盯盯到底，確保事情執行到位，這是一個合格的領導必須做到的。
過去我們有的團隊領導就是喜歡頤指氣使，尸位素餐。喜歡插著腰對大家喊話：「唉，我們太慢了，我們這樣是不行的，我們一定要快起來呀」，把事情搞得轟轟烈烈然后就忘了。
一個領導不盯事，會讓員工覺得這個領導不靠譜，他根本不把這個事情放在心上，既然領導都不放在心上，那我為什么要花這么大精力去做呢？領導的威信完全喪失，說的話根本沒人當真。
所以作為一個領導，你要有一盯盯到底的行動力，當你給下屬布置了一個任務以后，你要不停的check check check。當我早期做一線管理的時候，對下面員工抓得緊的程度，是每天check的；直到他達到一個很高的執行力，交付的東西我滿意的時候，然后放寬到每周check；當他做到足夠優秀，從每周變到每月。我現在基本上還是每個月check，哪怕向我匯報的已經做到很好，我認為這是一個領導所必須的。
七、勇于承擔風險、勤奮學習，親自成為表率。
要敢于擔當，敢于承擔責任不找借口，因為在推動業務特別是創新業務的時候可能會遭遇失敗，一些沒有擔當的領導在遭遇失敗的時候會把責任推卸給別人，說這不是我的問題，是其他部門的問題，是XX部門不配合我們，或者在團隊把責任推卸給其他員工。這不是一個合格的領導。
領導第一要做的是敢于擔當，把責任扛在自己身上，這樣你的員工才會對你服氣，你才能帶領你的團隊把事情做好。
八、懂得慶祝
當我們取得了成績，要給自己鼓勵，激勵要到位。不管是現金的還是榮譽上的，你要給團隊激勵。
以上是我們談到如何做一個好的領導，杰克·韋爾奇給了我們八點建議。這八點都能做到的話，就是一個很好的領導了。
第六章 招聘
我們作為領導都需要去親自去招聘人才，我們公司也請了騰訊的講師為我們講了面試和招聘的相關技巧。杰克·韋爾奇提出很明確的衡量候選人的標準，候選人一定要通過三種考驗：
第一個考驗是正直，我的理解就是——人品端正，我在面試候選人的時候，人品是重點考察方面，心術不正的人一定要被淘汰掉。
第二個要考驗智慧，這個智慧大家可能不好理解，我翻譯過來是「可調教」。
什么叫做「可調教」？有些人你會發現不開竅，他改錯誤的速度很慢，同樣的錯誤重復的犯，有些事情怎樣都領悟不了，這樣的人我經常用一個詞來形容uncoachable（不可調教的人），這種不可調教的人沒有發展的潛力，不值得培養。
第三個考驗叫做成熟。這一點非常重要，我們過去有很多員工的心態是不成熟的，完全就是「巨嬰」，就是動不動就委屈了，動不動就寶寶心里苦了。好的候選人要有職業精神，是一個心智成熟的成年人。當他遇到挫折和問題的時候，能夠以積極的心態化解，知道怎么樣正確處理問題，而不是以一種幼稚的方式激化矛盾。
我們要的就是能夠通過這些考驗的候選人，這樣的候選人要以什么樣的標準去考量呢？
杰克·韋爾奇提出了4E+1P
第一個“ E ”是積極向上的熱情（__ Energy__ ），就是你和他接觸以后，你會覺得這個人積極、主動，對工作有飽滿的熱情。
第二個“ E ”是指激勵別人的能力（__ Energize__ ）。要有影響力（impact），你要有推動別人，說服別人配合你把事情做好的能力。丁香園這樣一家員工已經接近千人的公司，每個部門都有每部門的KPI，每個人都有每個人的目標，你做事情的時候是需要別人配合的，但是別人也有自己的事情，憑什么要配合你呢？你要有足夠的影響力，你要說服別人協助你是有助于他自己目標達成的。這個叫做激勵別人的能力。
第三個“ E ”是決斷力（ Edge ），即對麻煩的是非問題做出決策的勇氣。有些人總是很猶豫，碰到事情不知道該不該做或者總是找領導請示；或者有些人分析和理清問題的能力不強，不知道該做不做，不知道事情的輕重緩急，這是能力有缺陷的表現。特別是對領導崗位而言，必須有能力根據你所獲得的信息快速地做出判斷，并且為這個判斷承擔后果。
第四個“ E ”上面，那就是執行力（__ Execute__ ）—落實工作任務的能力。
最后一個“ P ”指的就是激情（Passion ）。
杰克·韋爾奇在本章還講到招聘高管需要符合的額外標準：
真誠的品質。做到高層往往是個有城府的人，但是你的本質還是要真誠，大人者不失赤子之心，本質必須人品端正，不能心術不正。
對變化來臨的敏感性。也就是戰略嗅覺要好。作為一個高管對你所面臨的業務領域要有敏銳的嗅覺，察覺哪些是可能碰到的機會，判斷什么時間點應該投入什么資源去抓住稍縱即逝的機會。
愛才。你要能培養人才，你要能招到在專業知識上比自己更優秀的人，你要能夠把他培養出來。我在考察我們團隊Leader的領導能力的時候，會重點考察他培養人才的能力。他的團隊有沒有人成長起來，如果沒有員工成長起來，那你這個領導肯定是有問題的，如果有很多優秀的人成長起來，那說明你這個領導做的很不錯。
堅韌的彈性。叫做百折不撓，迎難而上，遇強愈強，越是遇到艱難的困境越是有戰斗力，這是一個高管的素質。
第七章 人員管理
人員管理主要涉及到四點：
一、把人力資源管理放在很重要的位置上。
人力資源不能光依靠HR部門，HR部門只能提供一些必要的基礎知識，但是針對業務上的事情你必須自己去做的。拿我自己來說，我們部門但凡核心骨干以及經理級以上的人才全部都是通過我個人渠道招到的，沒有一個人是通過HR的招聘渠道招到的。
所以你一定要親自投入時間和精力：人才的招聘，人才的培養，人才的選用提拔，以及一些有問題員工的解雇等，都要自己親自去做。要拿出1/3以上的時間把自己當成一個HRD去管理這個團隊。
二、采取一套嚴格的非官僚化的績效考核體系認真考察員工的品行。
績效考核雖然很多人有爭議，但是必須去做。績效考核之所以被詬病，根本原因在于沒有以價值觀為核心去校準，變成了僵化的制度。沒有價值觀保證的績效考核，就是沒有潤滑劑的機器。凡是不以價值觀為前提的績效考核一定會對團隊造成嚴重的傷害。
三、創立有效的激勵機制，通過金錢、認同、和培訓機會來激勵員工。
其實講的就是一點——你怎么留住這些優秀的人，我總結下來有5個方面：
- 要給優秀的人才一個合理的薪酬待遇，如果待遇是明顯低于他的能力和市場競爭水平的，哪怕他短期不會走，但是長期他也是留不下來的。
- 優秀的人才看重培訓機會和能力提升。你對每一個員工要有成長計劃，這也決定了他是否愿意長期留下。
- 良好的公司氛圍。公司要有一個正確的價值觀，在一個小的團隊里面，要有坦誠溝通的團隊氛圍。
- 明確的目標。你要給員工設定好在公司的職業發展空間，他如何一步步去達到。
- 好老板。很多人咨詢我要不要去某個公司，應不應該跳槽的問題。我說，你一定要考察你所匯報的直接領導，在職場上，能夠給你帶來最大幫助的人是你的直屬上司。如果你能遇到一個好老板，那是你職業生涯很幸運的事情；反過來說，如果你是一個好老板，那你的下屬會愿意和你一起共同奮斗。
四、積極對待與周圍群體的關系，包括明星員工、邊緣分子和搗亂分子。
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管理明星員工，有一個準則——沒有任何人可以要挾公司，哪怕你是明星員工。
有些人喜歡把核心資源攥在自己手里，別人不能碰。我就有這樣的經歷：當時公司的核心發布系統，最重要的配置文件有十幾MB，別人都看不懂。每次都是他登錄服務器修改配置文件發布新版本，他一旦請假，所有人都在等他，只要他要挾，公司就必須乖乖就范，這種人是公司的毒瘤，必須要盡快解決掉。
杰克·韋爾奇說了：「最理想的做法，在明星離開的八小時內任命他的替代者，這個迅疾的行動能夠向整個公司傳遞一個明確的信息，就是沒有人是公司離不開的，沒有哪個人能夠凌駕公司之上」。
如何對待搗亂分子。那就是一句話——盡快清理。搗亂分子在公司多呆一天，就會對你的團隊造成多一天的破壞，立刻清理，沒有同情的余地。
后面還有一些其他的準則：和惰性抗爭；不要忽略中間70%的群體，中間70%的群體也要區分2-7-1；還有就是組織結構扁平化，拒絕官僚主義，盡量減少層級，不要樹立太多的層級。
層級如何去樹立呢？杰克·韋爾奇提出一個簡單的判斷標準：你的直接下屬不要少于10個人，如果少于10個人那就不要去樹立這個層級。
第八章 分手
第六章講的是怎么樣把人招進來；第七章講的就是怎么樣管理好人；第八章講的是怎么樣解雇。
我和大家說過一句話：「如果你從來沒有解雇過一個人，你的手上沒有沾過鮮血，那你不是一個合格的領導」。
解雇人是一件知易行難的事情，即使你不是被解雇的人，而是解雇別人的人，你也同樣會受到很大的心理沖擊，會非常煎熬。可能你們平時私交很好，可能他覺得你是一個很nice的人，但是你現在要硬著頭皮對他說，你被fire了。解雇過員工的領導者就像落草為寇的黑社會，手上沾了血，納了投名狀，在管理上的成熟度就會完全不一樣。
解雇員工要注意的兩個方面：
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不要制造大的意外
在你解雇他之前，你對他工作的不滿要和他多次充分溝通，給他機會改變現狀。例如我們事業部現在是季度績效考核，如果這個季度績效不合格，下個季度你必須做出改變，讓他明白這樣的表現持續下去會被解雇。那么哪怕他下個季度還是不合格被解雇，他也有了充分的心理預期，不會表現的非常激烈。
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羞辱感減到最少
雖然你解雇了他，并不是說這個人不行，有些人只是不適合目前的環境，但是很可能他換了一個環境就可以表現的很好，我以前就碰到過這樣的情況。所以我們和被解雇員工解釋的時候，要讓他明白，相濡以沫不如相忘于江湖。你不適合這個環境，對公司來說是解脫，對你自己來說也是解脫，能夠讓你盡快去找到適合自己的環境，開啟自己新的職業發展道路。所謂既往不戀，縱情向前。
第九章 變革
我們現在就處于變革的過程中，我們部門在這個月從一個規模龐大的單一部門改為事業部，下設5個BU，每個BU擁有相對高的獨立性，有自己獨立的工作目標。我們還不斷強調要提速，要改變過去慢慢吞吞、得過且過的做事情態度，要打造一流的互聯網團隊。
對那些忠誠的追隨者，那些適應變革、擁護變革的人，要提拔和招募；對不適應變革的人，要不斷的談話和疏導，引導他們接受變革，擁護變革；而對于那些戴著有色眼鏡、心態有問題的人，尤其是處處抵制變革，甚至煽動其他員工一起抵制的人，要堅決的、果斷的、毫不客氣的清理。
變革要注意的幾個方面：
做任何調整應該有一個明確的目標，如果你沒有目標去調整，其實是在折騰團隊，而不是去做變革。我們團隊在過去的大半年做了多次調整，目的都是為了把過去混亂的產品線梳理清楚，把組織架構和匯報關系明確下來。讓每個人、每個團隊、每個部門清晰的劃分權限、職責和分工的邊界，以及配合的關系。
招募和提拔忠誠的追隨者以及適應變革的人。我接手CTO的大半年，團隊當中涌現出了很多優秀的人才，脫穎而出，一些過去的骨干也重新煥發了青春，這些都是我們要委以重任的領導層。
清理反抗者，即使他們有不錯的業績也在所不惜。我們團隊今年春節之后有不少人離職，盡管也有外部原因，有人刻意唆使和挑撥，但是我的態度很明確：如果他不認可不接受這樣的變革，并且在團隊當中起了負面作用，我希望他盡快離開，特別是對那種老資格的反抗者，沒有任何妥協的余地。
利用一些意外的機會。利用一些外部的條件，這個時候你做變革就會順利很多。
第十章 危機管理
當你帶領的團隊越大的時候，越有可能碰到危機。危機同時也是轉機，當你碰到危機的時候，你要有敏銳的嗅覺，及時發現潛在的風險，果斷地處理，絕對不能夠掩蓋問題：
- 當你發現問題了，你一定要假設該問題比表現出來的更加糟糕。簡單的說就是你一定要提前預設壞的結果。
- 你絕對不能掩蓋問題，絕對不要想：「唉，出現問題了，太丟臉了，我該怎么向我的老板交代呢」，然后把問題給壓下來。凡是想掩蓋問題的行為，最后只會讓問題更糟糕。
- 你要假設自己對危機的處理會被別人用最敵對的態度反抗。
- 這件事情終究會過去。
- 一旦你解決了問題，你的組織會變得更加強大。
掩蓋問題最典型的例子就是三星Note7的電池門事件。剛開始三星怎么也不承認，最后鬧到全球不可開交，三星遭受了巨大的損失。在我們團隊也有過不止一次的危機，無論是內部的謠言，外部的挑唆，還是變革過程中遭遇的人員離職。我處理危機的方式從來都是主動捅破膿包，果斷處理，哪怕短時間會帶來一些壓力。
當你解決了一個又一個危機之后，你會發現，哇，現在整個團隊的價值觀一致了，做事情方法一致了，事情會被很快地向前推動。每次危機解決之后，都會讓我們拋掉了很多歷史包袱，過去很多解決不了的問題現在就迅速解決掉了，過去很多做不好的事情現在迎刃而解了。
本次分享先到這里，《贏》這本書內所提到的關于如何“贏”的共同的原則和作為一個公司管理者我們應該去面對的問題，總共有十章的內容，每一章都值得作為一個獨立的培訓課程。希望大家能夠認真去研讀這本書。這本書濃縮了作者二十多年管理生涯當中的精華和經驗，需要我們反復學習和實踐。
