這篇《什么是產品經理》，將會像一個App一樣，不斷迭代。不斷拷問產品人將要面對的永恒問題，在每個版本中修改Bug，整理需求，增加新功能，測試……甚至重構數據結構。
今年是我個人十分動蕩的一年。2月以來就再沒專注地寫過產品文章。剛工作的時候，許多人跟我講，產品經理最重要的能力都要在工作實踐中習得。后來工作了快兩年，又有人跟我講，產品經理最重要的能力都在工作之外，讓我回歸生活。
最后，所有跟“為什么”沾邊的問題，都又要重新回到哲學的層面。至于“為什么做產品經理”的問題，只有每個人自己才能回答。這次，我們聊聊什么是產品經理。
這篇是曾經拖稿一個月的文章。源自八月我在團隊內部做的一次破冰分享。我想，任何一份工作，我們真正去做之前，最重要的不是溝通，不是方法論，也不是快速適應工作環境，而是，我們如何定義自己的工作？
如果一個人不能清晰的定義自己的工作，唯一可以肯定的是，在具體執行的過程中會遇到相當多來源于自身的阻力。這一點，我相信大家不管曾經是否聽過，都能認同其重要性。當然，在定義自己的工作之前，可能我們還要定義我們自己。所以這段時間也總在思考許多哲學上的問題，探尋許多事物的本質。
海德格爾曾說：
“哲學不能引起世界現狀的任何直接變化。而且凡是人的思想和圖謀都不能做到。”
而就是這些“思想和圖謀”，最終左右了我們的行動，讓這個世界變化的，也來自于我們的行動。
一年多前，我曾寫過“你為什么做產品經理”。我說“人本身就是產品，身體是硬件，思想是軟件。”如今再回頭看，又發現每個人的“軟件”中，也有前端和后端程序的不同。就像后端程序，早已在系統底層寫好，無需用戶的直接指令，自動執行。我們的許多行為，也受這些“后臺程序”的影響，潛移默化的被每個人的自我所改變，迭代。
所以這篇《什么是產品經理》，將會像一個App（應用程序）一樣，不斷迭代。不斷拷問產品人將要面對的永恒問題，在每個版本中修改Bug，整理需求，增加新功能，測試……甚至重構數據結構。
對于永遠追求“實用價值”的人來說，可能這個系列的文章并不適合你。我可以肯定的說，這些文章并不能幫助人們找到一份PM的工作，也不能幫助已經工作的產品汪們解決某些實際問題。如果非要說價值的話，可能在我們理解“產品經理”的本質，我們從何處而來？又將走向哪兒去？這些類似的問題上，帶來一些思路或啟發。
“也只有產品經理會用韋恩圖來定義他們自己了”
Martin Eriksson 用這張圖很直觀的向我們概括了產品經理在工作中的一種常態，即站在用戶體驗，技術，商業中間的那個角色。換句話說，我們是在三明治中間的那一塊，需要面對向上和向下的細致溝通，同時又要在中間進行面向過程的管理和協調。
What is UX,Technology and Business?
如果從上圖的角度出發，我們則需要先定義這三個概念以及三者之間的關系。
User Experience
如今用戶體驗是許多人掛在嘴邊的名詞，卻鮮有人知，這個詞是人們對某項服務的一個相對的、主觀的、片面的認知描述。我們首先需要重新認識的一件事是：用戶體驗面向的主體，不是某個產品、App、網站，或是設備等人們直接接觸的實體，而是我們對用戶提供的某項服務。當我們著眼于服務的同時，意味著我們思考問題的目標和方向，將不僅限于某個App頁面之間的跳轉邏輯，界面的框架和布局，或是某道菜好不好吃，某個物件好不好用等等，更要思考這項服務的整體流程。
之所以說 UE 是相對的、主觀的、片面的描述，原因也在此。舉個例子，當你去一家餐廳吃飯的時候，菜品能不能吃，好不好吃是餐廳所提供服務的核心，但當朋友們問起這次吃飯的用戶體驗如何時，你頭腦中浮現的絕不僅是菜品的味道，可能包括的還有，這家餐廳的門面，店面內的布置，桌椅擺放，服務人員的態度、響應時間，菜單設計，看單點單流程，上菜的時間和順序，其他客人的用餐狀態，以及買單和離開時的服務等一系列的體驗，構成了你對朋友的回答：好，或不好。
這一系列影響 UE 的因素，都存在于用戶腦中，而不僅只在我們作為餐廳運營和管理者的腦中。作為一個產品經理，你如何定義這項服務中的每個關鍵因素，并圍繞著關鍵點提升 UE ，就體現了你在這方面的專業素養。
Technology
產品經理用不用懂技術？真可以說是我在所有相關社區里遇到的最多的問題。直到現在都沒想到過一個嚴謹的回答，只能分享一些我的個人經歷。
There’s no point defining what to build if you don’t know how it will get built.
我大學的專業是“信息管理與信息系統”。這個專業早在上世紀90年代就被引進了中國高校的教育體系中，并作為管理科學與工程中的一個重要分支，為國內的信息產業發展打下了基礎，催生了用友、金蝶、東軟等國內一些老牌的企業服務公司。我們的課程都包括什么呢？除了正常的大學公共課程，在專業上包括：計算機組成原理與體系結構、計算機網絡、C++程序設計、軟件工程、信息檢索、信息安全、管理信息系統、企業信息資源管理、操作系統原理及應用、數據結構、數據庫原理等等。
這些課程，在我高考結束后的幾天中就已經搜到了，第一感覺就是，WTF這都是些什么東西？學完大部分課程之后，我的感覺還是，這都是些什么東西？然后決定大學先不念了，出來看看這些東西到底是干嘛的。
后來的工作中，這些知識的確沒有過多的應用上，但著實給了我不少的幫助。
其中最重要的幫助就是信任。
產品經理的工作中，幾乎要與所有項目關系人溝通。所有角色中，與開發人員溝通所消耗的時間，毋庸置疑要占到前三位。
而信任與溝通的關系，如同水和人的關系。PM對計算機知識的了解程度和迭代頻率，就像“水”的質量和流動性，了解的越多，越能幫助彼此理解雙方的需求，互相認同。
如果你真想做好一款產品，先去搞懂它是怎么被做出來的再行動吧。
Business
商業于產品經理而言，可能經常被放在“重要但不緊急”的象限中。在各大互聯網公司的職級體系里，對商業的理解，也多被放在較高職業等級中。包括網絡上關于產品經理的各種文章，商業相關的分享，一般描述的也更少，或定義不清晰。
為什么會這樣？因為商業是個永遠沒有終極的東西。商業以資金的增長為目的，通過資本運作，以關系為依托，規避風險為準則。我相信能深刻理解這幾點的人，大都在忙著做生意，也在用同樣的規則來判斷，是否要分享某些東西。
那么我們如何提升自己在這方面的認知和能力？最直接有效的方法很簡單，就是自己去做生意，在實踐中習得。如果你也同樣在這方面有困惑，推薦你在得到App中訂閱李笑來老師的《通往財富自由之路》，他的觀點，讓我在個人的財富積累以及對資本的認知上有了很多的新的理解。
除此之外，我能想到的方法就只有從自己身上出發，把自己變成一個具有商業價值的人，讓同樣在商業上尋找機會的人能更方便的找到你，大家各取所需，也是種不錯的方式。
回到工作中，大家經常說的可能不是商業這個詞，而是業務，或者業務邏輯。即學會定義你當前所做的事情，在公司整體的業務中處在哪個分支，具有怎樣的戰略意義，能給公司帶來怎樣的收入，或可能帶來的潛在價值。如果自己想不明白，去問問團隊的Leader，如果覺得Leader的見解有局限，去問問CEO也是不錯的選擇。相信我，你的老板會很喜歡這樣的員工，只看你準備的夠不夠充分。
產品經理管理的到底是什么？
我想這個問題不單是產品新人，也是每個從業者，在公司和產品不同發展階段中，要經常捶問自己的問題。
你管理的究竟是什么？
在管理外界事務之前，先要管理好的，是自己的能力。
Copyright from BLUES
上圖是騰訊PM職級體系中P1—P3的雷達圖。當我們定義自己的工作內容時，看看別人如何定義也具有相當的價值。
騰訊的職級是從P1到P7，其中的各項能力可以分為：通用能力、專業知識、專業技能、組織影響力。各個階段的成長中，也按不同的側重點發展，最終則達到全滿的狀態。
我們可以先參考上面的能力模型，試著定位自己的位置，找到缺乏的點，在長期的工作中有意識的積累對應的知識和技能。（關于各項能力的詳細描述，大家可以看我之前的文章“從PM成長體系聊職業規劃”）
自我管理之外，產品經理的工作至少涉及如下5個層面的管理：
需求
需求
需求
需求
重要的事情說三遍。沒了需求二字，所有事情也沒了意義。
我們要明確的第一項需求，是一家公司對產品經理的需求，和你對公司的需求。這看似是句正確的廢話，卻是我們進入任何一家公司前最Base的決策依據。因為產品經理的確是一個即使公司沒有這個崗位也能良好運轉（至少短期來看）的角色。
你永遠無法叫醒一個正在沉睡中的人。所以在入職之前，朋友、HR、CEO，任何一個能幫你多了解公司業務的人都盡量多聊聊，如果都沒有，可以試著作為一個用戶，去體驗某項業務的整個服務流程，來形成自己的判斷。如果把公司招PM的需求比喻成坑，這坑大概分3種：
1.公司開辟新業務——挖坑
2.某塊業務沒人負責了——接著挖坑
3.業務做的不夠好——換個人繼續挖
既然到哪兒都有坑，先看看深淺，哪個適合自己的職業規劃，再往里跳。
明確公司和PM的需求后，業務需求、產品需求、用戶需求便接踵而至。
PM給企業帶來的價值，直接體現在業務上。業務面向的主體很龐雜，可能是用戶、客戶、企業、合作伙伴，也可能是自己的團隊。近幾年吵得很熱的 B2B , B2C , O2O 還有最近剛起來的 C2M 等模式，本質上描述的就是企業和其業務主體之間的關系，或不同業務主體之間的關系。如何滿足你所負責業務上的多方需求，實現業務的增長，將成為你工作的核心。
業務、產品、用戶三者的需求，是有機的整體，從來都不能割裂來看。滿足產品和用戶的需求，是業務增長的基礎。從這個角度，我們給用戶提供的不是產品，本質上是服務。我們常說的產品功能，本質上是服務具有的特性。
你的產品為用戶提供了什么服務？
滿足了用戶的什么需求？
服務具有的特性是否能在特定的場景下滿足特定用戶的特定需求？
這三個問題就是我們做產品時要不斷問自己的永恒問題。
限制
能從Leader角度思考問題的人，未來才有可能成為Leader。優秀PM身上最讓人渴求的能力，就是“讓事情發生”的能力，謎一樣的能力。限制，孕育了這種能力。
不論工作還是生活，每個人無時無刻都活在各種限制之中。久而久之，多數人選擇臣服于限制。而PM則是在限制里找突破口的角色。就像我們在畫原型時，第一步，是在白紙上畫一個框，接著是無盡的框。
對限制的管理，一定程度上也算是種融資。你的Leader，是你融資的對象。當你有了新的產品構想，想讓它最后發生，必須要其他人的幫助。你需要什么幫助？如何獲取這些幫助？獲取后又怎樣在限定的時間和資源下完成？
這三個問題是管理限制時，PM要面對的永恒問題。
態度，勇敢，不怕沖突，是我覺得最能幫助我們解決這些問題的特質。一個人的態度的確會影響別人，這跟職位是沒有必然聯系的。沒有影響力的人，只能任由別人的態度影響自己。而在和 CEO 拍桌子，跟客戶叫板上，我始終是不遺余力的。當然，沒腦子的叫板不是勇敢，是魯莽。世上沒有兩全其美的事，你要得到什么，就一定得放棄什么。要求別人也得放棄什么時，就會起沖突。不怕沖突，是你對立場的堅定，而你的立場，體現了你的價值。所以我們經常會在群里看到一些“老好人”抱怨，做XX怎么這么難。
溝通
溝通本身就是個永恒的話題。這里我們只談工作中的溝通管理。
現在我問大家一個問題：“你現在的工作中需要溝通的對象有哪些？”先別急著回答，想三分鐘再看。
看看我們的答案是否一致：與上級溝通，與用戶溝通，與同事（開發、設計、運營等）溝通，與客戶溝通，還有跨部門溝通。
這些分別對應著向上、向下、對內、對外、平行 5個維度的溝通。每一個展開說，都有許多技巧和例子。但今天想說的，不在這5個維度。
產品經理最重要的溝通，是和自己的溝通，先過自己這關。我的一位老師曾說，一個人能拿出來的，就是他能做到最好的。在溝通層面，也是如此，你說的每一句話都會定格在那一時刻。所以，永遠不要說沒經過準備的話。
“準備”和“說”的過程，就是管理溝通的過程。包括至少三個要素：
1.明確溝通的目標
2.溝通所需的素材
3.就目標達成共識
溝通的目標，意味著一系列的行動，并最終達成一個明確的，雙方可達成共識的結果。就像我們接到個新項目后，要將其復雜的需求分割成一個個小塊，分發給每個能解決小塊問題的人，在各個部分都解決后，再重新組合成一個復雜整體，以解決項目的需求。在溝通中，所有的行動和結果都是雙向的，簡單講就是：我知道你明確了XX，你也知道我明確了XX。XX就是你溝通的目標、行動和結果。
依然是，世界上沒有兩全其美的事。溝通時，對方的態度和意愿，對達成共識有著關鍵影響。雖然也有些事大家不得不做，但至少我們都占用了彼此的時間，就值得重視。對于任何你覺得溝通時可能會用到的素材，無一例外的都要準備，包括但不限于：歷史典故，引用名言，過往的案例，共同的經歷，合理的比喻、暗喻、演繹、推理等等。準備的越充分，溝通時越有自信，越容易讓對方理解你的表達。過去一年中，和我總監的撕逼是最讓我挫敗和成長的地方，我出的每一版產品構想，總能被合理的駁回返工，而且只要我說一句，總監那里至少十句話等著我辯論。這背后和年齡、工作年限并無必然聯系，呈現的是一個人的知識積累，思維的深度和廣度，邏輯的縝密以及對人心理的窺探。這種本領，讀書做事都學不來，只能靠不斷的溝通，思考，總結習得。
當然，很多時候沉默也是一種選擇，但要適度。否則可能造成下圖的情況：
我也覺得挺有意思，很多事有時候就是這么巧，恰恰漏掉了最重要的部分。我們所說的達成共識，就是消除類似的歧義，讓雙方在時間、人物、地點、事件上都互相明確。最直接有效的方法就是反饋。A表達完后需要B的反饋，B反饋后A也要給出回應，有疑問一定提出來，沒有則要表達出“我知道你知道了”以示達成共識。
目標
起初構思整篇文章架構時，想把“目標”放在“溝通”前面來著，覺得不妥，又放在了后面。
不妥的原因是，當我們明確了需求和限制，爭取到足夠資源后，需要在溝通中做出妥協和平衡。因為這個目標不是你的，而是整個團隊的。過程中一定是溝通確認，再溝通再確認，才能得出一個相對合理的，可行的，團隊成員都認同的目標。
對目標的管理，就是對事件結果的管理。上面也提到，當我們接到新項目時，需要對其復雜的需求進行解構和重構，面向的是每一個執行中的細節，即每一件事，都要有結果。
目標是結果而非過程
目標是結果而非過程
目標是結果而非過程
什么是結果？當一件事具有明確的開始和結束時間，以及是否合格的標準時，它最終才可能以結果的形式呈現。沒有標準的事件始終只是過程，在工作中不具有現實意義。
（標準面向的是事件執行前、中、后的條件判定。其中有些是既定的規則或常識，無需過多強調，有的則是仍需要溝通確認，再溝通再確認的。）
決策
A fork in the road
每個剛入行的產品經理，在最初做決策時面臨的選擇都很簡單：To be or not to be
隨著工作的開展，團隊的信任，越來越多的責任會加在我們肩上，我們做事要考慮的層次，切入點，關系人等各個維度的問題將接踵而至，此時我們面臨的決策問題，更像是下面這張圖：
當我們討論決策的問題時，本質上說的是價值取向問題。這個時候我們做什么？簡單講，就是基于自己能控制的資源，在相對正確的方向上，選價值最大的事情做。
每個人都知道該做最有價值的事，問題在于如何判斷最大的價值。沒誰敢說自己的決策一定是正確的，也沒誰敢說自己選的的方向就一定能成事兒。這個很難，非一般的難。
在下面三點上，說一下自己的理解。
全局觀
一葉障目，百葉障天
全局觀這個概念很抽象，抽象到幾乎每個老板給員工打雞血的時候都會用到。他們總會跟員工講，你們要站在老板的角度看問題，站在Leader的角度看問題，把自己看事情的角度提高一個層次，就能理解XXX。在我看來這個邏輯是站不住腳的，當一個老板說出這樣的話時，本身就沒有站在員工的層面思考，如果員工每天晚上都來不及回家和家人吃頓飯，周末加班都不能出去進行正常的社交活動，手頭的事情都沒搞完，哪有空站在老板的角度思考問題？
通俗講，全局觀就是站在所有人的角度思考問題。從這個角度理解，對全局觀的思考，就不是自上而下，意味著作為一個Leader，要從團隊中每個人具體所做的事開始，到每個人的工作內容，責任范圍，團隊發展的整體目標，自下而上的思考全局問題。
舉個例子，從PM自身的角度思考，一定是想用最快的時間，把所有新的、有價值的、能解決用戶需求的功能都加上，讓產品正向的發展迭代。從開發的角度思考，人家做一個功能要考慮的，是技術上的價值，這功能在現有的架構上如何添加，與其它功能怎樣結合，后臺需要新增哪些字段，服務器端怎么做負載均衡，甚至數據庫是否要重新分表等等。而從設計的角度，首先要考慮的是用怎樣的設計理念和風格，才能滿足對應的需求，在交互上如何設計用戶的操作行為等等。
此時，站在全局觀思考的Leader，要在每個人的手頭忙活的事兒之上，權衡當前來說更重要的事情，做取舍、平衡，選擇相對正確的方向，帶著團隊把事兒干成。
時機
做對的事，遠比把事情做對更重要
在對的時機做對的事情。永遠都要有個清單，把事情做優先級排序。有很多方法幫我們做這樣的分類，比如按事情重要和緊急的程度畫個坐標軸，在四個象限對應的做事務管理。不過問題的關鍵在于，看起來重要和真的重要有很大的區別。我們判斷一件事重要或緊急的關鍵因素，時刻影響著我們對時機的判斷。
就像我們在搜索引擎輸入關鍵字時， 算法會將我們輸入的關鍵字按語義、詞性，在句中的結構等要素進行拆分，在數據庫中匹配最可能與關鍵字相關的網站依次排序展現。同樣的，一件事給到我們，我們也會按 5W1H ,SMART 等類似的原則去分析，做決策。但這遠遠不夠。
保持自己獨立的思考，先做，快速試錯，多總結。實踐多了，對時機的把握會逐漸提升。
積累
沒有立竿見影的努力，也沒有全然無用的經歷。我們做事情是不是有積累，就顯得尤為重要。
去年做產品的時候，經常做個迭代方案，團隊集中精力做一陣就上線了，事后發現效果不錯，這事兒就結束了，效果不好，也大都找不到原因。不論效果好不好，這個方案給整個團隊帶來的價值，其實都沒有積累下來。
后來把自己做的每一版原型，測的每一個Bug，改的每一個需求，ASO的優化，數據分析，用戶訪談等等涉及到我工作的每一件能記錄下來的東西，都以不同形式存在了我的硬盤里，在之后遇到類似問題時，這些數據都著實幫了不少忙。
有效的總結歸納，對問題有清晰完整的認識，在未來的某一天一定會體現出意想不到的價值。我一直覺得人經歷的每件事都是一筆財富，就連自己被騙的經歷，我都有個文件夾專門存著，分析他們的角色關系、業務邏輯、騙術技巧，時間久了，也挺有意思。
其實這篇文章上述的每個觀點，都需要積累，也來源于積累，也正在被積累。我反復寫了許多次，中間也被各種事情打斷了許多次，我也不知道這些是否正確，只不過是我工作快兩年以來的積累而已。也或許像許多人總說的那句，我說的都是錯的。但我想只要有人看到這篇，能從其中的某個句子中獲得些許啟發，明白些之前未曾懂得的道理，也就值得。
尾聲
我們總以為會有一種可以套用在一切情況中的套路，足以讓我們在任何實際的工作情況中游刃有余。
實際上人生永遠不會如此。
在我們向前走的同時，別忘了還要向左看向右看向后看。我想因為我的存在，能讓一些人看到身邊左右不曾發現的風景，看到后面匆忙中定格的路，便有了些價值。人生無非是遇到些有趣的人，懂得些道理。如若只顧著自己向前，那再有趣的人也會錯過，再多的道理，也不會懂得。
我們都在平坦的道路上，曲折前行。
