第5章 職業成長解決方案

企業要推行內部人才市場，員工不愿意在某個部門干了，不愿意干某項工作了，可以自愿把薪水停了，來華為大學學習。企業要給他成長的機會，當然員工也要承擔停職出來學習后，上不了崗的風險，以及降低薪酬的風險。

5.1 培訓雙通道設計與員工成長

華為為員工設置了雙通道的職業晉升機制，即管理和技術雙通道，確保不同類型的員工可以根據自身的特點擁有不同的晉升空間。在培訓上，華為也是如此，設置了雙通道的培訓模式，以契合員工職業發展的雙通道機制。

不同的員工在能力素質方面是存在客觀差異的，對于企業來說，只有充分利用好各方面的人才，才能使企業成為一個有競爭力的組織。

華為較早就引入了能力素質模型，以對員工的職業成長進行管理。華為的能力素質模型也是從IBM引進的，素質模型分為兩大類：通用素質模型與基于職位族的素質模型。

每個等級都有對應的描述及案例分析。員工根據描述和案例分析，就可以知道自己某項素質屬于哪個等級。

以華為研發類素質模型為例，思維能力、成就導向、團隊合作、學習能力、堅韌性和主動性這6項特征是華為研發人員最重要的素質。在這些素質中，思維能力通常通過專業性測驗或試題來考查和評估。成就導向、學習能力、堅韌性和主動性這4項則主要反映了個人動機和行為意向。

思維能力：個人對于問題的分析、歸納、推理和判斷等一系列認識活動。

成就導向：個人對成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。

團隊合作：個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協作完成任務，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。

學習能力：積極獲取與工作有關的信息和知識，對獲取的信息進行提取和加工，不斷地更新自己的知識結構，提高自己的工作技能。

堅韌性：在非常艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。

主動性：投入較多的精力發現和創造新的機會，提前預計事件發生的可能性，并采取行動提高工作績效，避免問題的發生，或創造新的機遇。

由于企業面臨的市場環境越來越復

描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理等幾方面。華為根據素質模型確定培訓需求，并在此基礎上對員工進行職業成長管理，這是增強培訓效果的關鍵，不僅可以大大降低培訓成本，而且還可以形成明確的培訓目標，使培訓有據可依。

華為在借鑒英國模式的基礎上，設計了“五級雙通道”模式，分為管理和技術兩大晉升通道，每一個通道又劃分為若干等級，員工如果想晉升到某一級別，就必須達到這一級別的任職資格，而任職資格跟績效又有關系，只要績效達到B或以上，就有資格申請更高一級的職位。

為了確保員工能順利地往兩個培訓方向走，華為對培訓進行了明確的分工。屬于業務、技術專業能力的培訓由華為業務部門負責，管理及通用技能培訓則是由華為大學負責的，

5.2 任職資格培訓與技能提升

通過明確的分工，華為的培訓體系有力地支撐了華為員工職業發展雙通道機制的運作，保障了員工能夠獲得更多的機會去實現職業成長和自我提升。

通過任職資格管理，員工可以清楚地知道自己離晉升還差多遠，還需要提升哪些方面的能力，并進行有針對性的補充

華為的人才任職資格劃分為三大級，又分為六小級，其中三大級包括基層業務人員、骨干和專家。華為就是通過這樣細致的劃分，將每一層級員工的能力區分開來，薪資也區分開來。

任職資格分級主要有5個依據：所要求的知識、技能的不同；解決問題的難度、復雜度、熟練程度和領域的不同；在本專業領域內的影響力不同；對流程優化和體系變革所起的作用不同；應負責任不同

員工可依托此體系、對自己的職業生涯進行合理的規劃，然后取得任職資格認證，之后去培訓，任職資格晉升，繼續培訓，形成一個能力提升的良性的循環過程。

華為基于任職資格標準建立了分類、分層的培訓課程體系，根據任職資格認證結果發現員工的能力差距，然后進行及時的培訓，從而不斷提升員工的專業知識水平。

華為的任職資格管理體系并不是一個孤立的系統，而是一個形成閉環的循環系統。員工在取得任職資格認證以后，需要在工作中持續進行改進，發現自身存在的不足，然后進行針對性的培訓，再回到實踐中去進行經驗的積累，有了經驗的積累，員工便可以向更高一級的任職資格邁進。

的培訓課程體系。比如，華為按照職位類別建立了管理類、技術類、專業類和生產類四個大類的課程體系，而每一大類的課程下又進行了層次劃分。

5.3 績效目標管理與個人成長計劃

李國峰提出了以站點為維度，實現信息流歸一的解決方案，他的提議得到了項目組的一致認同。然而

華為的主管給員工提出期望目標時，也會從方法、流程和賦能三個方面去推動員工個人績效目標的改善，幫助他們深入理解PBC（個人績效承諾）

由赫洛克的實驗我們可以看出，正面反饋優于負面反饋，但負面反饋又優于完全不反饋。因為不管是正面反饋還是負面反饋，都是一種交流。因此，企業對員工績效目標進行管理和評價時，管理者要及時給予員工反饋，并且盡量給予積極正面的評價

（1）給予員工公正、準確的反饋，但這種反饋通常是私下的、非正式的。

（2）績效評估時強調員工的優點。

（3）向員工澄清績效期望。

（4）將員工安排在合適的崗位上。

（5）適時給予員工幫助，使他們順利完成工作中的挑戰。

（6）放大正面，過濾負面。

（7）將員工與組織連接在一起，尋求共贏。

（8）推動績效文化。

（9）幫助員工建立有效的關系網。

（10）兌現實現員工個人成長的承諾。

華為員工PBC的內容主要包括3個方面。

（1）結果目標承諾：在考核期內要達成的績效結果目標。

（2）執行措施承諾：嚴謹的計劃和策略。企業達成目標更為重要的是執行，而執行必須貫穿目標落實的全過程。

（3）團隊合作承諾：發揮團隊力量，堅信共同合作才能取得成功，作為團隊的一員，要有團隊合作精神。

5.4 內部人力資源的流動管理

“流水不腐，戶樞不蠹。”企業內部的人力資源管理也是如此，只有保持內部人才的不斷流動，企業才能充滿活力，員工也才能持續保持個人成長。因此，為了發揮人才流動的作用，企業必須對人才流動進行管理。

華為主要從以下幾個方面提供保障：一是易崗易薪；二是推出鼓勵和優先政策；三是加大對艱苦地區的補助力度。

在華為，崗位調動，也意味著薪酬變動。不同的崗位，為企業創造的價值不同，擔負的責任不同，薪酬自然也就不一樣。華為推行易崗易薪，最主要還是為了激活人才的創造力，讓員工在新的崗位上做出積極的貢獻。當然，華為員工在崗位調動之后，職級一般會有所提升，這樣一來，員工也樂于調動崗位。

輪崗制如今已成為企業培養人才的一種有效策略。為了鼓勵干部積極進行崗位輪換，提升干部的綜合能力，華為提出了三優先、三鼓勵的政策。三優先：優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，也要出干部；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍進行培養；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。三鼓勵：鼓勵干部到一線工作，特別是海外一線和海外艱苦地區，同時獎勵也要向這些地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵干部向國際化、職業化轉變。

為了保障內部人才有序流動，華為建立了內部人才市場機制。其實，華為很早就認識到內部人才市場的重要性，1998年，在《華為公司基本法》中明確：“通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制，通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的流動，實現人力資源的合理配置和激活。”

內部人才市場管理，實際上是企業借助市場的機制改善內部的人力資源配置。在傳統的人力資源政策下，人員的流動只能依靠企業的指令，在小范圍內進行調動，缺點比較明顯，一方面是不容易打破“部門墻”，另一方面就是內部信息流通不夠順暢，人力資源配置太慢。比如，有時候人員流動率高的部門通常會招更多的員工，專業也不一定對口，甚至可能還有人手過多的情況，而有的部門人員流動率較低，或者專業性較強，合適的人才太少，但業務正在快速發展期，就會出現人手急缺的情況。

任正非說：“內部人才市場，是尋找奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。企業對內部人才市場流動的促進，不僅是為了讓員工找到最適合發揮自己能量的崗位，也是促進各部門主管改進管理的有效措施，這樣的流動就會使企業煥發出生命力。”

外部招聘不僅需要花費大量時間和資源去尋找合適的人才，外部人才也需要一段時間適應華為的氛圍。而內部招聘不存在這種情況，避免了外部招聘的盲目性，減少了員工到崗所需的適應時間。

合理化運用的最佳方法，只有做到從人員到制度上的合理匹配與調控，才能讓整個組織迸發出強勁的生命力。

5.5 通過戰略預備隊向人才賦能

為此，華為將每年考核成績排在前面的優秀人員選拔進戰略預備隊，進行面向未來的訓戰結合培訓，培養其適應作戰方法的能力，再把他們送到一線去，重新參加“戰斗”。

我們要加強戰略預備隊的建設，讓更多的員工加速轉型為骨干。未來10年，我們各崗位職級任職資格的平均年齡每年都爭取下降1歲

華為加快有貢獻的高中級干部、專家晉升的速度，敢于破格提拔優秀員工，經過戰略預備隊的訓戰之后，將他們投入到最困難、最具不確定性的項目中去，再從他們之中挑選出優秀的人才。

最好的訓戰結合是在實踐中，而不是在課堂上。

“訓”是手段，是過程，而“戰”是目的，是結果，無論是管理者，還是某一領域的專家，都是在實踐中成長起來的。只有通過不斷的實踐，在實踐中鍛煉，在實踐中成長，一個人的能力才能得到提升，潛力才能得到激發。因此，華為在訓戰時所使用的工具，無論是表格，還是代碼等，與實際的操作都是一樣的。

6.1 干部人才的選拔標準

在干部人才的選用上，華為堅持先選拔、再培養的理念。任正非說：“人才苗子是自己躥上來的，不是我們拿鋤頭刨地三尺找出來的。我們最多就是給土壤澆澆水、施施肥，創造一個公平合理的平臺。機會是靠自己創造的，不是企業給你安排的。”也正因為有這樣的選拔機制，在華為內部，員工普遍都抱有“競爭上崗”的意識。當然，這種競爭是良性的競爭。

1996年2月，剛過完新年，一個大事件便迎面而來，這就是當年驚動全國的華為市場部“集體大辭職”事件。由市場部主任孫亞芳帶頭，所有的辦事處主任、市場部正職均向公司遞交了辭職書，然后重新競聘上崗，他們每個人都要向公司提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。華為根據其表現、發展潛力和公司的發展需要，進行人員結構的調整。在這次“集體辭職”中，市場體系的很多干部“被下課”，由能力更強的員工替代。

這次“集體大辭職”事件體現的就是華為“競聘上崗”的意識。隨著華為在管理認識上的加深，華為在選拔人才上也有了更為科學合理的方法，那就是人才資源池機制。

盡管如此，任正非還是指出，華為選拔人才的方法還要繼續優化，要看到別人的成長性和優點，但也不要總抓自己的缺點，要給予改正的機會。華為要能根據不同的環境、不同的條件，發揮個人能力上的優勢。

選拔、再培養的理念。任正非說：“人才苗子是自己躥，真正的“將軍”是無法培養出來的，是選拔出來的。只有那些具備學習精神、渴望進步的員工才能從一般性的工作中脫穎而出，而華為和華為大學的任務，就是做好平臺和選拔標準。有了公平、合理的選拔標準，

員工就能看到職業晉升的前景，就有主動學習的動力，而有了平臺，那么也就給員工提供了獲得學習資源的途徑。

華為干部的選拔標準可以用4個方面來總結：個人品德是底線；核心價值觀是基礎；能力和經驗是關鍵；績效是分水嶺和必要條件。

任正非曾經指出，在選拔中高層干部的過程中，要把干部的個人品德放在第一位，不能盲目地“唯才是舉”，也要防止片面化地認識“任人唯賢”。在任正非看來，華為選拔的干部一定要遵紀守法、品德高尚、忠于華為、忠于集體利益。管理者只有自身品德高尚，才能管好下級，雖然有些員工業務素質不錯，績效考核也很好，但不一定適合當管理者。

華為對干部個人品德的要求并非以傳統意義上的品德為標準，而是基于華為的核心價值觀賦予了品德新的內涵，任正非強調，品德不僅指思想道德、生活作風，而是一個廣泛的概念，還包括責任感、使命感、敬業精神、自我批判精神、以大局為重、不計較個人得失、愿意到艱苦地區工作等。

一個企業要持續保持前進的步伐，就必須樹立起自己的核心價值觀，而企業管理者必須能夠認同企業的核心價值觀才能把企業文化傳承下去。任正非強調：“我們早就明確，華為各級接班人的標準只有兩條，一是認同華為的核心價值觀；二是有自我批判的精神。”

必須樹立起自己的核心價值觀，而企業管理者必須能夠認同企業的核心價值觀才能把企業文化傳承下去。任正非強調：“我們早就明確，華為各級接班人的標準只有兩條，一是認同華為的核心價值觀；二是有自我批判的精神。”

華為將那些品德好、責任結果好、有領導能力的干部提拔了上去，擔任各級的一把手，如第一象限。

能力的干部，其中一些可能還是華為的有功之人，如第二象限。華為一方面是讓這些干部多自我學習，與周邊同事多交流，嚴格要求自己；另一方面華為也加強對這些干部的培訓，提升他們的綜合素質，以幫助他們成長。對于那些責任結果不好，但是素質很好的人一般不會提拔為干部，而是讓他去做最基層的工作。在任正非看來，這樣的干部上了臺，可能會造成虛假繁榮，部門忙得昏天黑地，但卻一個好的項目都做不出來，這樣團隊就喪失了戰斗力，如第四象限。至于那些責任結果一般、業務素質也不好的干部則要被堅決清退，如第三象限。

6.2 領導力素質與能力結構

華為的領導力素質模型中，發展個人的能力包括以下4個方面的內容。

理解他人：準確地感知并理解他人的想法，能看明白他人的行為特征。

組織承諾：為了實現公司的發展目標，表現出承擔任務職責和挑戰的意愿，并具備相應的能力。

戰略思想：在復雜的商業環境中，能夠使用自己掌握的知識和能力，有效地推進公司的戰略目標的實施。

成就導向：對成功有著強烈的向往，并持之以恒地為之努力，不斷提升自身的能力。

從本質上來看，領導力就是影響他人的能力。領導者就是要以自身的影響力帶動下屬或周圍的人，形成巨大的向心力，使團隊朝著目標前進。任正非將領導者的影響力稱為“黏合劑”，在他看來，管理者就是要發揮“黏合”的作用，將所有人“黏合”在一起，將團隊導向正確的方向。

華為的領導力素質模型，在發展組織能力上，包括以下幾個方面的內容。

團隊領導力：綜合運用激勵、授權等方式推動團隊成員聚焦目標，鼓舞成員發揮創造力解決問題，并運用個人影響力及團隊智慧來領導團隊。

塑造組織能力：理解并執行組織、流程，并找到可以改進的領域。

跨部門合作能力：能夠基于公司的整體利益而積極與其他團隊、部門展開合作，即理解其他部門的需要，提供幫助或者獲取對方的支持。

團隊成員的特點各式各樣，華為認為作為干部就應該將各式各樣的團隊成員用好。在實際管理中，華為的管理者通常按照員工的能力和工作的意愿，進行分類管理。員工大致可分為四種類型——高意愿，強能力；高意愿，弱能力；低意愿，弱能力；低意愿，強能力。

任正非要求華為的干部一定要深刻理解客戶、合作伙伴的需求，深刻理解人與人之間的關系。只有深刻理解了客戶和合作伙伴的需求，才能彼此信任，才能筑牢合作的基礎。

6.3 管理干部的培養與發展

企業大多數管理人員都無法說清楚自己的工作目標，以及在企業中的競爭優勢，43%的管理者都無法闡明企業的戰略目標。

為了讓干部快速進入自己的角色狀態，適應新的崗位，在干部上崗前，華為通常會給他們安排角色認知培訓。華為的干部角色認知培訓通常由三個階段組成。

第一階段是澄清期望。這一階段通常華為會安排選拔的干部進入華為大學學習，內容包括核心價值觀研討、角色認知研討等，使干部了解在新的崗位上他們的職責和任務。

華為的管理者角色認知培訓一般持續3天。課題分為幾個部分，包括管理角色的轉變、華為核心價值觀、公司制度、政策學習與傳達、人力資源管理及績效管理等。

在培訓方式上，華為一般采取案例教學法。在課堂上，來自不同崗位、不同地區的學員，比如制造、財經、質量、電信運營支撐等，他們會結合自身在工作中實際遇到的管理問題和所有人一起探討，在探討中尋找解決問題的辦法，課堂討論之后，學員還需要回去寫學習心得和體會。

6.4 從戰略執行到市場檢驗

在華為，從干部的戰略洞察力，到戰略執行力，再到市場結果，是一個完整的檢驗干部能力的過程。華為尤其重視干部的戰略執行能力，并且這種執行能力不單單只是擁有，更重要的是，要經過市場的檢驗。

在任正非看來，過去三十年，華為積累了一大批優秀的、執行力強、與客戶溝通能力很強的干部，但是在戰略洞察力上還要繼續加強學習。要成為高級管理者，不能只顧埋頭苦干，而是要積極走出去，多“喝咖啡”，多與各領域的專家交流，“以一杯咖啡來吸收宇宙能量”。因此，華為將繼續加強干部的戰略洞察力、決斷力、自我犧牲精神等方面的培養，只有培養出優秀的接班人，華為的事業才能繼續發展

堅持從實踐中選拔干部，通過實踐的結果來檢驗干部的能力，就是要把干部不斷投入到實戰中去，經過連續的實戰檢驗，干部的能力也就得到了檢驗，他的優勢在哪里，適合什么崗位，他還有哪些方面的能力需要補充等，就一目了然了。

華為還建立了關鍵事件檔案，對干部在實戰中的表現給予評價。如果評價比較好，有領導風范，有團隊管理能力，就認同干部具備了某一層級的能力，可以擔任某一職位。

華為要堅持以市場結果和關鍵事件來評價干部能力，讓那些責任結果好的干部脫穎而出。在他看來，過去華為是技術導向的公司，考評、任職資格管理都是以技術能力為導向，干部選拔上也受到了很大的影響，往往技術能力強的人提得快。華為要改變以前的評估方法，要更加重視市場導向，重視關鍵事件，以此來檢驗干部的能力。

6.5 管理干部的使用與優化

在管理干部的使用和優化上，華為有著自己一套獨特的辦法和理論。華為堅持干部走“之”字形成長道路，同時還設置了干部退出機制，以保障干部隊伍的活力。

華為選拔干部的標準，第一，強調要具備基層工作成功的經驗；第二，具備全球化的視野與跨文化的管理經驗；第三，強調中高層干部需具備跨領域的工作經驗。在任正非看來，高層干部要做大事，就要對多個領域有所了解，做業務的要懂財務，做財務的也要懂業務，走“之”字形的成長道路。

華為在干部管理上，通過讓優秀干部接手不同的新業務，不斷拓寬其視野，激發其工作活力。崗位調換制培養的是干部適應新環境的能力，通過加強干部對企業各部門業務的全面了解，從而擴大知識面、開闊眼界，從而提高對全局性問題進行分析的能力，這樣也使企業更具有彈性和活力。

在干部建設上，華為提出要建立一支強有力的、英勇善戰的、不畏艱難困苦的、能創造成功的干部戰斗隊伍。華為推崇“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”的理念。

“領導力的獲得并不是因為出身或任期的長短，而是通過很多次的鍛煉。人們經常關注或談論領導力的話題，但往往很少有人去付諸實踐。管理者只有通過實踐，影響和感染他人，才能脫穎而出，成為一名優秀的領導者。”

華為永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人做高層管理者。

在干部管理上，華為堅持兩條線，既要給一線干部充分的授權，也要加強對干部的監管。針對干部的監管，華為設置了內部控制的三層防線：第一層防線是業務主管或流程owner，他們是內控的第一責任人，在流程中承擔內控和風險監管的責任；第二層防線是內控及風險監管的行業部門，這些部門針對跨流程、跨領域的高風險事項進行管理；第三層防線是內審部門。

華為高層清醒地認識到，只有保持干部隊伍的純潔性，才能讓華為實現長遠發展。

以制度化的宣誓方式層層要求所有干部廉潔自律。

在干部的考核上，華為主要是通過干部的述職報告對其過去的工作成果進行考核。華為一般采用中期述職，逐級向上，并全面檢查KPI實際完成的情況。二級部門主要負責人向大部門正職述職；各委員會主要負責人、部門正職向總裁述職；各大部門副職則向各委員會述職；總裁向董事會述職。在述職日程的安排上，華為規定每季度第一個月的中旬進行述職，這可以使華為及時地定期審視和評估當下績效，以做出應對。

華為中高層干部的述職依據是綜合平衡記分卡，根據公司戰略目標，一般會從組織績效、客戶關系、內部流程、學習與成長4個方面展開。

華為干部述職的具體內容一般包括以下8個方面。

（1）KPI實現程度。華為干部報告上一期KPI的完成情況，然后與同期進行比較，審視本期目標、挑戰目標的達成程度。

（2）成績和不足。華為干部總結上一期的業務開展情況，針對KPI目標和達成情況，按照次序，列出最主要的成績和不足，并闡述原因。

（3）與競爭對手比較。華為干部通過準確的數據和指標，說明客戶、競爭對手和自身的地位、潛力和策略上的差異，尤其是影響公司和部門KPI達成的市場因素和環境因素。

（4）核心競爭力提升的措施。核心競爭力提升的措施是指華為干部完成KPI和強化管理水平的措施。圍繞公司目標，回顧和評價部門業務策略、重點工作及業務推進情況。

（5）客戶與內部客戶滿意度。華為干部要說明和分析內部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，哪些客戶和內部部門最滿意，哪些最不滿意，如何進行改進等。

（6）組織學習與成長。華為干部要提出和檢查提高員工技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氛圍指數，檢查公司重大管理項目在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。

（7）預算與KPI承諾。華為要求管理必須形成閉環，因此各部門干部根據歷史水平、公司要求、與競爭對手的對比，對KPI指標和業務目標做出承諾，提出挑戰目標。

（8）意見反饋。華為干部需提出在運作過程中需要的支持，以便公司協調相關資源。

6.6 組織高級管理研討班

在任正非看來，面對未來大數據時代的挑戰，華為需要一大批思想家和戰略家，只有擁有了較強的指揮能力，才能搶占世界大數據流量發展的機會點，這就需要培養中高級干部具備抓住機會的眼光和能力。因此，華為特地為中高級干部開設了高研班。

華為的高研班同樣也像華為大學其他培訓項目一樣收取學費，學費由學員個人承擔。

圖6-3 華為高研班思辨研討模型

在任正非看來，“將軍”不是企業培養出來的，是自己“悟”出來的。在“悟”的過程中，干部就需要積極與外界進行交流，如與公司內的干部專家交流，與客戶、合作伙伴的專家交流，與行業人士、高校教授交流。

思想、哲學課程，用以提升華為人的思想覺悟。但在任正非看來，哲學主要是針對“領袖培養”的，絕大多數員工還是要走訓戰結合的道路。