導讀:
作者:悉尼·芬克斯坦,世界排名前十的達特茅斯大學塔克商學院教授,領導力領域世界級學者,著有《從輝煌到湮滅》(WhySmartExecutivesFail),對決策失敗的原因分析在商、學兩界具有廣泛影響力。
喬·懷特海,英國阿什里奇商學院附屬的企管研究機構策略管理中心主任,該校數度位居英國商學院的榜首。曾任職于波士頓咨詢集團,在決策學領域,兼具深厚的學識和豐富的實踐經驗。
安德魯·坎貝爾,英國阿什里奇商學院教授,擅長分析決策相關的實際案例。
首次決策防御體系,讓你的決策失誤率至少降低83%!,人人都會犯錯,哪怕是睿智的領導者,都不免做出過錯誤的決策,甚至于帶來災難性的后果。有些人智慧超群,但面對慘敗,還會心有不甘堅信自己當初的決策是正確的:有30年防災應變經驗的專家官員,還是避不開誤判卡特里娜颶風的災害影響;食品業泰斗桂格公司,在并購思藍寶一案上栽了大跟頭;二戰時日本海軍大將山本五十六,執意攻占中途島,反造成戰局逆轉,日軍一敗涂地;三星總裁李健熙對汽車近乎偏執的熱愛,最后變成扼殺三星集團的絞索;美國總統肯尼迪剛上任90天,卻策劃出入侵古巴結果慘敗的拙劣行動。
問題出在我們先天性“一次一計劃”的大腦設計,要想防錯避險,必須依靠后天的努力。
三位戰略與決策領域的專家,從人類的思維模式出發,結合大量的著名案例,總結了決策時會對我們造成干擾的4個思維陷阱,并針對性地構建了防御體系。運用這一體系,我們便能提前將導致決策失敗的因子扼殺,為自己贏得更多的成功籌碼。
核心內容:
本書講了三個方面的內容,一、大腦做決策的方式是什么;二、導致錯誤決策的4個陷阱是什么;三、減少錯誤決策的4個防御策略。
第一:大腦做決策的方式
在丹尼爾卡尼曼的《思考快與慢》中,我們了解到我們的大腦分為兩個系統,系統1和系統2,系統1是快思考,我們會是無意識狀態下、憑直覺、短期記憶、或者聯想、因果關系等簡單的方式進行決策。系統2是慢思考,是我們經過理性、統計、分析等之后做的決策,是費腦的,耗時的。
人類大腦思考問題總是尋求節約精力、高效處理,所以絕大多數,我們都是用系統1在進行決策。所以我們會難免出現多種決策錯誤,常見的決策模式是。
1、模式識別
大腦并不是了解完所有信息才能做決策,一般情況下,大腦是接收到一部分信息就開始做決策,比如我們看到一個人的第一印象,通常情況下會在很短時間內通過對這個人的相貌、言行舉止等就對這個人產生了第一印象,但是對這個人的評價顯然不客觀。所以做出的決策也出錯。
2、情感標記
大腦在存儲信息時,會將信息的情感信息也一并存儲,也就是感受,比如曾經被蛇咬,那么我們知道蛇是會咬人的,同時我們會將被蛇咬的場景和感受一并存儲在記憶中。下次我們再對一件事件做決策的時候,會將以前的記憶并連同情感和感受都作為參考。這樣也可能出錯誤的決策。
3、一次一計劃
大腦做決策時,一旦有了一個解決方案,一般情況下,系統1為了節約大腦的精力,所以通常不會去考慮其他解決方案或者可能性,這有點類似我們每次都是憑直覺去決策,那決策的效果可想而知。
第二:導致錯誤決策的四個陷阱
每個陷阱都可能是多個大腦決策模式共同作用的結果,只不過可能有時候是一種模式占主導。另外,決策中犯錯往往也不會只掉入一個陷阱??赡芡瑫r掉入多個陷阱。
1、誤導性經驗
大腦的模式識別方式下,往往可能讓我們產生誤導性的經驗判斷,比如一朝被蛇咬,我們就很容易放大被蛇咬的痛苦和概率。我們過去經驗會深深影響下一次決策;如果這一次決策的內容又恰恰是我們不熟悉的領域,過去的經驗就會成為誤導;而如果我們過去在某一領域一直都是成功的經驗,那么也可能忽略一些當前的新情況而產生誤導。
比如,書中講到日本在二戰時候攻打中途島海戰中,當時的三不五十六就將之前偷襲珍珠港成功的案例作為依據,認為中途島也會取得勝利。但實際上很多條件上已經完全不同,比如美軍的裝備和戰爭準備上已經發生根本性變化。最終日本慘敗。
另外,我們在工作中,也容易跟進經驗來對當前的決策進行判斷,比如過去成功的產品營銷方案對當前的產品營銷是否還有同樣的效果。需要根據當前的情況來看,而不是按過去的經驗作為依據。
2、誤導性預判
人們決策前往往會先入為主地對其中一些解決方案更感興趣,結果導致誤判。
這種先入為主的認知偏誤,在《思考快與慢》中也有講解,其實也跟前面講的情感標記的認知模式有關系。
比如一個同事因為小時候被鳥咬過,而堅決不去可能有鳥的地方。
3、不適當的利益
決策會受到個人利益的誘惑,即使是最理想的決策,也會存在為自己的個人利益進行爭辯的趨勢,人都是自私的動物,自己卻意識不到。比如建議大家聚餐的地點,如果自己選擇都會選擇自己喜歡吃的餐廳,還有可能離自己比較近的餐廳,這種選擇本身就帶有一定的利己主義。
4、不適當的情感
對人或者事物的情感依附,可能影響我們做出正確的決策,所以,法院宣判的時候,要求和案件相關的人員要回避,就是為了避免受到不適當的情感依附的影響。同樣在一個公司不允許親屬或者男女朋友在一個部門,也是為了避免在決策中受到情感依附的影響。
在商業世界中,這樣的案例也很多,三星董事長因為對汽車的偏執熱愛,導致三星對汽車的投入損失慘重。
第三:減少錯誤決策的四個防御策略
1、提供新經驗、數據和分析
這個策略就是要盡可能消除我們過去的經驗的片面性,用不同過去經驗的新事實來讓我們重新審視自己的決策。
例如,公司要發展新業務,那么我們就要拋棄原有的經驗,對新的事物進行重新的認識,當時通用集團的CEO杰克韋爾奇要借助互聯網發展業務,就組織公司高管一起學習互聯網,讓他們重新認識一個新的領域。這樣有助于做出正確的決策。
2、組織團隊辯論和挑戰
我們堅持的固有觀點未必是最好的解決方案,甚至可能是錯誤的,這個時候就需要引入不同觀點來辯論,挑戰固有觀點。做重大的決策時切忌單獨行動,一定要與團隊的成員討論甚至辯論,這樣有助于我們做出正確的決策。
3、引入管理團隊機制
要區分決策團隊和管理團隊,讓管理團隊審批決策團隊的提議,因為決策者會受到個人利益的誘導、感情依附、誤導性預判等因素的影響,所以要設置沒有利益瓜葛的第三方來對當事者的決策評估。
比如上市公司組織架構中都有“獨立董事”,申請預算做項目的決策團隊和審批預算的人不是一個部門的人。
4、加強決策過程的監控
一個重要的決策作出后風險很大,要降低犯錯的幾率就要監控過程的監控。如果決策者知道自己的決策將持續被記錄和公開宣傳的話,就會強化“三思而后行”。同時,增加監控的過程對于快速修正錯誤決策也有幫助,如果做了決策之后早期能得到調整,那么損失當然會更低。