工業物聯網（產業物聯網）的趨勢相信大家已經有了共識。通過對設備智能化的改造并收集和分析設備的數據，可以幫助企業在供應鏈優化（包含物流）、智能排產和質量動態控制、資產優化管理、產品智能服務等等。而其中產品的智能服務轉型是我們看到最新最火的業務之一。不管是國內還是國外的從業者，都把這樣一個應用場景作為切入點。

然而，這樣的業務在國內和國外又有著不同的待遇。在國外，由于OEM（裝備制造商）在很早以前就在探索這樣的業務。往往在設備研發和制造的時候就充分考慮到了數據采集的需求。所以國外很多設備的本身的基礎數據或者傳感器是比較全的，同時他們的業務流程相對完善。他們要做的只是利用更新的大數據、機器學習技術去驅動業務，改造流程。這也是為什么國外的工業物聯網平臺創業企業能夠快速做出標桿項目以及獲得不錯成果的最重要原因。

而國內的裝備制造商因為一直處于低端競爭市場，同時服務的理念不夠深入。所以國內裝備制造商數據基礎很差同時業務流程也不夠規范。這里數據質量很差既表示這些公司在之前沒有積累相應的有效數據也表示這些公司沒有預留相應的數據接口（很多公司的數據只是為了設備控制服務的，而缺乏對服務業務的支撐）。所以國內的企業想要通過物聯網去獲取價值的挑戰會比國外更大。我經常給合作伙伴總結的就是，國內企業既要在戰略和前沿應用上追趕也要在基礎業務上補課。

當然，即使是國外的基礎較好，但是當我們看到物聯網項目成功率的調查后，仍然會大吃一驚。之前看了國外的一個報道，具體數字我不在這里列舉。我這里只講兩點。

第一：在物聯網POC的項目中，在POC以后沒有繼續進行下去的項目占多數。

第二：企業認為物聯網項目成功的比例在一半以下，這個調查對象還是企業的CIO。當調查對象是業務部門的時候。認為物聯網項目成功的比例在20%以下。

從這個調查可以看出，雖然國外在宣傳的工業物聯網標桿項目比國內多得多，但是整個行業的成功率也不高。我認為這是物聯網項目的特點造成的。在物聯網項目中企業會面臨以下幾個挑戰。

第一：物聯網涉及的技術廣泛，任何一個環節規劃錯誤都有可能造成解決方案重構。而企業或者供應商往往都缺乏可以全局把控的能力。

第二：物聯網項目中的邊際價值遞增特點明顯，很多企業如果沒有長期規劃和短期目標。對項目回報沒有清晰認識和構建路徑，往往會造成期望過高或者期望過低。

第三：企業的管理文化，以及對不同背景人員的融合是組織最大的挑戰。這種融合既包含業主和供應商內部融合，也包含生態體系的融合。物聯網項目中涉及到的人主要會有以下幾類：業務人員（OT），產品研發人員（機械或者電氣），IT人員，運營人員等等。

所以，不管是物聯網項目本身還是國內OEM廠家面臨基礎太差的事實，目前物聯網轉型都困難重重。而很多客戶已經有了共同的認識，那就是轉型也許會轉死 ，但不轉型就是等死。所以很多企業的老板其實是非常焦慮和擔憂的。我們在面對很多企業的時候，即使在項目前期交流，往往都是一把手直接過問項目情況。

那么，我們應該怎么做呢？我覺得要明確一下幾點

第一：要認識到物聯網對未來部門、企業、產業鏈的左右和價值，有一個長遠的戰略規劃。同時對企業在未來基于物聯網的生態鏈中做出相應的定位。

第二：梳理清楚目前企業的問題，以及哪些主要問題可以通過物聯網的技術去改善并獲得可觀的回報，把這些問題分階段去解決并設定好時間計劃。

第三：加強內部人員的學習，主動接觸新的技術以及融合不同背景的文化。一把手首先要為企業創造這樣的條件，同時充分在內部進行IT、研發、業務部門的跨部門討論。

第四:與供應商形成長期伙伴關系，建立長期溝通和協調機制，并充分的溝通需求和建立長期合作公用的商業模式。

其中1-3點企業往往做得不夠踏實，很多企業期望通過供應商去解決。或者有的企業認為物聯網是救命稻草。我想說的是，如果企業沒有想清楚，物聯網、大數據、人工智能都沒有用。這些都只是技術手段而已。

大家現在都在暢想未來物聯網支撐的工業、城市、社會。甚至很多人在爭論工業物聯網、產業物聯網、工業互聯網的定義。在我看來，不需要去考慮如何定義這些名詞。一個可暢想的未來大家已經有了輪廓，但是現在缺的是思考實現的路徑和方法。而企業要做的是，利用現有的內外部資源，通過嚴格的實驗設計思維，一步一步的去構建自己的物聯網應用。在這里，我自己比較認可的DOE的方法。我們可以把DOE的方法運用到物聯網項目的規劃中，通過DOE的實驗設計方法，可以幫助企業穩步有效的實現物聯網轉型。

這里我不再詳細分解DOE與物聯網項目規劃的結合方法，有興趣的朋友可以找機會線下交流。