1，
談談核心能力
前兩天看了篇關于吳曉波的文章，說他在《騰訊傳》里提到，騰訊的核心競爭力是【流量能力】和【資本能力】。
有點出人意料不是嗎？很多人都說騰訊是中國最好的產品經理型公司。難道不應該是產品能力嗎？
并不意外。騰訊牛逼的地方就在于，他有很多殺手級流量產品。如果你站在流量的角度去看問題，你會發現，騰訊的產品矩陣和業務線，很多都是殺手級流量產品。
社交類：QQ，微信，差不多是中國最吸流量的產品了吧？
游戲類：游戲更是吸流量強、使用時間長的產品。
內容類：從資訊到現在的騰訊泛娛樂事業部，都是非常吸流量的產品。
所以，如果從流量的角度來看，騰訊確實是非常牛叉的。
容勒敢說，中國互聯網，至少有三分之一的產品，核心能力都是流量能力。都必須是流量能力。而且，做的好的，一定是搞定了一個殺手級流量產品。
但是，關于流量，卻容易發生兩個問題：
第一：重視流量，卻忽略了流量產品。產品沒有迭代升級，非常容易被別的流量產品給干掉；
第二：流量價值的發掘和升級能力不足。
2，
談談流量價值
舉個簡單的例子，還是前不久看到的一篇文章，說網易、新浪、搜狐三個門戶網站。新浪和搜狐的營收，最大頭都是廣告。而網易的營收中，廣告所占比例是最小的。
這是個很好的例子。三大門戶的業務模式差不多，獲取流量的產品差不多。但是在流量價值發掘上的差異，就導致了營收的差距。
流量來了后。你是賺低刊例價的廣告費還是高刊例價？是只賣廣告還是試試搞搞別的收費產品？例如游戲？例如電商？
3，
互聯網的下半場
還是之前看過的一篇文章，說互聯網進入下半場了。
上下半場的分割在哪？很簡單？網民數量，是增量市場還是存量市場？
上半場，網民數不斷增加，用戶紅利下，大家搞新產品，獲取用戶就行了。下半場，用戶規模差不多就這些了，大家開始互相搶了！
看到這，大家應該明白，為啥我要從核心能力，從流量講起了。因為劃分上下半場的分界線，就是流量。
那么，在很難靠流量紅利賺錢的下半場，該怎么干呢？簡單說些我的想法：
4，
跨界殺！
當進入存量市場后，網民的時間就是最大的稀缺資源。這個時候，最大的危機來自于：取代你的，未必是同類產品，很可能是未知產品。
當一種全新的產品出現后，可能導致用戶徹底放棄你所在的這類產品。所以，爭來爭取，被門外人殺死，不是沒這個可能哦！
5，
原始需求
那么，怎么能避免跨界殺？一個招數就是，盯緊原始需求。
舉個例子，賣馬蹄鐵的和賣輪胎的啥關系？如果換一個產品經理或一個工程師來，估計覺得沒關系。但是換一個搞營銷的人來，就能發現關系。
馬蹄鐵和輪胎都是解決用戶的交通需求。細分之：交通工具的蹄子和輪子。
盯緊原始需求，而不是盯緊當前的產品。
6，
新技術
關注新技術。技術的發展，組織形式的發展。這兩種創新，最容易摧毀原有的體系。
7，
持續升級
把升級當成習慣。不停的升級自己的產品、流量、盈利模式等。
8，
重新認識自己
你到底是在靠什么競爭？也許你以為的，并不是真相！
例如聚焦這東西，有人以為自己聚焦在一個品類一個用戶群，也許，你其實是聚焦在一種模式。
例如，假如三年后，容勒的影評號搞出點小成就了。那么，容勒的戰場，到底在影評乃至電影領域？還是在內容領域？
容勒是縱深到自己搞視頻？還是橫推向別的品類，利用自己做內容的優勢和流量基礎，把每個消費品類都搞個公眾號？
說聚焦電影的。可知越縱深越難？說聚焦在內容模式的。可知一厘米寬一公里深的互聯網定律？
容勒也沒想好。但是容勒知道：兵無常勢 水無常形。能因敵變化而制勝著，謂之：神！
有些人處于從0到1的階段，這個時候的重點是聚焦，是死磕！
有些人處于從1到一百一千的階段，這個時候的重點是戰略，是布局，是思變思不變……
