本書作者陳春花是華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師，新希望六合股份有限公司聯席董事長、首席執行官，廣州市政府決策咨詢專家。

? ? ? 本書首次出版于2014年1月，但是本書序言中，作者表示自己寫作的目的是“為中國改革開放30年寫一點東西”，寫作時間是“來到2007年底”，而從本書的內容、寫作思路、引用案例（如諾基亞公司鼎盛時期的案例）來看，本書的確實際成書于2007年底。在2015年9月的當下，閱讀此書，不由產生一種興亡之嘆：當年市場占有率第一的諾基亞手機，在智能手機大潮的沖擊下，已成過眼云煙，而書中描繪的涉足手機終端生產受挫，退而求其次，轉而為沃達豐生產貼牌手機的華為，卻乘著Android的東風，成為國內智能手機巨頭之一。寫成的書稿，成書時已稍顯過時，對于我們讀者來說，無疑是一個鮮活的案例，提示我們：在科技成果向應用技術轉化速度空前提升的當下，企業面臨著空前的機遇，同時也需要警惕前所未有的巨大風險，競爭對手可能出其不意從關聯業務領域之外出現，正如美國一位軟件業巨頭所說：“最值得擔心的是那些在自家車庫里創業的年輕人”，當新的產業形態出現時，跟不上潮流，趕不上“風口”，就可能迅速被市場淘汰。

? ? ? 盡管內容以稍顯陳舊，本書的提出的“價值型企業”模型仍然閃耀著思想的光輝，值得許多中國企業，包括大陸航星學習借鑒。

? ? ? 作者在序言中開宗明義，表示自己的寫作目的是“為中國改革開放30年寫一點東西”，所以書中很多內容的寫作線索是改革開放前30年中國企業發展成就與未來發展趨勢、發展路徑的對比。本書的主體內容分為4個部分：寫在價值誕生、價值戰略、價值實現、價值持續。

? ? ? 在本書第一部分里，作者首先描繪了改革開放30年中國經濟、中國企業的發展路徑和成功經驗，作者總結了改革開放30年間中國企業撬動世界的4個杠桿：用學習換機遇、用成本換市場、用創新換認同、用速度換資本。然后，作者指出，前30年的成功主要建立在經濟體制改革，發展私有經濟，創造競爭市場的大背景下，是隨著中國市場需求的空前釋放獲得的，而隨著中國市場進一步開放，跨國企業的大量進駐，中國市場本身已經成為世界市場一部分為全球企業共享，同時跨國企業也能與中國企業共享中國的各項成本優勢，如果中國企業希望在未來持續取得成功，就需要大膽揚棄過去的成功經驗而向“價值型企業”轉型。我認為這里的一些思想今天看來具有很大的現實意義，幾十年高速發展使得中國經濟和市場本身發生了巨變，改革開放之初，中國市場是一個“機會市場”，隨著大量企業看到商機紛紛進入，提供大量同質化的產品和服務，目前中國市場已是“能力市場”，最有能力滿足客戶的企業才能脫穎而出，中國市場不再單純是中國企業的本土市場，而演化為全球市場的一部分，中國企業的戰略也要從理解本地市場進化為理解全球市場，并進而理解客戶的個性化需求。我認為，這里用現在流行的話語詮釋，就是說：前30年成功的企業很多是“站在風口上的豬”，而現在的情況是風口上已經站滿了，風力卻隨著中國經濟增長放緩而呈現逐漸減弱的“新常態”，這就要求中國企業尋找新的出路，而本書作者指明的出路就是價值型企業轉型。作者提出價值型企業模型主要表現在對企業戰略、執行、文化三個領域的塑造。在戰略領域，要樹立“價值增長的戰略”；在執行領域，要有區域領先的市場能力，融合新的要素并重新塑造管理；在文化領域，要建立“和”文化。

? ? ? 作者總結了價值型企業的八個共性：持續的成長性；創新性；與環境的匹配能力；領袖風范的領導力；價值鏈優勢；全球化能力；擁有競爭力的產品和技術；資本結構的治理能力（作為專家集團的董事會，以知識、信息和經驗的無形資產為企業決策掌舵）。以及價值型企業的五種核心能力：價值觀和企業精神力；戰略洞察力；計劃控制力；組織適應力；組織創新力。

? ? ? 本書的第二部分“價值戰略”，作者從“中國企業走不遠”的現象出發，論證了中國企業“內戰內行，外戰外行”的原因在于戰略思維缺失，所以改變的第一步就是樹立戰略思維。作者提出中國企業做的很多努力只是管理上的努力，即解決問題，而不是戰略努力，“選擇不做什么”。我不禁思考，航星很多時候還是在利用機會市場，通過中國龐大市場的需求的自然釋放來獲得發展，而不是以戰略為指導實現公司發展，很多時候對下屬分公司的業務范圍使用“不違法的都可以做”、“賺錢的都可以做”，固然是解放了下屬分公司的經營自由，但同時也體現了航星本身的戰略不清晰、戰略懶惰（或者說實際上下放了分公司的戰略方向規劃權，雖然總部沒有具體指導，但是分公司負責人在經營過程中大多會逐步形成并執行自己的一套經營戰略）。作者在書中提出，價值鏈共享是價值戰略的出發點，價值增長驅動企業成長，而顧客價值創新是價值增長的根本來源，正與航星“為客戶和相關方創造價值”、“為客戶提供增值式服務”的自我使命設定吻合。要實現顧客價值創新，就要真正貼近顧客，突破企業外部邊界，與終端顧客溝通，關注客戶內部價值鏈。

? ? ? 第三部分“價值實現”，作者指出，實現價值戰略，需要集合公司內外的所有資源，調動所有員工的積極性，集中市場占有率、集中資源、集中管理。

? ? ? 作者認為，價值型企業必須首先實現本土市場占有率領先，再進而推動國際化。因為沒有本土市場的歷練，沒有做過本土市場的領導者，企業全球化的實力積累勢必不穩。對于航星，就是在穩固和提升國內部分地區的核心市場地位的同時，著力開發國內一些目前占有率較低的省份、地區，在成為國內行業領導者的基礎上，再進一步追求國際化。作者同時指出，市場規模并非越大越好，因為規模無法保障企業持續發展，同時顧客真正關心的不是企業的規模，而是企業能帶給他們的價值，真正的領先不是市場規模的領先，而是對顧客需求的關注。企業普遍面臨的“顧客不足”，并不是真的沒有顧客或者顧客購買力不足，而是市場上提供同質化產品/服務的賣方太多，目前國內認證市場上正有這樣的苗頭，這時航星必須要思考自身的核心競爭力問題，即客戶為什么要選擇接受我們的認證服務，有什么樣獨特的價值是航星認證可以提供而同行業競爭者無法提供的。

? ? ? 我最近在網上看到一篇介紹按需提供軟件服務的公司的商業模式的文章（SaaS），文中提到：SaaS和其他商業模式的最大不同在于，公司獲取收入的過程是長期的，在SaaS的商業模型里面，有一個客戶生命周期的概念，這個一般在國外被稱作CLV?(Customer LifeTime Value)或者LTV (Life?Time Value)。如果一個客戶對服務滿意，他就會一直使用這項服務，企業在這個客戶上的收入就會不斷增長。相對的，如果客戶對于服務不滿意，這就意味著浪費了企業對這個客戶已經做出的投資。在這一點上，SaaS和傳統的商業模式完全不同，SaaS企業的任務有兩個，第一個是獲取客戶，第二個是維系客戶以最大化該客戶帶來的收入。既然需要獲取客戶，有一個概念是一定需要掌握的，就是客戶獲取成本(CAC，Customer Acquisition Cost)。在國內，大家經常低估或者錯誤的計算CAC，事實上，客戶獲取成本是必須要精確計算的，而且，CAC指的是每一個付費客戶的獲取成本。而這個數字經常是一個非常高的數字。

? ? ? 我認為這一行業與認證行業有相通之處，企業如果選擇一家機構的認證服務，這一服務至少會持續一個認證周期，周期內每一年都會為機構帶來收入，如果證書到期，企業感受不到價值，選擇不再繼續維持認證或者轉到其他機構，就相當于航星損失了之前付出的客戶獲取成本，而為了維持公司收入水平，還需要再付出相應的成本去開發一家新的客戶。如何制定客戶導向的公司戰略，在開發新客戶的同時盡可能留住老客戶是值得每個管理者思考的問題。

? ? ? 作者提出，改革開放30年后，驅動企業成長的四大要素：創新、資本、品牌、公眾溝通。競爭力=科技+知識+創新。這一部分我最有感觸的一點是海信對技術人員的激勵，有“及時”、“明示”、“特別處理”，我認為值得借鑒和學習。作者提出：企業的許多最有價值的改善機會不是來自改進企業的職能，而是來自于更好地銜接貫通整個企業為顧客提供服務的各項活動，只要把注意力關注于向顧客傳遞價值的各項活動，企業就會因此而產生增長的能力而處于領先地位。

? ? ? 打造價值型企業還要重塑管理。對企業而言，真正有效的經營方式具有4大核心要素：戰略、執行、文化、組織。中國企業的經營戰略應該從“薄利多銷”向“品牌”、“服務”并最終向“個性化滿足轉型”；要塑造業績導向、實事求是的企業文化；以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行組織管理，建立適應變革的管理機制。而對認證機構尤為重要的是做好知識管理，把握好授權、激勵和培訓。我認為認證行業是一個知識密集型行業，認證活動的基礎是知識，維持并持續提高機構的知識水平是維持并持續提高機構認證服務質量及顧客滿意度的基礎，這就要求認證機構做好知識管理，做好培訓。而為了做好客戶服務，需要授權一線人員快速且彈性的響應顧客需要，但是同時要保留最終確定責任的權力，授權與追責相結合，才能確保授權的有效性。

? ? ? 第四部分“價值持續”，作者指出，企業文化決定了企業能否“基業長青”。作者講，全球化就是全球本地化，在深入了解外國消費者存在文化差異的購物習慣并積極做出反應的基礎上，讓企業各方面充分適應當地環境，實現當地采購，聘用當地員工。這一點我認為與航星大力發展各地區分公司的工作思路不謀而合，肯定了航星領導層的遠見。

? ? ? 作者提出，中國企業持續做大，要挑戰以往成功的慣性思維，充分認識市場環境的變化，改變單一產品的成功，改變單一資源的成功，改變企業家個人的成功，改變沒有付出規則成本的成功。

? ? ? 本書的最后，作者列出了一些她認為值得關注的中國企業，其中ISO管理體系標準貫標是多家企業的亮點所在，而今天很多時候提起管理體系貫標，企業經營者的印象是“有錢就能做”、“給錢就給過”，如何重塑管理體系標準認證的價值，成為擺在每位管理體系認證從業者面前事關“生存還是毀滅”的終極問題，值得深思。

（HXQC 馮季）