關(guān)于1號店（部分?jǐn)?shù)據(jù)來自交流）

1號店成立于2008年7月，目前沃爾瑪占股51%。截至2014年年底，1號店銷售商品品類超過800萬，相比2013年實現(xiàn)翻番。2013年銷售額為115億，2014年銷售額為200億（內(nèi)部數(shù)據(jù)）。擁有注冊用戶接近9000萬，其中移動注冊用戶超過3600萬，訂單占比超過40%。物流方面，1號店目前已在全國8大城市實現(xiàn)當(dāng)日達，166個城市實現(xiàn)次日達。2014年，1號店在互聯(lián)網(wǎng)金融、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥、海購、O2O、創(chuàng)意營銷和大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面均有很大突破。1號店的網(wǎng)站流量已達到了每天近2000萬人次，日UV380W，日成功交易23W筆。

1號店企業(yè)文化很簡單，稱之為“八字箴言”：誠信INTEGRITY、顧客CUSTOMER、執(zhí)行EXECUTION和創(chuàng)新INNOVATION。

A.參觀

1號店華中運營中心坐落在武漢高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的光谷軟件園，1號店在這里大概有700個員工，了解一個公司最好的辦法就是現(xiàn)場觀摩，所以我們到1號店的第一件事就是參觀他們的辦公場地，觀摩他們的工作方式。研發(fā)中心介紹，這里的辦公場地是他們?yōu)榱诉m應(yīng)敏捷開發(fā)的工作方式而專門設(shè)計的，除了財務(wù)部門以及人事部門外，所有的員工（包括各級經(jīng)理和老總）在一個開放的辦公場地中工作，按照工作內(nèi)容的不同分為不同的工作小組，每個小組有自己的白板工作墻。早上9點鐘，每組會組織召開晨立會，在工作墻上更新自己的工作詳情單。關(guān)于具體的敏捷開發(fā)管理方式，我會在后面的研發(fā)管理章節(jié)中詳細描述。

i.開放的工作環(huán)境

ii.單獨的工作墻

iii.清晰的工作追蹤

B.1號店的組織架構(gòu)

1號店的總部在上海，武漢屬于分公司，從大的組織架構(gòu)上來區(qū)分，分別有市場部、運營部、技術(shù)部、商品部等，整體上處于職能型管理，各部門分工明確，架構(gòu)分明；在此次交流中，根據(jù)武漢分公司的職責(zé)以及我們關(guān)注的重點（技術(shù)部和商品部）方面做了深入的了解。

1號店的商品部主要是管理整體的在線銷售商品以及針對這些商品的運營活動，其實從我們的角度來看，商品部更像是我們目前的運營部門。目前整個1號店大概有600多萬個SKU在線銷售（一種商品的分類方式，比如說白色的杯子、黑色的杯子這就是兩個SKU）；主要部門有日用百貨（分為自營、商城）、流行百貨、CE（電器）等。

技術(shù)部是1號店在武漢的重點部門，大概有700-800人。從職能上來看，可以分為架構(gòu)、前臺、后臺、精準(zhǔn)化、PD、UED、PMO等部門。

1、架構(gòu)：分為基礎(chǔ)及應(yīng)用兩部分，主要是針對核心系統(tǒng)層面的研發(fā)工作，只要是基礎(chǔ)平臺及公共組件部分的研發(fā)工作統(tǒng)統(tǒng)由該部門負責(zé)。

2、前臺：互聯(lián)網(wǎng)終端用戶能看到并操作的系統(tǒng)在1號店內(nèi)部統(tǒng)稱為前臺，包括WEB端開發(fā)、移動端開發(fā)(IOS、Android、后臺-封裝Service供IOS/ANDROID調(diào)用)、Service等；該部門有10-15個組，每組8-10個人。

3、后臺：指商品部的系統(tǒng)、商家系統(tǒng)的研發(fā)。

4、精準(zhǔn)化：為精準(zhǔn)化營銷提供支撐，主要是營銷系統(tǒng)、分析推薦系統(tǒng)的研發(fā)，另外還負責(zé)廣告的設(shè)計推放，該部門大概有50-60人（個人感覺這是我們目前最缺的部門）。

5、PD：產(chǎn)品設(shè)計部，負責(zé)1號店所有產(chǎn)品線的設(shè)計及管理工作，大概有40-50人。

6、UED：用戶體驗部，UI、交互設(shè)計師、視覺設(shè)計師、前端開發(fā)工程師等都在該部門，負責(zé)所有產(chǎn)品線，在用戶體驗層面有相當(dāng)大的話語權(quán)。

7、PMO：項目管理部，負責(zé)各產(chǎn)品的項目管理、質(zhì)量管理、安全性能管理等，在1號店的組織架構(gòu)中也是很重要的一個部門。

C.1號店的產(chǎn)品設(shè)計

談到1號店的產(chǎn)品設(shè)計，主要從以下幾個方面來概括：

1、產(chǎn)品的創(chuàng)新來源以及相應(yīng)的價值評估

創(chuàng)意的提出：創(chuàng)新的點子可以是由市場業(yè)務(wù)人員、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)等各崗位人員提出，但是大部分還是來自于業(yè)務(wù)人員及產(chǎn)品經(jīng)理。

創(chuàng)新來源：主要的創(chuàng)新來源還是來自于對競品的分析、對于需求痛點的理解已經(jīng)對運營數(shù)據(jù)分析的能力。

價值評估：每一個創(chuàng)新的點子在提出后不光需要各方面的評審，而且需要去完成一個相應(yīng)的評估模型來模擬，用數(shù)據(jù)來說話，總體評估相應(yīng)的價值后方會進入產(chǎn)品研發(fā)階段。

2、產(chǎn)品的考核

業(yè)績：對于產(chǎn)品的考核首先還是要看業(yè)績，對于每一款產(chǎn)品均會設(shè)置關(guān)鍵的考核指標(biāo)。

能力評估模型：除了關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還會對各崗位有一個能力評估模型，對業(yè)務(wù)的理解、創(chuàng)新的能力、協(xié)作溝通的能力等均會對考核結(jié)果產(chǎn)生影響。

3、產(chǎn)品、研發(fā)、運營的關(guān)系及協(xié)作

三者之間是相互獨立的，屬于職能型管理，各部門通過具體的產(chǎn)品線相互聯(lián)系，同一個產(chǎn)品的人會對整體負責(zé)，有共同的KPI考核指標(biāo)。從工作方式方面來說，產(chǎn)品人員與運營(業(yè)務(wù))結(jié)合緊密，工作地點也在一起，而研發(fā)則沒有必要與產(chǎn)品人員在一個地點辦公，研發(fā)采取敏捷方法為主要的研發(fā)管理辦法，一款產(chǎn)品到研發(fā)這里，必須有完善的PRD。當(dāng)然在三者之間還有一個PMO部門來總覽全局，追蹤協(xié)調(diào)總體的進度。

4、用戶體驗

對于用戶體驗來說，1號店有獨立的用戶體驗部門(UED)，UED部門與產(chǎn)品部門結(jié)合緊密，主要負責(zé)交互設(shè)計以及視覺設(shè)計，在產(chǎn)品的用戶體驗方面與產(chǎn)品經(jīng)理意見相左時，UED部門具有很大的話語權(quán)，因為他們也會用數(shù)據(jù)來說話，會用一些專業(yè)的設(shè)備來輔助用戶體驗設(shè)計。

D.1號店的研發(fā)管理

1、異地團隊的合作及溝通

1號店的研發(fā)主要是異地團隊協(xié)作的方式，關(guān)于異地團隊這點，1號店的看法也比較有意思，他認(rèn)為在一個成熟的團隊里，異地這個詞不應(yīng)該存在，因為從廣義上來講，在同一個辦公樓里不同樓層的團隊也可以被認(rèn)為異地，也往往存在溝通不暢的問題。而在1號店，異地團隊的協(xié)作主要遵循幾個原則：一是產(chǎn)品經(jīng)理必須與業(yè)務(wù)(運營)在一起辦公，互相溝通有無；二是研發(fā)團隊一定也要有產(chǎn)品經(jīng)理，負責(zé)與業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理做溝通，進而負責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)；三是定期兩邊團隊的互訪，最差一個季度一次。

目前來看，結(jié)合敏捷開發(fā)方式，1號店的異地團隊協(xié)作方式還是比較有效，下邊來具體介紹一下1號店的敏捷開發(fā)。

2、敏捷開發(fā)

提到敏捷開發(fā)，在13年的時候，1號店在復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求前提下，過度臃腫的研發(fā)部門及繁雜的研發(fā)管理制度也導(dǎo)致當(dāng)時的1號店不得不想辦法帶來一些改變，這種改變就是敏捷開發(fā)，現(xiàn)在來看，當(dāng)時的決定是正確的，但是敏捷開發(fā)的推行并不容易，1號店也是經(jīng)歷了一年多的磨合及總結(jié)才有現(xiàn)在的局面，在推行過程中，不光需要領(lǐng)導(dǎo)自上而下的政策，更重要的是需要研發(fā)人員自下而上的支持，在敏捷開發(fā)初期，專門成立了一個敏捷開發(fā)攻關(guān)小組，熟悉整體流程后，以小組為單位進行逐步推廣，最后管理權(quán)再交給各個小組，各小組會根據(jù)自身的特點形成自己的敏捷開發(fā)方法。目前1號店推行敏捷開發(fā)的團隊達到80%以上。

總結(jié)1號店的敏捷開發(fā)方法，跟書本上介紹的一樣，有晨立會、工作墻等方式，但是真正執(zhí)行起來，各團隊又會有自己的特點。

在1號店的第一件事兒其實就是參觀他們的晨立會，1號店的晨立會要求不操過15分鐘，每人只說三句話：1、昨天的工作；2、今天的工作；3、工作中遇到的難題；工作中遇到的難題不會在立會上解決，會有專人負責(zé)記錄后上報專門協(xié)調(diào)解決。

3、新技術(shù)的預(yù)演

對于新技術(shù)的預(yù)演，一般來說會有技術(shù)大牛組建虛擬組來做研究并確定后續(xù)的培養(yǎng)方案。

4、研發(fā)人員的培養(yǎng)

研發(fā)人員的培養(yǎng)，目前的1號店，新人進來后首先會明確指導(dǎo)人，并在工作中受到組內(nèi)敏捷開發(fā)的熏陶與培養(yǎng)，漸漸的與團隊融為一體，當(dāng)然公司的文化理念也很重要，會對人員有1-2個月的考核期。

5、敏捷開發(fā)中的測試

在敏捷開發(fā)中，是弱化測試的，1號店也是從原來研發(fā)、測試人員比例的1：1，發(fā)展到現(xiàn)在的1：8，有的組甚至不安排測試人員，前提是自動化測試程度較高、研發(fā)人員自主測試意識較強、KPI考核直接掛鉤。

E.1號店的運營理念

在談到運營時，主要與1號店交流的內(nèi)容如下：

1、運營數(shù)據(jù)的分析

對于運營數(shù)據(jù)，1號店主要關(guān)注用戶的來源、用戶如何去找到自己所需的服務(wù)，另外用戶的使用痕跡也需要去跟蹤。

對于分析數(shù)據(jù)，首先要有目的，看到底是為了什么而分析，通過這些去追尋數(shù)據(jù)的本源；其實在實際的運營過程中，有時為了保持用戶黏性，會有專門的鉤子產(chǎn)品，來吸引用戶持續(xù)的關(guān)注。

2、運營推廣的核心階段

在運營推廣的初始階段，由于名聲資金均有限，這時候就要去分析網(wǎng)站的定位，1號店的定位是白領(lǐng)階層，所以在初期的主要活動是基于商圈的線下派單，以及一些商場的廣告，當(dāng)然對于用戶來說，最實惠的方式還是提供優(yōu)惠提供返利，靠這些來吸引第一批用戶；當(dāng)有了用戶基礎(chǔ)時，每周的促銷就會逐漸成為重點，有時候與競爭對手的互動也會成為一種吸引用戶的手段；另外在網(wǎng)站成熟后，用戶的行為分析推薦會成為一種重要的推廣方式存在；對于如何留住用戶，鉤子商品往往會被用到重要時刻，同時積分的運營是黏住用戶的主要手段。

目前的互聯(lián)網(wǎng)，吸引一個真正用戶的成本基本上要80+的資金投入。

3、1號店的積分

1號店的積分來源主要有購買商品積分以及簽到積分，積分消費除了有積分商城可以優(yōu)惠買商品、兌換紅包、積分抽獎外還可以當(dāng)錢來使用，目前來說主流的互聯(lián)網(wǎng)公司都是1積分=1分錢，這也是業(yè)界不成文的規(guī)則。

4、1號店的O2O

1號店在O2O方面重點打造的產(chǎn)品為雷購，主要是把站點倉儲化、社區(qū)倉儲化的一個過程，有點類似順豐的嘿客；產(chǎn)品的初衷主要是為了打通生鮮的O2O市場，整個產(chǎn)品的推廣模式主要是選擇與市民比較貼切的鉤子商品，從采購端開始控制，拿到一手的采購價，打體驗牌，而體驗的核心因素就是價格，目前在上海有150余個站點，主要目的是吸引北上廣深的白領(lǐng)用戶。

3.交流總結(jié)

此次交流由于時間關(guān)系，只在武漢呆了一天，對于1號店其實也只是了解了一些皮毛，但是就是這短短的一天，眼中所見，耳中所聽，腦中所思，我覺得對于我們今后的工作方式變革可以起到一些積極的作用：

首先來說最直觀的感觸：晨立會，1號店的敏捷開發(fā)模式也是經(jīng)過了1年多的摸索實踐，在規(guī)范性方面，每日的晨立會是執(zhí)行的最好以及最高效的。每天早晨的立會已經(jīng)成為1號店武漢研發(fā)中心的一道風(fēng)景，各成員互相參與，花很少的時間把做了什么，將做什么，有何困難等說清楚并進行每日的跟蹤。

針對這點，在華東中心今年的研發(fā)體系中，我們會做相應(yīng)工作制度的調(diào)整，各小組增加晨立會，并給每個團隊分配一塊玻璃墻。由各自團隊自己來呈現(xiàn)相關(guān)的工作計劃及目標(biāo)，同時在周會制度上也改變之前匯報制的開會方式，改為互動制，只有大家都參與了，才會更有效率。

其實晨立會只是敏捷開發(fā)的一種輔助手段，在1號店的敏捷開發(fā)模式中，團隊中是不存在領(lǐng)導(dǎo)的，所有的人都是Member，大家都為了一個共同的目標(biāo)去奮斗。在此次交流中，對于敏捷開發(fā)是聊的比較多的，感觸也比較深，我們今年也會進行敏捷開發(fā)的嘗試，先從一支產(chǎn)品研發(fā)團隊開始，自下而上的進行嘗試和摸索，積累一定經(jīng)驗后，再與1號店做進一步交流和完善。

總的來說，敏捷開發(fā)模式只是一種先進的管理理念，對于我們來講，轉(zhuǎn)變并不容易，并不一定會成功，但是我認(rèn)為，像我們這樣年輕的隊伍，正是需要挑戰(zhàn)的時候，大家都應(yīng)該勇敢的擁抱這種改變！

1號店做為一個新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能在這個競爭激烈的市場環(huán)境下存活自然有它的一套方法，而這種方法也是我們需要去學(xué)習(xí)的，我們可以從1號店的組織架構(gòu)上說，1號店目前采用的是職能體系垂直管理，而具體的協(xié)作是由一條條產(chǎn)品線來串聯(lián)溝通的，從廣義上來看，這種產(chǎn)品組織的方式其實是虛擬的，但是正是這種虛擬組織帶來了高效的產(chǎn)品產(chǎn)出，仔細剖析來看，完整的考核指標(biāo)是其中必不可缺的，所有虛擬組織的人都需要對考核指標(biāo)負責(zé)。其實1號店的這種考核方式也跟我們今年的想法是一致的，也堅定了我們采取這種方式的決心！