文|韓志鵬
“家樂福中國才24歲，蘇寧也不到30歲，這是中國零售業兩位90后青年的攜手”，一年前，蘇寧易購收購家樂福中國80%股權，蘇寧控股集團董事長張近東如是說。
一年過去，期間張近東多次赴家樂福巡店，督戰蘇寧家樂福改造。進入“蘇寧時代”后，家樂福中國便一路突進，被收購后僅三個月，其就實現了7年來首次單季度盈利，截至目前的小程序用戶總數突破800萬，今年亦將新開15家門店，加速擴張。
張近東為何高度重視家樂福？一年來足夠優異的成績單可以說明問題，但遠不止如此。
伴隨阿里買下大潤發、京東入股永輝超市這一波傳統商超轉型的浪潮，家樂福中國被蘇寧擁入懷抱，對后者來說，這就是“再造家樂福”之路。
早在2013年，張近東就公開表示：未來每個行業、每個企業都要互聯網化；零售企業，不改變是一定不行的。如今，這些“金句”正被蘇寧貫徹到智慧零售布局的每一根毛細血管里。
因此，蘇寧如何再造家樂福？張近東又是如何謀劃蘇寧的轉型之道？
再造家樂福
最近，家住上海徐匯的Cindy，每次出門到小區旁的蘇寧小店買早餐，都能買到家樂福的同款面包和牛奶；而到中午，Cindy上班的金融街附近就有一家easy家樂福，她會和同事們一起買杯咖啡、喝下午茶；晚上回家的地鐵上，Cindy就在蘇寧易購上，直接下單家樂福的果蔬生鮮，1小時內就能送到家……
“我都快成家樂福’死忠粉’了”，Cindy笑稱。
Cindy與蘇寧&家樂福的一天，暗合了蘇寧智慧零售的野望。在一年前，張近東就表示，收購家樂福中國讓蘇寧真正實現全品類、全場景經營，并且還要“趕超沃爾瑪”。
一年過去，蘇寧家樂福產生了怎樣的化學反應？
于家樂福而言，蘇寧是其互聯網轉型過程中的“關鍵先生”；對蘇寧而言，這也是實現“零售服務商”目標的重要一站。因為，對家樂福的改造，涉及到技術、流量和供應鏈等零售業態的方方面面。
首先，蘇寧入主家樂福后，后者的線上運營能力率先經歷變革。在入股之前，家樂福的會員體系還是傳統的積分、會員卡制，而蘇寧為家樂福帶來了全域會員體系，二者實現互聯互通。
同時，家樂福的到家業務也與蘇寧推客等社群營銷工具高度協同。截止今年8月，蘇寧推客銷售占家樂福自營渠道到家業務的比例為40.2%，較六個月前凈增長約13個點，而家樂福的社群用戶規模已累計發展到約76萬人。
顯然，蘇寧的目的不僅是給家樂福提供流量賦能的工具，而是盤活后者的線上流量；過去單一的線下店入口，被擴展為蘇寧的全渠道入口，繼而觸發用戶的留存、復購。
因此，家樂福的更多商品能被用戶發現、購買。
家樂福有豐富的SKU、有品牌效應，但線上流量是個難題。而張近東在數年前就思考過這個問題，他曾經舉例說：別人一個商品用技術手段能讓全中國人看到，一個店在南京新街口才有多少人看到？
最后，他給出結論：實體店必須要主動去適應變化。
當然，傳統零售的變革不能只限于流量本身，當通過線上線下全渠道方式獲取流量時，商品只被人看到還不夠，更要觸發用戶的可持續購買。
在此基礎上，零售企業之間要真正比拼配送效率、支付便捷性等底層服務能力。因此，流量賦能之外，蘇寧也進一步整合升級了家樂福的供應鏈優勢。
以蘇寧小店為例，截止今年5月，家樂福中國供應鏈全面接入蘇寧小店，而在試點期間，南京、上海等地的蘇寧小店，單店日銷量提高超過30%，整體毛利率提升5%-6%。
可見，供應鏈的融合是互利共贏。一來，借蘇寧的零售經驗及流量優勢，家樂福能高效觸達用戶、優化服務；二來，借家樂福的多店多倉業態，蘇寧的到家業務得以強化。
今年2月，蘇寧微倉全面覆蓋家樂福中國；7月，蘇寧微倉實現迭代升級。到現在，蘇寧微倉平均每單的倉配時效僅3-5分鐘，單件商品分揀成本下降50%。
在蘇寧倉配體系的支撐下。今年一季度，家樂福中國到家業務銷售同比增長570%，用戶量同比增長近6倍；今年818期間，家樂福到家訂單履約率超過98%。
顯然，商品觸達用戶背后，服務也要觸達人。不止是供應鏈，例如在技術端，家樂福中國加入蘇寧后，其云系統與蘇寧云打通，目前系統間切換最快30秒就可以完成。
這正如張近東所言：科技創新是蘇寧商業模式創新的前提條件。
對于家樂福過去一年的成績單，張近東曾總結稱，通過數字化升級、供應鏈融合、場景化改造，家樂福服務中國消費者的能力更強了。
事實正如張近東所言，蘇寧家樂福在融合升級下充分發揮流量、供應鏈的優勢，在國美、永輝等一批傳統門店商超之中，家樂福正成為傳統零售轉型的標桿。
關鍵原因在于，蘇寧不止是提供工具、技術，而是給家樂福帶來了互聯網化的經營思維，即如何壓縮商品從倉到家的時間、線上線下多點觸達消費者，這是從底層基因上改造傳統商業，真正契合蘇寧?“零售服務商”的角色。
顯然，背后的蘇寧模式不可小覷。
如今，蘇寧家樂福還有更大野望。9月30日，成都、沈陽和淮安的三家家樂福精選店同時開業，這意味著家樂福多店業態的故事剛剛開始。
回顧過去一年，“再造家樂福”是蘇寧零售布局的亮點之一，而透過成績看實質，支撐蘇寧堅定不移改造家樂福的“關鍵先生”是誰？
長期主義
在蘇寧由“零售商”轉型為“零售服務商”后，張近東將其稱之為“升華之旅”。
征戰商場三十載，張近東帶領蘇寧“升華”的故事不在少數：
成立之初，與粗放經營的國營大商場不同，蘇寧劍走偏鋒，實行集送貨、安裝、維修、保養等的一條龍服務；
1993年，蘇寧與南京八大國有商場打響“空調價格戰”，最終“小舢板打敗聯合艦隊”，蘇寧當年銷售3億元；
1999年后，張近東制定“橫向擴張、縱向滲透”策略，蘇寧直營店走向全國，到2009年成為全國最大商業連鎖企業；
……
發展中的每一次挑戰與轉折，也讓張近東與蘇寧共同淬煉出了定力與魄力，無論是在大賣場時期，還是當下的新零售時代，張近東都在堅持做一件“難而正確”的事——堅持深耕零售，積極擁抱變化。
如今，蘇寧全場景零售正在“結出勝利果實”。家樂福中國轉虧為盈，蘇寧零售云店計劃在明年開到1.2萬家；在線上端，蘇寧相繼布局蘇寧推客、蘇小團；而在投資序列中，蘇寧已經將萬達百貨、迪亞天天等場景業態歸于麾下。
開花結果固然可喜，但張近東堅持的長期主義并不容易。
2011年前后，張近東捕捉到電商平臺嬗變的端倪，他認為：純電商平臺較于實體也有弊端，衣服的質感、彩電的視覺效果等都無法體驗……這不能滿足消費者對立體購物需求，無法全面服務商戶、培育品牌。
事情正在起變化，蘇寧不能等閑視之。2011年，蘇寧易購上線，張近東提出“科技蘇寧、智慧服務”戰略；兩年后，蘇寧啟動開放平臺，探索建立新型互聯網門店。
2013年前后，張近東就預言，互聯網未來會成為所有企業的必備技能，傳統企業和互聯網企業，誰能更快的融合對方，誰就能搶跑領先，這將是一場顛覆與反顛覆的長期過程。
彼時，對于互聯網化的緊迫感，似乎是融入到張近東的骨子里。他在2014年就強調，蘇寧的轉型已經從彎道進入直線，線上線下、前臺后臺每一個毛孔正在互聯網化。而張近東還認為，零售不獨在線下，也不只在線上，而是線上線下完美融合。
如今再看，無論盒馬、永輝，線上線下一體化正是大勢所趨。
當然，轉型不能一步到位。在2014年，張近東曾直面蘇寧轉型的挑戰：雖然蘇寧轉型的大方向是正確的，但也缺少聚焦，資源得不到有效整合。
不過，既然信奉“長期主義”，張近東就要帶領蘇寧“咬定青山不放松”，而從戰略維度考慮，在廝殺最為激烈的零售商業戰場，不創新就會死。
于是乎，蘇寧繼續深入變革。
2012年，蘇寧收購紅孩子，補全母嬰品類；
2017年，蘇寧收購天天快遞，蘇寧銀行開業，金融端及物流端得到強化；
2018年，蘇寧收購迪亞天天，商超賽道再下一子；
2019年，蘇寧收購萬達百貨、家樂福中國補齊百貨、快消板塊；
2020年8月，蘇寧零售云已經開出6650家店，單月銷售額28億元；
……
變局不止于此。目前，蘇寧已經形成“一體兩翼三云四端”的智慧零售模式，包含線下智慧門店、物流云和數據云以及信息和資金的共享。張近東也指出，在蘇寧的零售集群里，每一款產品，每一個用戶群體，每一個市場都有差異化的渠道與之對應。”
可見，在蘇寧轉型智慧零售的過程中，其地網（線下店、供應鏈）的優勢得到充分發揮，支撐到家和到店業務，并不斷擴張商超、賣場等多種SKU和門店形態。
另外，在地網布局之下，蘇寧有物流和金融作為服務支撐，并以大數據、云計算作為底層技術，逐步實現新零售的高用戶復購，并對外輸出到零售云業態和改造家樂福等場景中。
此番“升華”背后，絕離不開張近東的判斷與定力。
一方面，張近東對零售業態有著高瞻遠矚的洞察，他預判了智慧零售的大勢所趨將是線上線下融合，而互聯網只是工具和手段，會成為像陽光和水一樣的標配。
最重要的是，早在2018年前后，張近東就表示，針對智慧零售的大開發戰略要“進行到底”；而在這條“難而正確”的道路上，他將帶領蘇寧跑到最后，即使還未到終點，很多競爭對手也已經被其甩在身后。
顯然，定力與洞察力背后，張近東看重的自然不是零售業務在短期內一城一池的得失，而是蘇寧的全場景零售要選擇什么道路，并且最終處于什么位置。
這正是張近東的長期主義。
