即使你用對了考核方式，也設(shè)計了相對合理的考核指標(biāo)，但是在選拔下屬上，你還是有可能選錯人。
比如說，我（湯君健）輔導(dǎo)過一家商貿(mào)公司，他們要從5個銷售經(jīng)理中選拔1個人，接替銷售總監(jiān)的職位。總經(jīng)理認(rèn)為小A是最適合的人選，小A是公司多年的金牌銷售，而且自己也表達(dá)了強(qiáng)烈的晉升意愿。
但我給出的咨詢意見是，不支持提拔小A。理由是這樣的：小A業(yè)務(wù)能力的確很突出，但管理能力還沒有“被證明”。冒然給小A升職，反而可能給團(tuán)隊帶來很大風(fēng)險。
遺憾的是，總經(jīng)理沒有采納我的意見。他認(rèn)為，小A業(yè)績又好，對公司忠誠度又高，不給他升職給誰升職？與其去外面再挖一個牛人，還不如用自己培養(yǎng)起來的下屬。小A管理能力沒有被證明，那正好給他一個證明的機(jī)會。
結(jié)果，小A成為銷售總監(jiān)之后，真的帶不動近百人的大團(tuán)隊。業(yè)務(wù)流程混亂，也缺乏培養(yǎng)下屬的意識，一年之后，整個銷售團(tuán)隊業(yè)績一落千丈，小A也被迫離職了。
你別覺得這只是個例，這種情況太常見了。在管理學(xué)上有個著名的彼得定律，說的就是這種困局。
在一個等級制度中，如果業(yè)績是考核員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績好就晉升。那么，總有一個階段，員工達(dá)不到更高的業(yè)績了，他就不能再晉升了。反過來說，每個員工，最終都會晉升到他所不能勝任的職位。
怎么跳出這個困局呢？
在做績效管理的時候，一定要兩條腿走路，在“考核”之外，還要加上“考察”。
- 考核只能了解員工對當(dāng)下任務(wù)和指標(biāo)的完成情況；
- 而考察需要更多地關(guān)注到員工的長期潛力。
站在管理者的角度，兼顧“考核”和“考察”就更重要了。
- “考核”可以讓你的日常管理變輕松，
- 但“考察”能讓你未來的工作變輕松。
只有學(xué)會考察下屬，你才能找出那些值得長期培養(yǎng)或提拔的人才。
1、考察不能“憑感覺”
很多管理者考察的方式就是“憑感覺”：小李這孩子不錯，勤奮好學(xué)，有潛力；小張不行，整天風(fēng)風(fēng)火火，不穩(wěn)重，等等。這樣考察出優(yōu)秀下屬的概率，跟抽獎差不多。
可是如果不這樣考察，很多管理者也拿不出一個像KPI或者OKR那樣的考核指標(biāo)，去考察員工。我總結(jié)下來，管理者“憑感覺”考察，主要有三個原因：
第一，考察缺乏標(biāo)準(zhǔn)。
誰績效好，但后勁不足？誰能力不突出，但特別有潛力 ？大家沒有標(biāo)準(zhǔn)共識。你覺得小李有能力；那小張?zhí)焯旒影?，沒有功勞還有苦勞；小馬還是名校畢業(yè)的呢，你說誰更有潛力？
第二，就算有考察標(biāo)準(zhǔn)，但過于抽象，無法執(zhí)行。
比如有些考察標(biāo)準(zhǔn)就是積極努力、勤奮好學(xué)、主動進(jìn)取等等。怎么拿這些指標(biāo)去考察呢？什么叫勤奮好學(xué)？是每天都堅持讀一本書？還是在工作中研發(fā)了一個迭代方案，優(yōu)化了工作環(huán)節(jié)？都沒有講清楚。
第三，考察動作缺乏載體。
很多管理者是這么考察下屬的：一到年底，對著打分表，就開始憑感覺打分。小李，勤奮好學(xué)3分，合格；小張，1分，不合格。你問他3分和1分都對應(yīng)著什么？他也說不清楚。
針對這三個問題，我給一個管理工具，這就是勝任力模型。
2、考察要有標(biāo)準(zhǔn)：勝任力模型
首先，考察要有標(biāo)準(zhǔn)，勝任力模型就是這個標(biāo)準(zhǔn)。
用最簡單的說法，勝任力模型想要定義的，就是要勝任這個崗位，員工必須具備的軟技能是什么？
比如說，對于人力資源崗位，面試技巧就是硬技能，但硬技能背后的溝通能力、關(guān)系維護(hù)的能力，還有協(xié)調(diào)組織能力等等，這些都是軟技能。
不同層級對軟技能的要求，可能大不相同。
比如說，市場專員更看重信息搜集能力；市場經(jīng)理更看重分析判斷能力，需要他們透過用戶行為洞察用戶意圖，找到生意機(jī)會；而市場總監(jiān)，就更看重決策能力，要能夠根據(jù)市場經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的生意機(jī)會，做出商業(yè)決策。
這些軟技能就是你考察的重點，它們決定員工有沒有潛力去到更高的層次。就像最開始的那個案例，之所以會發(fā)生決策失誤，就是對小A軟技能的考察不足導(dǎo)致的。
如果你的公司還沒有自己的勝任力模型，從長期出發(fā)，建議你趕快根據(jù)你團(tuán)隊的職位要求，制定自己的勝任力模型。
關(guān)于勝任力的成熟研究已經(jīng)有很多了，哪怕你只是去檢索一下，把符合你部門的要求借鑒過來，都對于團(tuán)隊人才培養(yǎng)有非常大的幫助。
我在下方附上了“勝任力卡片”，供你參考。
一般來說，一個崗位用6-9個勝任力比較合適。太少了，沒辦法全面描述崗位要求；太多了，又容易失去焦點。
我有個校正模型的經(jīng)驗，就是拿你團(tuán)隊業(yè)績最好的員工作為研究對象，看看他們都體現(xiàn)了哪些能力，是不是符合模型的描述？然后對勝任力模型做一些調(diào)整。
當(dāng)然，如果你的公司已經(jīng)有現(xiàn)成的勝任力模型，那就太好了。
3、證明勝任力，要定義到行為層面
但你也要注意，這些勝任力模型，是不是能直接用到你的考察工作中？
這就說到第二個問題，有了勝任力模型之后怎么考察呢？不是給下屬貼標(biāo)簽，而是要用勝任力模型對下屬的行為進(jìn)行定義。
舉個例子，很多工作都要求員工有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，怎么判斷誰學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)呢？
光這一個概念，就可以拆解成很多維度。比如，學(xué)歷、是不是名校畢業(yè)該不該看？好像應(yīng)該，但這也只能說明員工過往考試能力強(qiáng)。
那么，看員工學(xué)習(xí)新知識快不快？這個好像對，但如果下屬學(xué)了新知識，沒有運(yùn)用到實際工作中，那么這所謂“學(xué)習(xí)能力”也是無用的。
再比如，員工學(xué)習(xí)意愿要不要考慮？如果下屬學(xué)得快，也會用，但就是不愿意學(xué)。每次都是別人要求他他才學(xué)，他的學(xué)習(xí)能力該怎么評價呢？
咱們設(shè)想一下，現(xiàn)在你有兩個下屬：小張是大專畢業(yè)的倉庫管理員，小李是名校畢業(yè)的市場專員，你要對他們的學(xué)習(xí)能力進(jìn)行打分。沒有行為定義的時候，只能憑感覺。
如果是我，就會把學(xué)習(xí)能力在行為上拆成三個維度，分別是愛學(xué)、會學(xué)和能運(yùn)用。
- 愛學(xué)，就是他學(xué)習(xí)意愿強(qiáng)，不用別人逼，自己能夠主動學(xué)習(xí)。
- 會學(xué)，是他知道怎么學(xué)習(xí)，掌握了學(xué)習(xí)方法，甚至能快速學(xué)會。
- 能運(yùn)用，是他光學(xué)會還不夠，還能運(yùn)用到工作中，解決實際問題。
有了這三個維度，對小張和小李的打分馬上就有標(biāo)準(zhǔn)了。比如說，雖然小張的學(xué)歷不如小李，但不能給小張的學(xué)習(xí)能力打低分，因為學(xué)歷不在我們的考察范圍內(nèi)。
而在工作中，小張通過自學(xué)采購管理知識，三個月把公司包裝供應(yīng)商采購成本降低了5%；而小李只是按照公司要求完成了日常工作。這么看來，小張的學(xué)習(xí)能力就更強(qiáng)了，因為小李并沒有讓我們看到，他學(xué)了知識之后會怎么運(yùn)用。
其他的勝任力也是一樣，光有一個標(biāo)簽是不夠的，你都要把這些抽象的概念，定義到具體的行為，這樣才能為員工指明努力的方向，也為管理者提供了考察的依據(jù)。
4、用載體和工具，證明員工的潛力
第三，標(biāo)準(zhǔn)有了，對應(yīng)的行為也定義了，但還是不落地，因為沒有考核載體去證明員工的潛力。
回到一開頭小A的例子，小A沒有做過總監(jiān)，是不是就沒有辦法證明他的管理能力？當(dāng)然不是，在我的建議下，那家公司總經(jīng)理后來招來了一個新的總監(jiān)，新總監(jiān)除了完成業(yè)績目標(biāo)，還對經(jīng)理們做了能力培養(yǎng)。
比如，安排經(jīng)理們開發(fā)系列的銷售課程，鍛煉他們的培訓(xùn)他人能力；牽頭公司跨部門項目鍛煉他們定義問題、驅(qū)動結(jié)果的能力等等。一年之后，經(jīng)理們匯報這些項目完成情況，管理層對經(jīng)理們的潛力進(jìn)行評估。這些都是證據(jù)，也就是我說的，考察的載體。
如果你要進(jìn)行人才的考察，我建議你也可以采用“下屬自證”的方式。比如，每半年，請你的所有下屬給你做一次述職。
在述職過程中，他們需要匯報自己取得了什么業(yè)績、接下來的計劃、對自己的自我評估等等幾個方面，證明自己具備了去到更高級別的潛力。
然后，你邀請你的上級、HR一起和你拿著勝任力清單，對員工們在完成業(yè)績的過程中，按照“STAR提問法”，進(jìn)行追問和打分。
考察也是相對的。你只要把下屬們按照潛力打分的高低，做從第一名到最后一名的排序，就可以了。
一般來說，1分表示這個員工在這個潛力方面，完全看不到他成功的案例，甚至有失敗案例。比如，學(xué)習(xí)能力，完全看不到他有把所學(xué)的用在工作中的例子，不但如此，他甚至還公開抵觸學(xué)習(xí)；2分表示，這個員工有體現(xiàn)這個能力的運(yùn)用案例，但是做得很不好。比如，有學(xué)習(xí)新知識的情況，但是，用知識方面有瑕疵。3分表示，合格，符合能力描述的要求。4分表示，這個員工的表現(xiàn)，在你的團(tuán)隊里可以成為楷模。5分表示，這個員工太優(yōu)秀了，他的學(xué)習(xí)能力，可以成為全公司的榜樣。
我在下方附上了一份“下屬潛力評估表”，供你參考。
最后，我要提醒你，考核和考察的結(jié)果溝通，一定要及時。尤其是相對排名靠后的員工，不要等到開除前一天才跟員工做溝通。
比如說，你在每年最后一個月的最后一天和員工溝通說：”不好意思，你考察結(jié)果墊底，公司要辭退你了?！皢T工當(dāng)然很憤怒，一點心理準(zhǔn)備都沒有，何況，年底要找工作是非常困難的。我管這種到最后一分鐘才溝通的溝通方式，叫做“尸檢報告”，正確的做法是，你要給下屬提供及時的“體檢報告”。
一項工作結(jié)束的時候，我就給他做出一個快速的反饋：“你這次表現(xiàn)沒有達(dá)成我的要求，我來幫你分析一下業(yè)績差距”。這樣，能夠管理員工的預(yù)期，幫助他們正視自己的表現(xiàn)。
勝任力模型這個工具，它可以幫你避開考察最容易遇到的三個陷阱：
- 第一，考察要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，不能光憑感覺。
- 第二，考察標(biāo)準(zhǔn)要具體到行為層面，不能只是貼標(biāo)簽。
- 第三，考察需要載體和工具，這是一道證明題，需要員工用真實的事跡來證明自己。
最后提醒你，不管是考察還是考核，結(jié)果的溝通一定要及時，不要等到開除前一天才跟員工做溝通。要多做“體檢報告”，不做“尸檢報告”。
你有沒有看走眼的經(jīng)歷，提拔了不適合的下屬到更高的崗位上？
你覺得當(dāng)時看走眼的原因是什么呢？
<<<得到·湯君健·給中層的管理課30講 學(xué)習(xí)筆記
