周末公司舉辦了一次徒步活動，按照我的邏輯思維，想當然的認為所有工作人員應該屬于后勤支持團隊，包括整個活動的流程、全程監控、臟活累活、藏寶藏都應該是我們做的，因為畢竟我們一直都是無名英雄的人設，做好好后備補給工作，不圖回報，軍功章都是別人的。但是，活動后有人向我反映，為什么我們后勤就成為執行和監督者，而沒有參加活動的權利。如果從我個人角度而言，我可能認為這就是我們的本職工作，但是從員工層面，屬于他們參加活動權利沒有保障，當然人家爭取參加活動，本來就是無可后非的。通過這件小事，我發現，在公司層面，無論是做活動還是做激勵，都應該具備一個普及大眾的心態去考慮，因為，團隊激勵這件事，不患寡而患不均。
馬云爸爸曾經說過一句話，員工無外乎關心兩件事，一件事當然是養家糊口的薪水，一件事就是在你們公司呆著是否舒心。其實，工作和找對象一樣，同樣是不能將就的。如果讓員工能夠舒心，激勵尤其是正向激勵就起到了至關重要的作用。現在的人不好找，更不好留，說不定什么莫名其妙的原因就會讓員工流失，我們一邊煞有介事的放出狂言，不合適就招，一邊苦口婆心的哀求人家別走，再等等曙光就在前方。但是，如果真的要留好人，我從做人事多年的經驗來看，做好激勵，尤其是公平，似乎成為我們hr必須要考慮的問題。
銷售型公司尤其重視團隊的激勵，因為激勵作為團隊有效的手段，能夠很好的激發員工的積極性。我們的目的就是要將所有人的潛能都得以大范圍的發揮和運用。所以，我們會定期設置一些激勵措施，這里當然包含正向激勵和負向激勵。我陸續在互聯網銷售型公司工作近十年，常常會思考什么樣的方式才能夠更好的運用到銷售團隊里，不僅讓團隊成員每天有打了雞血的激情，還能夠讓激勵長久持續的在團隊了發酵和蔓延。然而，在工作中，你會發現，很多激勵都成為管理者一廂情愿的美好想象，到最后激勵會與你的想法大相徑庭，根據我自己的工作經驗，似乎大家并不在意我們都有什么，而在意我們沒有什么，在團隊激勵中，你會經常聽到這樣的質疑，為什么我沒有！不要去爭了，爭來爭去就那幾個人的事，漸漸的你會發現，激勵貌似成為雞肋。
我們會聽到很多公司層面的激勵思考，激勵本身不是全部人都獲得的，但是我們往往在獎勵優秀的同時，也沒有激發公司多數人的熱情，激勵反而成為不公平的事情。我們時常講，我們要實現由個別富裕帶動全體富裕，然而，最后我們發現，公司財富的分配還是留到了少數人手里，當然你不能否認別人付出的努力，但是，這種過分的財富以及政策的導向，讓更多想要獲得平等權利的大多數人心灰意冷。久而久之，元老級別的員工自然而然得到的更多，新晉員工因為看不到希望，漸漸喪失對公司的熱情，也就是大家所謂的幸福感一直被極少數人所擁有的非典型現象。
在著名的赫茲伯格雙因素理論里，赫茨伯格將馬斯洛的五個需求層次分為兩類，即比較低級的需求和比較高級的需求。比較低級的需求包括生理、安全，社交需求，而比較高級的需求才會產生激勵作用。赫茨伯格認為，滿足比較低級的需求的因素稱為保健因素，而滿足比較高級的需求的因素稱為激勵因素。他指出保健因素并不是好的激勵方式，因為較低級的員工需要比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發其積極性，從而提高產值。
赫茨伯格也認為調動人的積極性主要是從人的內部，從工作本身來調動人的內在積極性，通過豐富工作內容，提供獲得成就感，認同感，承擔責任和更有挑戰性的工作機會，這些因素才是激勵因素。我們銷售型公司會定期設置一些獎勵，這里我要強調獎勵而不是激勵，是因為這些獎勵政策并沒有激發員工的內在動因，所以我們才會在這些獎勵后發現也達不到最終的效果。舉個特別場景的例子，每年年會都是公司大大小小階層，男男女女，老老少少的一次公平盛會，但是由于粥少僧多，自然不會讓每個人都有收獲，于是采取抽獎的方式來進行年終的財富分配，抽到大獎的，自然會興高采烈，而顆粒無收的，估計也會憤憤不平，為什么我沒有，他們啥都有。這當然不能怪罪員工的覺悟和格局不夠，只能沒有平均分配的激勵機制，讓大多數人會感覺不爽。
尤瓦爾.赫拉利未來簡史講過一個行為經濟學里非常著名的理論“最后通牒博弈”，如果讓兩個參與者每個人都拿100美元來分配給另一位參與者，那么他們或許會選擇平分這100美元，或者給對方1美元，自己留下99美元。（具體參考未來簡史書里的介紹）其實，這一理論也可以看作將囚徒困境理論做了升華，人作為動物，本身轉化為智人的人類因為自身具備思考的能力，所以在做事過程中都會有利己主義的成分。如同博弈論的其他例證，囚徒困境假定每個參與者（即“囚徒”）都是利己的，即都尋求最大自身利益，而不關心另一參與者的利益，這也就是經典經濟學中的“理性人假設”。參與者某一策略所得利益，如果在任何情況下都比其他策略要低的話，此策略稱為“嚴格劣勢”，理性的參與者絕不會選擇。所以，最后通牒博弈，對未來經濟學具有深遠的意義，智人的行事并不是依靠冷冰冰的數學邏輯，而是依據有溫度的社交邏輯。雖然在現代的ai智能時代，我們都憑借大數據或者算法來進行演繹，但是，歸根結底到激勵，尤其是正向激勵，怎樣能夠體現公平就成為一件技術含量頗高的事情。所以，為什么我沒有，看上去是個別人的私下叨念，其實也就是再說，為什么總是他們的另外一種說法，我不知道公平性是否是激勵的衡量因素，但是既然有人提出來，是不是就需要來進行有效的反饋呢。
獎勵激勵一直是企業要做好的工作，這不僅是企業文化的一部分，也是企業長久發展下去的精神動力和源泉。最近一直在參與公司的企業文化塑造的工作，以前我認為企業文化是虛而不實的東西，其實現在看來，企業發展的靈魂就在于企業文化，雖然為什么我沒有不是所有人的真實心聲，但是做到效能優先前提下的相對公平，正是我們做激勵的目標吧！
題外話：很多銷售型公司都會重視銷售團隊的打造，忽略后勤團隊的管理與激勵，但是，后勤保障團隊也不能，并且也不可能成為一個銷售型公司的主導部門。所以，后勤團隊的角色定位尤為重要，因為我們就是輔助部門，而非主導部門，認識到這一點，就相當于在一個籃球隊里，控球后衛雖然不得分，卻是整個球隊的靈魂，排球隊里的二傳手，雖然不是主攻手，卻支配著團隊最后的勝利。所以，存在即合理，認清了自己的角色定位，就會理性的看待自己的位置了。
