我參加的求橙夢想班（ 為了自己學點東西，做了個“求橙夢想班” ），前段時間請了阿里總參謀長曾鳴的前助理，有鄰聯合創始人朱亮來做了一個有關“戰略思考與執行”的交流，記錄了一些有趣有用的點，分享給大家。
戰略思考的本質是“從未來看現在”，即終局思維，但多數人更擅長從現在看未來。比如2010年左右，淘寶應該怎么打？思考10年后消費者網購的終局，是C2C平臺主流、B2C平臺主流，還是根本不會出現一家獨大的局面，而是有一堆小的B2C？沒人能做出肯定的答復，于是，淘寶做了一個極其大膽的動作：一拆四，變成了淘寶（C2C平臺）、天貓（B2C平臺）、一淘（購物搜索，蓋在各種B2C之上作為流量入口）、共享平臺（可以共用的基礎設施）。這種大賭大贏的做法一直是阿里的特點，需要的前提條件非常多。
2000年以前，阿里最早期，馬云心中只有三個關鍵詞和努力方向——WTO、互聯網、中小企業，這個視野和認知已經很不草根了，于是，兩三年間做了100多個產品，最后才收斂到B2B的幾個核心產品——網站（Market Place）、誠信通（內貿會員）、中國供應商（外貿會員）。
2003年，馬云堅定的進入C2C，做淘寶，一個原因是孫正義和他提到ebay，在我看來，還是視野與認知、信息高地，雖然當時很多人反對（主要理由是B2B剛盈利，還不穩，不宜這么早擴張業務），但還是做了。
也是很早的時候，阿里的戰略團隊分析出電子商務的達摩五指：信用、MarketPlace、搜索、支付、工具。雖然不知道具體做什么業務，但心里一直記著，后來收購Yahoo，做獨立搜索，把支付寶從淘寶獨立出去，做阿里軟件，無一不是在踐行。
2005年合并雅虎中國，給出了很多股份，但Yahoo給阿里的貢獻并不是已有的業務，而是以下三點：人才，對搜索的理解（讓淘寶可以從容面對后來的海量商品），對廣告的理解（淘寶終于找到了現金牛）。
2008年（？）左右，阿里開始出現基礎設施和生態圈的思維，有了開放平臺、API的理念，很多事情不用自己做，而是引入其他角色一起玩，典型應用有淘寶的開放平臺，不再自己做軟件來給賣家用。
阿里軟件的全程，我是親身經歷的，先試工具（CRM、進銷存、財務……）然后做SaaS平臺（需要雙向搞定買家和賣家，很難），最后落地到為淘寶賣家服務（只需要搞定單邊的ISV獨立軟件開發商）。當然，這只是一部分，當年阿里軟件也是一拆三了，有一部分去了B2B為中小企業做增值服務，有一部分變成了阿里云。
阿里媽媽的經歷類似，開始空對空做雙邊市場，太難了，后來服務淘寶賣家（相當于廣告的買家）。
再說說終局思維，阿里在大約10年前開始認為，中國電商終局和美國會不同，因為基礎設施的不足，這些補齊的角色可能是一家通吃，而不像美國那樣，支付、物流等各領域有各自的巨頭。
2009年，開始做阿里云，意識到云計算和數據的重要性，去IOE轟轟烈烈，曾鳴為此研究電力發展史（發電機、電網、電器……這些模塊，到底哪個到了終局是最重要的模塊，貌似是電網），另有一個判斷——公有云 > 私有云。
阿里云的早期，解決了一個很落地的痛點——淘寶的那堆機器在夜間的計算能力富余，很浪費，于是給動漫公司做渲染。很精準的切入點，擴展到B2B當年找的切入人群也很有意思——廣交會門口，進不了門的人。
戰略會開完了，馬上要做三件事：人才盤點、組織架構調整、績效考核設定。
最后，如何培養終局思維，有三點：更大時空范圍的思考；獨立且本質的思辨；高人指路、站在時代前沿。
最后的最后，送一個金句：不謀全局不謀一隅，不謀萬世不謀一時。
iamsujie，前阿里產品經理，寫過《人人是產品經理》、《淘寶十年產品事》、《人人都是產品經理2.0》，現在做創業者服務，『良倉孵化器』創始合伙人。
