創(chuàng)業(yè)最初的時候，我們著手查閱整理了很多資料用來驗證我們的產(chǎn)品方向是否正確，期間也有過爭執(zhí)，但是最終團隊方向非常明確，于是堅定向前走。而我在最初的階段，做了幾件事情：

1）惡補了很多移動互聯(lián)網(wǎng)的知識

2）加入很多創(chuàng)業(yè)社群，每天跟很多創(chuàng)業(yè)者互動

3）規(guī)劃整個產(chǎn)品的前后端研發(fā)架構(gòu)

那段時間里，我每天貪婪地閱讀著那些光鮮亮麗的成功創(chuàng)業(yè)者寫的文章，他們發(fā)表的激昂言論。他們對于產(chǎn)品的解讀，對于管理的見解，對于人性的剖析，都讓我感到自己的不足。看到產(chǎn)品就試圖分析，看到商業(yè)模式就想從中學點什么。那是一段活在手機里的日子，那是一段移動互聯(lián)網(wǎng)就要立刻吞噬世界的日子。

而隨著時間的推移，我對這幾件的事情的看法有了改變。移動互聯(lián)網(wǎng)的知識的惡補是應該的，因為我之前確實不懂。但是隨著看的知識的深入，會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上很多資訊或者文章過于片面或者不適用于我。于是我開始研究國外的心理學的研究，開始研究關(guān)于國人的人性的知識，試圖構(gòu)建自己的知識體系。這個過程一直維持到了現(xiàn)在，這條路不敢說一定對，但是適合我。于是我就慢慢把微信公眾賬號社群等等退掉了。

而產(chǎn)品架構(gòu)，一開始做了很長遠的規(guī)劃，也調(diào)研研發(fā)方向上需要準備的知識。這固然是很好的，只是忽略了一點，這個產(chǎn)品的方向可能面臨突然改動。最初我對此是很難適應的，而且這意味著我的架構(gòu)得做很大的調(diào)整甚至從頭再來。這個轉(zhuǎn)變我花了將近半年去適應并且跟上變動的節(jié)奏。當然，技術(shù)上的調(diào)研架構(gòu)上的思考讓我對技術(shù)有了更深的理解，只是這過程帶來的技術(shù)債務(wù)對產(chǎn)品發(fā)展是很大的損耗。

而我們的產(chǎn)品，在經(jīng)過為期一兩個月的開發(fā)，終于順利上線了。最初的時候，自然流量表現(xiàn)還不錯，沒有任何推廣的情況下，產(chǎn)品每天的新增都在穩(wěn)步上升，日活也越來越高。而這反過來刺激我們?nèi)ダ^續(xù)深入迭代。之后的半年里，我們不斷的調(diào)整產(chǎn)品的功能，而大方向基本不變。當中很長一段時間我們保持了兩周或者一周一個小迭代的開發(fā)節(jié)奏，整個公司士氣很高昂。公司的人手也翻了差不多一倍。

這個過程中，發(fā)生了幾件事情。一個是有應用渠道推薦了該產(chǎn)品，于是當天新增徹底刷新了紀錄，那天晚上所有人在公司徹夜盯數(shù)據(jù)。一個是用戶自發(fā)的在該產(chǎn)品內(nèi)發(fā)起一個活動，吸引了無數(shù)用戶紛紛跟進。這些事情無疑加強了團隊的信心，也讓團隊堅定了方向的正確性。

然而后面又三個月過去了，日活的新高沒來，留存節(jié)節(jié)下降，每天的新增寥寥無幾。就像坐過山車一樣。團隊內(nèi)部對于產(chǎn)品的激情，也終于還是消退下來了。曾經(jīng)號稱要打敗大佬，目前只能是想想怎么拉新怎么拉高留存。

這是怎么了？

事后諸葛亮的心理雖說會讓事情的思考變得帶有過多的主觀性，但復盤自己做過的事總歸是有意義的。時隔也差不多半年過了，而這些思考隨著時間的流逝也變得越來越清晰。今天這篇文章，主要講述的是這個過程當中的幻覺。

總結(jié)下來，團隊的錯誤主要表現(xiàn)在：1、產(chǎn)品的初衷一直是不確定的，也就是，為什么要做這個產(chǎn)品？這個產(chǎn)品的意義是什么？產(chǎn)品定位在哪里？而這些問題伴隨著產(chǎn)品的誕生到產(chǎn)品的終止，引發(fā)的后果就是很難做產(chǎn)品決策，甚至在產(chǎn)品的架構(gòu)設(shè)計上沒法明確。2、團隊的產(chǎn)品決策問題。產(chǎn)品過程中的問題很多都是靠討論或者拍腦袋想出來的，沒有經(jīng)過專業(yè)論證數(shù)據(jù)驗證。3、內(nèi)部的管理上面。因為團隊人少，所有人都卯足了勁在趕項目，但是往往這種時候更容易忽略了團隊人員的心理關(guān)懷，規(guī)章制度。

然而，這些問題在開始暴露的時候，因為產(chǎn)品數(shù)據(jù)的亮眼而被忽視掉了。而潮水退去，裸泳的就凸顯出來了。數(shù)據(jù)亮眼的時候，產(chǎn)品的初衷就不是個問題了，因為覺得市場已經(jīng)接受這個產(chǎn)品并且認可。而產(chǎn)品的決策也不會是個問題，因為即使是錯誤的決策，有亮眼的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并不會造成數(shù)據(jù)多大的波動。而管理問題更甚。管理本就是一門藝術(shù)，很難有個標準來衡量。而團隊成果一旦突出，任何管理錯誤到頭來都會變成管理上的正確性。比如員工的績效考核規(guī)章制度一直沒做，產(chǎn)品突出了變成正是因為沒有條條框框才讓團隊更有活力。

再深入地說，產(chǎn)品數(shù)據(jù)亮眼是產(chǎn)品的功勞嗎？非也，僅僅是漲潮了。雷總有個“風口的豬”的言論，而實際上，那段時間風口之大讓大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊都上了天。那是個APP創(chuàng)業(yè)最好的時代，遍地都是孵化器都是創(chuàng)業(yè)咖啡館，普通人都在追逐最好用的app最適合自己的app。因此，產(chǎn)品的數(shù)據(jù)不是來源于團隊的實力，而是市場使然。

創(chuàng)業(yè)過程中，最容易導致翻船的，不是方向錯誤，而是方向錯誤而你不知道。在這個巨大的流量紅利面前，絕大多數(shù)錯誤都被掩蓋了。只能眼睜睜看著投入不斷加大卻難以重現(xiàn)當時的輝煌。最可怕的是，你以為當初輝煌是來自于當初的產(chǎn)品方向決策。

創(chuàng)業(yè)幻覺。

有個很有意思的實驗。在某個地區(qū)，有一個人，他的特征是：喜歡按部就班的生活，喜歡思考，干凈整潔的環(huán)境，屋子的物件要規(guī)規(guī)矩矩，待人冷漠，總是以自我為中心。現(xiàn)在讓你猜測，他就讀的專業(yè)可能是什么？幾個選項分別是：工商管理、圖書館學、人文與教育。幾乎所有人都會優(yōu)先選擇圖書館學，因為特征看起來他適合做這種與人打交道少的工作。可是，最嚴密的邏輯應該是，優(yōu)先考慮該地區(qū)各個專業(yè)的專業(yè)就讀人數(shù)，比如圖書館學的人數(shù)是10，而工商管理是一萬人，那么他就讀的專業(yè)比較可能是工商管理。

這個例子可能不太恰當。但，這就是人的思維誤區(qū)，很容易根據(jù)特征忽略了基礎(chǔ)比率，而只考慮個體的特殊性。比如創(chuàng)業(yè)這件事情，人們總是會放大自己的優(yōu)勢或者憑空給自己套上了某個優(yōu)勢，以此說明了自己大概率會創(chuàng)業(yè)成功。比如熊市里，總有股民覺得自己掌握了內(nèi)幕或者自己技術(shù)如何厲害結(jié)果套牢。比如，遇到難題的時候，人們總是會放大對自己有利的條件而忽略掉不利因素，給予自己希望從而繼續(xù)奮斗下去。

而在我們的創(chuàng)業(yè)過程中，我們以為我們的短暫的成功來源于我們團隊的力量，來源于我們的優(yōu)勢。卻忽略了當時的背景這個條件。這個幻覺很可怕，因為它導致我們選擇性的忽略了我們所有的問題，讓我們蒙蔽了雙眼。

現(xiàn)在回過頭重新審視當時的背景以及很多創(chuàng)業(yè)朋友的項目，很多需求其實很牽強（當然這個也是現(xiàn)在馬后炮），但在當時，很多項目是很打動我的。除了前文所說的風口的背景下的蒙蔽雙眼，還有，風口也讓我們陷入了創(chuàng)業(yè)狂熱之中。類似的狂熱我們見過很多，就不多說了。列下之前寫的幾篇文章：《可怕的創(chuàng)業(yè)浪潮》?《萬人虐背后的狂熱》，各位有興趣看看。這類話題，就不展開，僅以以前某導師跟我們說的話作為 狂熱 這個話題的結(jié)尾：“我剛剛將的這2個小時，我看到你們好多人點頭鼓掌了，這對于導師的我而言，是很值得驕傲的。但對于今天的話題來說，是非常不幸的，因為我們今天講的正是獨立思考，而你們不經(jīng)過深層次的獨立思考，而是盲目的點頭鼓掌，讓我感到我這次課是非常失敗的。”

最后，簡單說下。太久沒寫了，難免邏輯混亂以及文法不通之類的，各位海涵。有意見當然歡迎討論，這也是本文的意義。