數字化時代催生了新的數字化戰略，該戰略與傳統工業時代下的競爭戰略有許多不同，但二者是否無法相容呢？本文將分別介紹數字化戰略，和傳統戰略中的突出研究成果：波特的五力戰略, 價值鏈戰略和通用戰略.，并討論數字化戰略和這三個戰略的相容性。

數字化戰略是隨著數字行業的興起，應運而生的。和有清晰行業和資源邊界的傳統行業相比，在數字時代，人、產品和行業之間的連通性被打開，人和人之間，人和產品之間，產品和產品之間的交互方式發生了改變，資源和行業的邊界的約束條件發生了改變。數字行業的這些特性決定了數字化戰略的特別。隨之產生的疑問是，數字化戰略和傳統戰略的區別在哪里？他們是完全不相容的兩類戰略嗎？傳統行業如何正確實施數字化戰略，以及如何在傳統戰略和數字戰略中選擇呢？

下文，將分別介紹數字化戰略，和傳統戰略中的突出研究成果：波特的五力戰略, 價值鏈戰略和通用戰略，并討論數字化戰略和這三個戰略的相容性。

一、數字化戰略

數字化戰略是利用數字資源創造價值來影響公司的業務的戰略。數字時代的特點是沒有明確的產業和資源邊界，對應數字化戰略，產生了相應的三個關鍵詞。第一個是跨界，數字化戰略強調突破原有的產業條件限制。第二個是連接，打破原有的資源能力，利用數字系統和平臺創新資源連接方式。第三個是創新，定義新的客戶需求，開拓新的市場。這三個關鍵詞分別回答了公司的三個問題，什么是可做的，怎么做，和做什么。

正如從人力勞動時代向工業時代的轉變一樣，從工業時代向數字時代轉變同樣催生了兩種不同的企業。一種是處于原來的傳統產業的公司，這類公司在數字時代，需要借助數字化戰略實現產業的轉型，在原有的實體產業上搭建數字平臺。另一種公司則完全是新時代的產物，借助技術而生，以數字平臺為基礎進行公司業務的擴張。這兩種公司采取的數字化戰略有所區別，也有相似之處。相同點在于使用數字化策略的方式，都要圍繞數字化策略的三個關鍵詞進行業務創新。不同點在于使用數字化策略的目的。

1. 數字技術公司

目前此類公司的發展占據先天優勢，發展快速。由于技術是這類公司發展的核心，這類公司從創業入市到完整的發展路徑都需要遵循數字化戰略。其數字化戰略的重點是開創新型的以數字服務為基礎的新產品或服務，這類產品或服務往往直接打破了原有的客戶行為。幾大典型領域包括傳統搜索、社交、游戲和電子商務。

2. 處于原來的傳統產業的公司

對于這類公司，則需要評估公司所在的行業與互聯網的匹配度，尋找數字化切入點。一般來說，所在行業和消費者直接產生對接，或者提供服務的公司可以更好地轉變成技術+公司，就像傳統技術公司主打直接面對消費者的市場一樣，這是由互聯網行業的特性決定的。

這類公司使用數字化戰略的重點是將數字化和原有業務進行結合形成新的業務發展方式，開創新的商業模式。而對于制造業、工程建設類等不以人作為主營對象的行業而言，互聯網等數字技術更像是一個工具，數字化戰略的目的是借助數字化降本增速，提高生產效率或者公司運營效率，或者收集數據信息輔助決策。

二、波特的戰略模型

波特的戰略體系包含三部分，五力戰略，價值鏈戰略和通用戰略. 其中，五力戰略，和價值鏈戰略是兩種不同的戰略分析框架，分別定義了不同的評判因素。五力戰略指出了公司在市場環境中需要面對的五個競爭來源：供方的議價能力，顧客的議價能力，替代品和新的市場進入者的威脅，以及行業內的競爭對手。通過分析這五個競爭因素來評估公司在市場中的地位，從而采取相應的措施進行應對。

價值鏈則更多關注公司內部的情況。波特定義的企業價值鏈包括基本活動和支持活動。通過分析能夠創造價值的戰略環節的運行情況，來評估公司的核心競爭力。該戰略分析專注于對資源的分析，通過合理的資源調動和價值鏈管理，公司可以優化運營總成本或者提高客戶的價值。在傳統的戰略分析中，五力戰略對應分析的是行業環境，即回答可以做什么的問題，而價值鏈戰略則回答了怎么做的問題。

通用戰略則是對應分析的結果，所采取的戰略舉措，包括成本領先戰略，差異化戰略和聚焦戰略。其中成本領先強調價格層面的措施，通過提供最低或最優價格的產品和服務得到市場競爭優勢。差異化戰略強調提供不一樣的產品和服務，以實現相關業務的差異化競爭優勢。聚焦戰略則強調產品或服務提供對象的特殊性，客戶群體聚焦于少部分的群體。

三、數字化戰略和波特戰略的相容性

波特戰略又稱競爭戰略，因此波特的戰略體系實際上專注的是企業競爭力戰略，強調企業的核心競爭力和外部的競爭環境。這符合工業時代的特性，工業時代清晰的行業和資源邊界決定了相對較為單一的商業模式，造就了以競爭邏輯主導的市場環境。由于市場容量的有限程度，身處其中的企業需要贏過競爭對手以獲得市場份額。贏過競爭對手的方式是比較企業的優勢，滿足客戶的需求。

但是在數字時代，如前文所說，行業和資源的邊界不再清晰，從而給予了企業龐大的市場創造空間和需求挖掘余地。因此，在數字時代的企業不是在一個固定的資源池里進行競爭，數字技術賦予了更多的創新可能性。企業、客戶、不同行業的合作伙伴共同組成了一個新的數字生態系統，身處這個生態系統的參與者目標是獲得生長空間，而不是單純搶占別人的生長空間，因此企業不僅需要具備競爭邏輯，還需要具備共生邏輯。所謂共生邏輯，企業需要定義新的顧客價值，喚醒和創造需求，來獲得新的市場從而得到更多的生長空間。

由競爭邏輯向共生邏輯的轉變，是波特戰略和數字化戰略所不相容的地方。但數字時代不是完全沒有競爭。當同行業的玩家對彼此的數字化戰略進行回應的時候，創新往往被模仿所取代，即多個玩家都采取了相似的產品和服務提供方式，運用相似的商業模式來獲得利益。在這種情況下，數字時代開始體現出工業時代的特性，資源和客戶都發生了擠兌，企業需要取得多于競爭對手的市場份額才能有生存空間。此時，傳統的波特戰略仍然和數字化策略相容。下文將分別討論波特的三大的戰略體系和數字化戰略的相容性。

1. 價值鏈戰略和數字化戰略

在數字時代，波特的價值鏈戰略依然是一個很好的可用于評估企業內部資源的分析框架。但是除了傳統的應用，企業還需要考慮數字環境給企業資源帶來的改變，不能局限在原有的資源和價值鏈傳遞方式，而需要重新定義價值鏈，因為數字化往往會破壞傳統的價值鏈。企業需要思考哪些戰略環節可以被移除，或者通過數字化進行替換，達到降本增效，同時增加客戶利益的目的。企業還需要考慮新的價值傳遞方式。比如信息或者社交媒體、物聯網的可介入性。

這是對于企業內部的價值鏈而言，是縱向價值鏈的考慮。如前文所言，數字時代強調共生邏輯，因此采用數字化戰略的企業需要考慮外部價值鏈，即站在行業角度的橫向價值鏈，這種價值鏈由多條交叉或平行的縱向價值鏈行程，描述了整個行業的交互格局。同時由于數字時代的模糊的產業邊界，企業還需要考慮其他行業的橫向價值鏈，討論是否和行業內的產業鏈有交錯的地方。通過對橫向價值鏈的分析，企業可以發現互補和合作的機會，創造新的市場。

2. 五力戰略，通用戰略和數字化戰略

五力戰略所描述的五個因素在數字時代同樣存在，但是這個五個因素基于新環境產生了變化，相對應的通用戰略也發生了重心的轉移。

（1）顧客的議價能力

數字化擴展了提供服務和產品的種類和途徑，與數字化相捆綁的產品和服務允許用戶只購買他們所需的產品，免除了中間商，擴大了客戶的選擇范圍，讓價格趨于透明。同時由于數字化的產品和服務可以被快速、免費且完美地進行大規模地復制，容易在行業內形成規模經濟，邊際成本趨于零，產品價格被壓縮。

在這種背景下，數字化為客戶創造的利益要多于為公司所創造的利益，利潤向客戶轉移，行業的價值由大規模的參與者共享。客戶的議價能力因此在數字時代得到大幅度的提升。企業需要服務好客戶才能占領市場份額。相應需要采取的戰略是為客戶重新定義價值主張，重塑市場需求來取得生存空間。成本領先戰略不再適用，因為在行業整體成本都較低的情況下，價格不是企業取得市場份額的優勢。假設一個企業降低了自身服務的價格，其他企業也可以效仿采取低價，無法形成競爭優勢，且會造成企業的大量現金流失，無法持久。

（2）行業內競爭者現在的競爭能力

行業規模經濟形成的同時，也容易造成巨頭公司的規模經濟。在這種情況下，市場份額發生偏移，巨頭公司將掌握行業內的大量資源，可供剩余公司競爭的市場份額很少。因此，企業希望通過超過同行業競爭者的市場份額來取得生存空間的戰略將失敗，企業的重點不是超越行業競爭者，而是通過創新商業模式和挖掘新賽道來獲取市場份額。

對應通用戰略，聚焦戰略是可選的打法。企業可以通過挖掘并滿足少類人群的特性需求，來避免和巨頭公司所服務的大規模人群沖突，占領自己的獨特市場。差異化戰略同樣是可選擇的方式，關鍵是創建有足夠空間讓企業生長的市場。

（3）潛在競爭者進入市場的能力和替代品的替代能力

在工業時代，潛在競爭者進入市場的能力對市場的威脅僅僅是搶占市場份額，這是由工業時代優先的資源的邊界決定的。而在數字化時代，這些市場的新的進入者可以通過改變客戶的行為，和改變行業參與者之間的價值分配方式來完全顛覆行業。替代者的內涵在數字化時代同樣得到了拓展，企業需要考慮來自外部行業的替代者，就像傳統的線下零售商需要考慮電子購物平臺的替代威脅一樣。為了應對這類威脅，企業需要強調商業模式的創新，和應對行業內競爭者一樣，波特的聚焦和差異化戰略被考慮。

（4）供應商的議價能力

數字化時代顛覆了供需基礎。一方面，產品和服務的屬性被改變，客戶可以部分利用產品或服務，由此催生了共享經濟，原產品的應用得到了拓展，市場變得更加開放。另一方面，新的供應得到了釋放，原有的在工業時代不經濟的供應，和潛在的需求之間得以連接。因此，供應商的議價能力降低。對于希望運用數字化戰略的企業，比起考慮來自供應商的議價能力的威脅，更重要的是考慮新的供需市場，通過挖掘新的供應來發現新的需求，或者通過連接供應和潛在需求來創建新的市場機會。

總結

數字化時代的特點決定了數字化戰略的特殊性。總結而言，數字化戰略的核心是不局限資源和行業的邊界，通過喚醒和挖掘新的客戶需求，創建新的市場，來獲得生存空間，體現的是共生邏輯。但是數字時代不僅僅只有共生邏輯，競爭邏輯同樣適用。相同賽道形成的市場空間仍然存在企業之間的競爭，企業需要同時具備這兩種邏輯，并合理評估企業所處的階段，以采取不同邏輯所對應的策略。

波特的價值鏈戰略和五力模型戰略所建立的分析框架可以很好地和數字化戰略形成連接，但需要根據數字時代的特點，對各因素進行調整。比如價值鏈從縱向向橫向的轉移，警惕五力戰略提到的的潛在競爭者進入市場，完全顛覆行業的可能性。對于波特的三大通用戰略，成本領先戰略的使用范圍縮小，這是由數字化時代的行業的規模效應造成的，而聚焦戰略和差異化戰略的重要性應該被強調。