鈴木敏文，世界級企業家，日本7-ELEVEN創辦人。他被日本媒體稱為繼松下幸之助之后的“日本新經營之神”，美國《哈佛商業評論》評價其為“融合東西方管理精神的最佳典范”。他領導的日本最大的零售集團7&I控股公司為全球第四大、亞洲最大的零售王國，營業額約等于同日本GDP的1.25％。
作為日本7-Eleven的創始人兼CEO，鈴木敏文的很多創新，現在已經成為商界常識。關于零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……他一次又一次地在一片反對聲中創造出零售界的新紀錄。鈴木敏文先生在《零售的哲學》這本書中總結了自己在50多年的工作生活中的一些感想，針對我們會遇到的各種問題提出了自己獨到的見解，旨在幫助更多的人在碰到“逆風”的時候，能夠更加清晰地審視自己的工作方式。
請跟隨領軍讀書會一起閱讀、一起聆聽、一起品味。本期圖書《零售的哲學》，我們將分三期，每期二十分鐘的時間為大家分享：
第一期：我們主要從“打破常識”開始，介紹鈴木敏文的早年的工作歷程與態度，以及他加入伊藤洋華堂后主導加盟了日本首家7-Eleven的經歷。
第二期：我們將從“不要受歷史經驗的牽制”、“大多數人反對的事業往往能夠獲得成功”、“消費者所追求的是品質”三個方面結合鈴木敏文引導7-Eleven發展的故事，從不同角度學習他的“零售哲學”。
第三期：我們將從“消費即是心理戰”、“經營理應朝令夕改”、“應對變化是基本原則”三個方面揭秘鈴木敏文是如何踐行其經營哲學，引導建立“7&I”零售王國。
探尋鈴木敏文如何領導7-Eleven沖破層層阻礙，成為世界第一零售哲學的秘密，從領軍讀書會開始。
序言
日復一日地重復著公司職員的日常生活，一定會在不知不覺中養成一些工作上的“習慣”。自從工作以來，有的人總是習慣第一個抵達公司，有的人則習慣在上下班的電車途中大致瀏覽當天的報紙新聞……
對我而言，這一習慣就是“讀懂世間的變化”。雖然并不是刻意為之，但自從踏入了陌生的零售行業，為捕捉顧客需求的變化而在內心時刻警惕時，我就養成了這一習慣。大學畢業后，供職于東京出版販賣公司（即現在的東販）期間所積累的經驗也為我日后的工作打下了堅固的基石。例如為了擴大讀者群體，革新宣傳志的經驗，被安排到出版科學研究所這一調研機構努力學習統計學和心理學的經歷等等。
不過，僅僅會捕捉變化對事業并無太大助益。
舉例而言，2013年1月7日，各行各業的高層領導出席了每年例行舉辦的日本三大經濟集團新春聯歡會。在被媒體問及今年的經濟前景時，大多數人表現出了樂觀的態度，只有我提出了需要謹慎對待市場的不同意見。
因為在那段時期，股票剛轉入新一輪的牛市，日元匯率也有持續走低的傾向，大家都將這些行情視為“經濟好轉”的信號。雖然我并不否認這些信號對市場而言是好消息，不過就目前的日本來看，消費市場已趨于飽和，國民的消費意愿普遍低下，很難受形勢影響爆發消費熱潮——總之，如果企業無所作為，僅因對經濟持樂觀態度而當起甩手掌柜，那么國民也無法切身感受到當前正處于良好的經濟環境。
因此，關鍵點在于從變化預測未來，環環相扣地思索應對變化的方法，如此循環往復才會萌發新的商機。
從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執行”，再對結果進行“驗證”。這一過程有助于優化工作模式——如果在平日的工作中堅持重復“假設-執行-驗證”的過程，那么在不遠的未來必將有所斬獲。
7-Eleven正是最好的例證。恰好是距今40年前的1973年，在和美國南方公司簽訂特許加盟協議后，日本第一家真正意義上的便利店于翌年5月15日正式誕生了。此后，7-Eleven逐漸成長為零售行業中首個營業額超過3萬億日元的連鎖店。
7-Eleven的經營方針自創業以來一直遵循“靈活應對變化，貫徹基本原則”。40年間，作為企業支柱的方針從未有過動搖，每當有機會的時候，我還會不遺余力地向公司全體員工反復闡明這一方針的重要性。
7-Eleven之所以經常被同行稱為業界的先驅，其核心因素在于我們從不放過任何細微的變化并能夠予以恰當的應對，不論企業組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出改變。作為顧客的生活據點，持續“創造便利”的7-Eleven可謂是一個“專門應對變化的行業”。
經濟呈現良好兆頭的日本社會，今后也將迎來各種各樣的變化，能否比他人早一步地注意到變化，并找出有效應對的方法，是事業成功與否的分水嶺。總而言之，如果沒有應對變化的能力，終將被時代無情地淘汰。
一切從“打破常識”開始
人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利，但是，一旦沒有了競爭對手，事業往往會止步不前。以零售行業為例，如果一家店鋪的周圍沒有任何同業競爭者，店鋪經營者將變得得過且過，失去對產品和服務進行變革創新的動力。
· 奇妙的際遇
1956年4月，在我大學畢業后不久，就進入了東京出版販賣公司供職。進入公司半年之后，我被調往出版科學研究所，在研究所的工作經驗對我日后身為經營者起到了至關重要的作用。
當時，我每天白天要采訪讀者，并對采訪結果進行統計和總結；晚上，公司會聘請大學老師為我們講授統計學和心理學的課程。在學習與實踐的過程中，我錘煉出一雙不會盲目輕信數據的眼睛，能在第一時間捕捉數據出現的細微變化，并深層次地思考變化的原因。我想，正是因為懂得了理解他人心理的重要性，我才會在多個公開場合反復強調——面對現代消費型社會，不能僅僅借助經濟學來分析，也必須運用心理學的相關知識。
對我而言，出版科學研究所就像是一所隱形的研究生院。
之后，我又被派到宣傳部，擔任半月刊《新刊新聞》的編輯工作。因為雜志主要面向有大量購書需求的愛書之人，公司認為不需要在宣傳上花費過多的費用。于是我向上司提議，是否可以對雜志采用收費發行的方式，如果把它改編成一本充滿趣味性的“讀物”，那么以愛書人為主的讀者一定會有興趣購買。
作為方案的提出者，我一個人承擔了包括策劃、編輯、采訪、撰稿、印制在內的多項職責。三十歲在即，我開始思考是否能夠不依靠公司的名號，以自身的力量發起新的挑戰。
那時，我曾和評論家大宅壯一的學生們談起過制作電視節目的策劃，打算合伙開拓一個獨立項目。為此尋找贊助商時，我想起了伊藤洋華堂。實際上，我在一年前曾和一個朋友談過跳槽的想法，這位朋友所在的公司是伊藤洋華堂的客戶，正巧那時伊藤洋華堂也在招人，朋友就向我推薦了。因此，我對這家公司留有印象。于是我通過朋友聯系了總部的人，并前去商議贊助問題。
這就是我走到今天這一步的契機，現在想來真是奇妙的際遇。
雖然起初我并不準備加入伊藤洋華堂，但是提到獨立項目的時候，總部的人說：“就在我們這里完成這一項目怎么樣？”想到可以一邊為公司編輯刊物，一邊推進項目，我立刻充滿了干勁，欣然前往。然而，在我一進入公司后，項目的事情變成了“將來再說”，與當初談好的條件截然不同。原來，那時公司正處于大型商場的發展期，他們只是想方設法招人罷了，而我的流通業人生就在普通職員常掛在嘴邊的“本應該不是這樣的”狀況下展開了。這次跳槽遭到了家人的反對和東販同事的挽留，但是既然已經做了決定，就算心里多么不甘愿也無法回頭。
無論發生什么都要認真對待，這就是工作的真諦。我堅信人生沒有無法完成的事，如果一直踏踏實實地做好本職工作，眼前的道路必定會打開。就這樣，我立刻調整好了心態，向流通行業邁出了自己的第一步。
· 輕松的背后是停滯不前
20世紀60年代后期，大型超市迎來了繁榮期，賣方市場的時代正式來臨。這期間伊藤洋華堂趁勢加快了開設新門店的速度。然而，這一舉動卻遭到了當地商店街的強烈反對。1971年9月，38歲的我時任公司董事，以高層管理者的身份參與了兩方的談判會議。雖然我方反復強調“我們能夠實現大型商店和中小零售店的共存共榮”，可對方卻不予理睬，反駁說“不過是強勢方的片面之詞”等等。
對于這一現象，我由衷地感到不解。雖然人們普遍信奉“大者為佳”，然而我所理解的經營在于方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模的大小并無直接聯系。如果能直接實現大型超市和小型商店的共存共榮，理應是一個絕佳的平衡狀態。
直白地說，我注意到中小零售店經營不善的緣由并不在于大型超市的崛起，而是經營方式已經落后于時代，被顧客所淘汰。當事業發展受阻時，怨天尤人是最輕松便捷的方法，但是輕松的背后即是停滯不前。只有正視自身的弱點，努力做出改善，并不斷地向新目標發起挑戰，才能得到穩步的成長。
目睹談判雙方當時的焦灼狀態，我心想，難道就沒有讓大型賣場和中小型零售店共生共存的雙贏方法嗎？
那段時期，我無意間在美國一家以數字“7”和英文字母“Eleven”構成Logo的小店鋪邂逅了。當時，伊藤洋華堂為了向零售業的發達國家——美國看齊，在公司內部組織了海外研修活動，每年都會分批派遣60到70人前往美國展開10天左右的研修學習，而我作為負責人也會隨隊同行。
我們一行人在前往加利福尼亞的途中，進入了沿路的一家小店休息，而這就是我和7-Eleven的初次相遇。那間小店好比一個小型超市，生活雜貨似乎應有盡有，什么都能買到。“沒想到美國居然還有那么小的店啊”——與7-Eleven的初次相遇，只給我留下了這樣一個印象。
然而在回國查閱相關資料后，我確實吃了一驚，原來當時踏入的小店名為“便利店”，是美國南方公司旗下在北美擁有4000多家連鎖店的優秀企業。由此我猜想這個名為“便利店”的門店一定擁有某些獨特的核心技術，如果將7-Eleven便利店引進日本，說不定就能解決眾多小型店鋪面臨的嚴峻問題，實現大型賣場和中小型零售店共存共榮的平衡模式。
當然，想實現這一點的前提是必須和美國南方公司簽訂特許加盟協議。
艱難而漫長的談判之路
在獲取公司同意后，我于1973年4月得到了直接向美國南方公司的管理層闡述合作計劃的機會。
為拿到這次談判機會，我們做足了功課，幾乎花費了一年的時間。到了6月，雙方終于開始步入正式的合作談判環節，然而，對方在談判中態度強硬，開出了許多令我們難以接受的條件。
美國南方公司提出，首先我方主導便利店事業的公司必須與南方公司合并；其次，店鋪的開設位置只能限定在東日本區域，并且8年內要達到2000家連鎖店的開發指標；最后，特許權使用費必須占總銷售額的1%。
事實上，如果我方硬吞下所有條件的話，即使對方是全世界最大的便利店連鎖經營機構，這項事業也根本沒有成功的可能。
“別開玩笑了，這樣的條件沒法談判！”
最終談判會議上，我當著社長和所有股東的面，用力一拍案，對全部條件說了“NO”。談判就像兩條平行線，總是不能達成一致，有時，雙方先暫且分在不同的房間自行討論，隨后再返回交涉，接著談判又一次破裂——就這樣反復來回了好幾次。
最后我破釜沉舟，提出了自己內心的真實想法：“我們立志在日本成就連鎖便利店事業，卻無法接受過于苛刻的條件。現在的最大矛盾是使用費的高低問題，如果貴公司同意降低費率，我們就能夠更順利地擴大店鋪規模，只要經營成功，連鎖店不斷增加，使用費總額自然會得到快速提升。”
結果，對方做出了巨大妥協，同意把費率降至0.6%。
在最終談判中，我們并沒有采取任何精妙的戰術，而是站在對方的立場思考，提出不能總是執拗于眼前的“費率”問題，應從長遠考慮的論點，而這也成為了獲得對方理解的關鍵轉折點。
1973年11月30日正式簽訂合約后，我們遠赴美國，參加南方公司培訓中心的研修課程。締結特許經營協議后，我拿到了27本厚厚的經營手冊，然而翻開一讀，我的心頓時涼了半截——所有冊子里密密麻麻地寫滿了針對店鋪經營初學者的入門運營知識，只字未提關于營銷或物流等方面的核心技術，面對坎坷的前路，我再次下定決心無論如何都不能打退堂鼓。
11月20日，即簽訂協議的前十天，15名員工齊聚伊藤洋華堂，成立了專門經營便利店的新公司York Seven（后更名為7-Eleven Japan有限公司）。至于由誰來出任新公司的掌門人，當時的社長伊藤雅俊對我說：“既然這是你力排眾議堅持要開展的事業，就由你來擔任負責人吧。”經過一個晚上的思考，我接受了這一任命。新公司運轉資金的一部分由員工們的存款和向銀行借貸的個人投資構成，目的在于讓整個公司成員對新事業抱有一致的責任感。
新公司成立后，第一個面臨的問題是人員招聘，由于便利店事業曾飽受全公司內外的強烈反對，因此幾乎沒有職員愿意主動加入。再加上美國南方公司的經營手冊幾乎發揮不了什么作用，一切基本要從零開始。對此，我已經做好了準備，以創建“日本首家連鎖便利店”為目標發起了挑戰。
經過一番考量，我決定將第1號店直接設定為使用7-Eleven招牌的獨立經營加盟店。因為為了表明創建7-Eleven的目的在于“實現小型店和大型店的共存共榮”和“激活既有的小型零售店”，我始終堅持了加盟店的意見。
這時，一位家住東京江東區，名叫山本憲司的23歲青年從報紙上閱讀到了關于7-Eleven的報道，寫信告訴我們他有意向加盟，開設日本的第一家便利店。就這樣，1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店——“7-Eleven豐洲店”正式開業。
結語
本期我們主要介紹鈴木敏文的早年的工作歷程與態度，以及他加入伊藤洋華堂后主導加盟了日本首家7-Eleven的經歷。下一期我們將結合鈴木敏文引導7-Eleven發展的故事，從不同角度學習他的“零售哲學”。
