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無論企業(yè)大小，在發(fā)展到一定階段都會感嘆人才匱乏，無人可用。還有就是當你千辛萬苦從人才搶奪戰(zhàn)中搶到人才，可能一不留神又被別的競爭對手挖角，人才供需的不平衡決定的人才搶奪戰(zhàn)在當下環(huán)境中從未停息過，而且將會是一場持久戰(zhàn)。
還記得幾年前，我所在的公司要尋找一位可以做全案的創(chuàng)意總監(jiān)，當時獵頭直接拒絕了我們的招聘需求業(yè)務，是因為我們所處的廣告行業(yè)那幾年高端人才都被北上廣的國際4A公司所收攬，但凡做到那個位置的再差勁也不會到合肥這種小城市，所以那個時候才開始認識到，時代發(fā)展很快，本土企業(yè)要快速實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型去達到更高的發(fā)展高度，在人才的需求和吸引上已不可避免的要面對和跨國公司的競爭，而為了和跨國大公司競爭，加薪的幅度經(jīng)常高出正常薪酬的兩倍甚至三倍，這種誘惑讓人才難以抗拒，從而造成企業(yè)間人才的高流失率。因為隨著企業(yè)間不斷的挖角，也讓一部分人的期望節(jié)節(jié)攀升，如果公司不能馬上滿足他們在薪酬待遇和職位上的要求，他們就會毫不猶豫轉(zhuǎn)投他人的懷抱，從而讓辛苦培養(yǎng)他們的公司竹籃打水一場空。這種情況下經(jīng)常導致培養(yǎng)的人才成了為他人做嫁衣裳，所以都不愿意再投入資源去發(fā)展人才。如此便形成了一種人才匱乏的惡性循環(huán)。
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除了人才匱乏造成的惡性循環(huán)，人難找讓人頭疼外，還會遇到一種情況，挖走一個人，丟失了一個團隊，即“裙帶流失”。因個別主管跳槽導致該公司的員工集體流失，這也是大多本土企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)問題。中國人講究人情，多說本土企業(yè)人治大于法治，主管為培養(yǎng)忠心的下屬，為他爭取更多的資源和支持；反過來，下屬對他的主管，而不是企業(yè)，也抱以更高的忠誠，一旦他的主管投靠其他企業(yè)，這些下屬往往一同跳槽。一般這種行業(yè)內(nèi)挖角都是先挖走競爭公司的核心人員，再通過這個核心人員去挖其他人。比如我現(xiàn)在所在公司的其中一個行業(yè)，就經(jīng)常出現(xiàn)這種現(xiàn)象，其中有一個在本土知名的地產(chǎn)網(wǎng)媒，就發(fā)生了管理層和團隊被集體挖角的情況。這種集體流失的情況會給企業(yè)造成很大傷害，不但影響公司的運營和戰(zhàn)略實施，還有可能導致商業(yè)機密泄露給競爭對手。
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有人亂挖墻腳怎么辦？
假如在你所在的行業(yè)和地理區(qū)域內(nèi)有新的競爭對手進來，這個時候就要十分重視，因為這種公司為了快速發(fā)展，縮短自身學習時間，都會采取高薪期權的方式瞄準競爭公司的關鍵人才進行強行挖角。而面對加薪、升職和股票期權等等的誘惑，可能有的人才已經(jīng)跳槽，還有的舉棋不定猶豫不決，在這個時候如果競爭對手再開始傳播小道消息，那么公司內(nèi)部一定會出現(xiàn)人才浮動，這時候員工對業(yè)務的專注度一定會讓位于對自己的前途考慮。而這個時候作為企業(yè)的高級主管，應該如何應對？采取哪些措施？
第一時間控制事態(tài)惡化，降低負面影響。
競爭對手挖角一定都是先和部分目標人才直接接觸，然后釋放各種信息去影響各個層面的更多主管和員工，先擾亂軍心然后伺機挖角。
在這種情況下，首先公司領導層，最好是老板，第一時間必須穩(wěn)定軍心，樹立大家對公司未來的信心，通過清晰地溝通企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，讓大家看到公司良好的發(fā)展前景，要讓員工感覺這個時候放棄公司可能是自己的一大損失。這一點比較考驗老板的人格魅力和個人素質(zhì)，如果是企業(yè)文化比較成熟的公司還好，如果是普通中小企業(yè)，那就要考驗老板的水平了。
其次要對公司現(xiàn)有人才進行人才盤點，針對要保留的人才，馬上采取行動。假如公司目標人才的薪酬在當前市場上沒有競爭力而他又在當前的崗位上做的比較優(yōu)秀，那就考慮該加薪的加薪，該升職的升職。 但另外更要注意的是，不能亂了陣腳，為什么要先做盤點評估呢？因為并不是所有競爭對手看中的人才就一定是企業(yè)的關鍵人才，如果被競爭對手牽著鼻子走，那么員工會覺得在公司的人才標準是取決于是否有競爭對手來挖。如果是通過這種方式獲得加薪和升職，他感激的就不是企業(yè)而是競爭對手了。
再者，在挽留人才的過程中，要注意態(tài)度誠懇和方式方法，有點企業(yè)主管想挽留人才，但在面談時候猶猶豫豫對加薪和升職表現(xiàn)的不情不愿，好像是在施恩于人，這種態(tài)度不利于保留人才，這種方式會讓員工感到企業(yè)對自己不重視，留下來也是祈求和施舍得來的。
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有人說，但凡員工提出離職，都是已經(jīng)做好準備的，做什么都是徒勞，是的不可否認的確是這樣。沒有人在看到高薪和升職時很少有不動心的，但是，員工畢竟是人，他們在選擇任何事情時都有可能因為高薪和誘人的職位而忽略其他重要因素，比如發(fā)展前景、工作穩(wěn)定性、工作量和企業(yè)文化甚至企業(yè)的誠信度。企業(yè)這個時候可以基于對你員工的了解，真誠的幫助他們?nèi)娣治龊驮u估新工作到底是“危”還是“機”，在未來的規(guī)劃上去幫助和祝福他們，以真誠的祝福送他們最后一程，這樣有助于感動還有可能保留他們。特別是對一些在公司工作年限較長的員工，更有幫助。最后，如果實在留不住，那最好讓他們早點離開，以免影響周邊的員工。
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加薪一定能預防挖角嗎？
經(jīng)常有人說，和競爭對手提供同樣的薪酬待遇不就可以保留住員工了嗎？這種盲目跟從競爭對手的薪酬待遇是最低端的做法。如果經(jīng)過市場調(diào)查，你員工的薪酬水平低于市場同等水平，那加薪調(diào)整是無可厚非的事情，因為這樣的情況不加薪，員工流失的口子會越來越大。但如果僅僅是因為競爭對手來挖人就提高薪酬，這樣就會破壞企業(yè)自身整個的薪酬體系，讓其他的員工覺得不公平，帶來的是更惡劣的不穩(wěn)定性。加薪絕對不是留住人才的萬能藥，即使你出的薪酬和競爭對手一樣甚至更高，那競爭對手是不是可以再抬高薪酬或者未來其他競爭對手又以更高的價錢來挖，你難道要繼續(xù)這樣水漲船高的無休止加薪嗎？還有一個情況值得考慮，如果一個人選擇企業(yè)唯一的標準是錢，那么這樣的不留也罷，因為只要有更高的薪水，他就會走，靠加薪留住的人沒有任何意義。反過來說如果企業(yè)保留人的唯一手段是錢，那作為老板和主管領導們都要反思，為什么我們公司不能為人才提供除了錢以外的差異化價值？單純依靠錢留人的公司，是絕對沒有持續(xù)的競爭力和生命力的。
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“回鍋肉”到底好不好吃？
相信大家一定會經(jīng)常碰到這樣一種情況，就是跳槽一段時間的員工又想回來，我們姑且稱之為“回鍋肉”人才，那么這種情況我們是接受還是不接受？原則上建議不要輕易去品嘗“回鍋肉”，除非是有特殊原因特殊的情況。你想想看假如不管什么人離職以后又很容易可以回來，就會讓你的員工感覺離開公司沒有風險和損失，反正隨時回來都可以！“回鍋肉”吃多了容易造成團隊的浮躁和不穩(wěn)定。什么情況下我們可以特殊考慮呢？假如當時員工的能力達到了一定的水平，而你公司當時又沒有合適的崗位，或者是處于家庭原因迫不得已離開公司，并且離開公司前盡職盡責的完成工作的交接，沒有留下任何后遺癥，離開之后也沒有做任何不利于公司的事（例如：挖走原來的同事）。在這種情況下，如果經(jīng)過一段時間員工想回來，并且又是公司需要的人才，而恰巧又有合適的職位，是可以考慮讓他回來的。
吃“回鍋肉”還要注意一個問題，但凡被別的企業(yè)高薪挖走的員工，過了三五個月又想回來的，即使公司同意接受他，但在短時間內(nèi)絕對不可以給他升職或者給予等同于當初跳槽去的那家公司開出的薪水，否則會打亂公司內(nèi)部公平環(huán)境，讓其他原來留下來的員工覺得不公平，感覺自己留在公司辛苦打拼就是傻瓜，都應該出去逛一圈再回來，因為那樣就能升職加薪。個人認為但凡可以用錢挖走的員工，即使再回來，其穩(wěn)定性和忠誠都值得商榷，所以“回鍋肉”吃起來要慎重。
大部分情況下，當員工提出要離開的時候，通常都是已經(jīng)做好決定，挽留下來的可能性都不大，因此留人的關鍵在于防范而不是彌補。楊國安教授提出，決定員工是否留下的因素至少有四個：
1、對現(xiàn)有工作的滿意度：在目前的崗位上我做得滿意不滿意？
2、未來的發(fā)展空間：我未來在公司的發(fā)展前景如何？值不值得留在公司3—5年？
3、離開公司的代價：如果我離開，需要付出什么代價？機會成本有多高？
4、競爭對手提供的待遇：對方公司提供的薪酬待遇是否足夠吸引我？
在以上四個因素中，第四個因素是我們所不能控制的，因此能否留住人才的關鍵在于如何做好前面三個因素。員工到底要如何管理，員工保留到底應該怎么去做？個人認為拋開所有理論，首先要認清現(xiàn)實，實事求是，真真正正的去了解員工，人都是感情的動物，從心出發(fā)方能長久。
注：文章源于《組織能力的楊三角》讀書筆記，如觀點有誤歡迎交流指導。
