第1講

用戶驅動

培養產品能力。產品能力是人生的底層能力。

分析方法:從心理學出發，洞悉人性。

內部視?一手真實商業案例。

一線產品經驗工作思維精髓。

三維:微視視?，同理心

中觀視?，機會判斷 系統能力 用戶體驗

宏觀視?，創新模式

產品能力

1)訓練人判斷信息，抓住要點，整合有限資源，把自己的價值打包成一個產品，向世 界交付并且獲得回報。

2)抗挫折，抗打擊，不要怕。

如果你到了地獄，那就保持前行。 -丘吉爾，

看到用戶，傾聽用戶，判斷用戶，與用戶建立連接

例子:結婚教練，用互聯網的產品經理如何觀察和判斷一個產品的專業視?來訓練他的用戶，如何去看一個人。

感知層

?色框架層，我們每個人都生活在?色里，并且被?色馴化

資源結構層

能力圈

內核(存在感)好像生存之于動物一樣是觸發情緒和推動行動的開關。

第3講

同理心——生物性

愉悅|就是被滿足，【滿足，度量一個產品到不到到位不到位，人與人之間關系的刻度】生物的本能，就是在滿足真生存。

不爽|就是不滿足，沒有滿足預期。

天分——隱性，持續給你滿足感，一萬小時理論持續投入

優秀的人:敏感不能忍有動手優化的能力。

例子:要么做一個讓人愉悅到爆爽的產品，要么做一個可以幫人抵御恐懼的產品。

第4講

《直面恐懼》

憤怒|感覺到自己的邊界被侵犯

恐懼|焦慮是一種恐懼，恐懼是邊界會困住一個人的手腳，恐懼是動力，是痛點。

第5講

潛意識 防御與說服

f acebook。扎克伯格 QQ?化騰 微信張小? 性格內向，不愛社交

好的銷售并不是能代替好的產品經理

銷售口才打破防御

產品經理不能讓客戶產生意識，防御纏身，思考言語。

人事會基于自身所處的?色所在的場景和個人的認知判斷，選擇性的說一些他覺得正確的話。

想辦法看到用戶的真實選擇

產品 迎合用戶潛意識下的選擇熟悉。

催眠 繞過防御，微笑，重復

集體人格，我們會有相似的觀念被類似的觀念附屬，有了共同的樣子。

用戶調研，清空自己接納別人的世界觀

人欲即天理。

第6講

集體人格

集體人格:集體就是一堆?色

形成過程:狗給與獎勵進行重復。

確定目標——建立 恐懼的邊界——放入 清晰的標記——給予 紅利 產生目標路徑依賴 ——不斷重復——樹立榜樣。

為了便于管理教育是反人性的。例子馮鑫《道德經》。 教育便于管理，按照人類對社會的美好，期望來教育你?色話應該好的用戶體驗目標就是 做到自然?色畫好的產品經理。 去?色化來研究真實的用戶給集體做產品時，應該充分研究這個集體的集體人格，共同記 憶和核心觀念

第七 自我自律 自我的人更適合做產品，因為創造力是自我的延伸而控制力是自律的延伸。

聯想自律

騰訊自我 一個優秀的產品經理可以和能感受力強暴躁，情緒化無時間觀念自我自私，回到自己內心 看到自己的愉悅與恐懼，看到自己的天分，看到用戶的愉悅與恐懼，了解他們的潛意識和 集體人格，不要出把他們的防御。

第7講

自我與自律的人，哪一種更貼近產品精神

兩種人：自律 自我

自律：左腦思維的人

邏輯推理能力強、時間觀念強，同時感受力差?

因為感受力差，所以沒那么敏感和情緒化，整個人體現為情緒穩定，甚至刻板

更容易根據規則調適自己，更自律，更容易角色化

自我：右腦思維的人

感受力強; 能在別人已經有結論的地方，建立自己的新觀察，并且不太喜歡聽已有的邏輯

難以控制自己的情緒，能激情地表達自己，具 有人格魅力

時間觀念差

答案：自我的人更適合做產品經理

創造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸

創造力要求對自我有極深的體察和釋放，但控制力是自律的體現，是社會化的產物，是對別人的體諒與遷就

自我的人長期關注的就是自己，所以必然自私;? 自律的人，長期關注的是外部的邊界和規則， 所以這類人有克己奉公的精神?

自我的人更關注我喜歡什么，而自律的人更關注什么是對的

找到你自己的愉悅或者恐懼

靠愉悅驅動的人，往往自我?

靠恐懼驅動的人，往往自律

? ? 當你要認識一個人，或者要做一個產品時，你還是要回到自己的內心 ，看到自己的愉悅與恐懼，看到自己的天分；看到用戶的愉悅與恐懼，了解他們的潛意識和集體人格，不要觸發他們的防御。

第二模塊：機會判斷

第8講

戰略判斷框架：點線面體理論

產品的選擇邏輯

當你想做一個產品的時候，入手只能是一個點。?

關鍵是要看清楚，這個切入的點在一條什么樣的線上，這條線附著在哪個面上？這個面如何展開？面又在哪個經濟體上？這個經濟體是在崛起還是沉淪

第9講

機會判斷：怎樣找到有勢能的趨勢

從你能做到的、能穩定提供的那個“點”開始

如果是需要卯足了勁跳起來才能夠得到的一 個“點”，其實很難持久?

從一個穩定的點開始，作為一段長期關系的發端，才是靠譜的

要看到這條“線”，而不要糾結于當下的“點”

不能過于關注“點”，而對“線”、“面”、“體”的力量，完全無視，甚至完全沒概念

任何一個點都有它的來路，都有使它成為“今天”這個點的線、面、體。如果你對線、面、 體完全無感，只想擁有一個點的當下，那基本上是守株待兔

在一個“點”上反復糾結，其實得不出本質的結論。不如花時間，從這個“點”上跳出來，研究一下這個“點”下面的大框架——“線”、 “面”、“體”

當“面”打仗時，“面”上的“點”是有紅利的

求之于勢，不責于人?

一個人要做成一件事情，其實本質上不是在于你多強，而是你要順勢而為，于萬仞之上推千鈞之石

基于“點”的評估，其實每塊石頭都是一樣的。 但是位置不同，勢能不同。

當你觀察一個人或產品機會時，就像你手里拿著一塊石頭。你是要拿著這塊石頭站在原地，還是爬上山頂把它推下山去成為千鈞之 勢??

石頭是一樣的，人也是一樣的。它們之間的區別取決于它們搭載在哪個“面”上，“面”在哪個“體”上

作為管理者，不能抱怨員工不夠勇敢，這叫“責于人”

“求之于勢，不責于人”，是要自己去找有勢能 的“面”，而不能寄希望于員工的“點”

決策的關鍵

在做關鍵決策的時候，你要強迫自己，離開牽動你情緒的“點”，去看到“線”的方向，去預測這條“線”的周期，并且明確你自己在周期的哪個位置，是哪個“面”在給你賦能。?

你要明白外部的勢能才是重要的，不要過于苛求那個跟隨你的“點”，這才是決策的關鍵。

人生的選擇遠比努力更重要。?

你的選擇應該是一條“線”、一個“面”，甚至是一個“體”的收益。你個人的努力，只是在“點”、“線”、“面”、“體”的既定框架內，作為一個“點”的掙扎而已

第10講

痛點、癢點、爽點都是產品機會

痛點不是難受，而是恐懼

沒有被滿足用戶只是難受而已，不要拿用戶的難受當痛點，或者產品的切入點

爽點是即時滿足

人在滿足時的狀態叫愉悅，人不被滿足就會難受，就會開始尋求。有需求，還能立刻得到即時滿足， 這就是爽點。?

人的本性是懶惰的。你看到一個人展現出了勤奮、規整、自律，其實這是被一系列的恐懼、集體人格、潛意識壓迫，才會呈現出那 個樣子。?

如果沒有恐懼這條瘋狗追著，沒有爽點這種滿足感來持續喂養，這就是個不痛不癢的產品

癢點是滿足虛擬自我?

癢點滿足的是人的虛擬自我。什么是虛擬自我?就是想象中那個理想的自己。

你情不自禁投入到關注的內容，是你的虛擬自我，是你自我想象的一個投射，是大家理想生活的投射

痛點，定義產品的切入點與重心點。而用戶黏度來自癢點的運營

沒癢點、不心動。只關注痛點，不體會癢點，用戶無感，不懂運營。

痛點是什么？痛點就是一切可以用數字衡量的點，然后用一堆數字，構成一個邏輯。

癢點是什么？癢點是邏輯之外的那些小愉悅。

“抓癢點的運營感”已經成了核心能力

第11講

兩套經典的用戶畫像

第一套用戶畫像：第一只羊 / 頭羊 / 狼

草地是產品

你的草地上來了第一只羊，接著這只羊吃了一口草，死了。第一只羊是什么?就是你迎來了第一個用戶，這個用戶玩了一下就走了，再也不來了，就叫“死了”。?——說明產品與用戶不匹配。

接著你有一片草地，迎來了第一只羊，這只羊吃了一口草沒死，但是玩得不開心，這個是什么意思呢??就是你有了一個產品，來了一個用戶，然后這個用戶用了一下覺得也還可以，但是沒那么爽。? ——說明產品存在問題，不具備推廣條件。

第一只羊是種子用戶

第一只羊在草地里過得很好、玩得很開心，它得到了即時滿足;這時可以引入更多羊，也就是產品可以推廣了

頭羊是意見領袖

最核心的角色是頭羊。 整個企業的資源核心就是要去維護頭羊，有頭羊就會有羊群。有時候小羊叫一叫表示不滿，我們根本不用管，因為企業資源有限。?

指的是在某個平臺上比較有影響力的用戶，其實這就代表了自組織的開始，你開始擁有了網絡效應。

通過頭羊的數量可以評估一個產品或一家公司的網絡效應的大小

狼是利潤的貢獻者

對于b2c企業，如果你向B端收費，那B端就是狼。

第二套用戶畫像：大明 / 笨笨 / 小閑

大明用戶

大明是對于自身需求非常了解清晰的用戶

大明用戶要的就是價格和效率

大明用戶的忠誠度低

笨笨是有大概的需求但不明確的用戶?

笨笨的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的東西，最后買的東西和她最初想要的東西相不相關，不重要。?

如果笨笨決定了要買什么產品，那么下一秒笨笨就會變成大明， 然后開始去追求價格。?

小閑是沒有消費需求，單純為了打發時間的用戶

你想具體服務哪種用戶，你就要按照三種不同用戶的需求，來管理你的產品， 制作你的產品，具體到痛點、癢點、爽點。

第12講

設計產品時要包括產品的場景

什么是場景

“場”是時間和空間的概念，一個場就是時間加空間。用戶可以在這個空間里停留和消費

如果一個人不能在某個空間去停留、消費，這個場就是不存在的。?

“景”是什么意思?景就是情景和互動。

當用戶停留在這個空間的時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，并且裹挾用戶的意見，這就是場景。?

很多時候，你以為你是在消費產品，其實你是在消費場景。?你會發現在不同的場景下，發生的消費其實是完全不一樣的。?

如果你沒有把它的消費場景考慮進去，這個產品就是不合格的

場景要能觸發情緒?

如果你架構的場景不能形成對別人情緒的觸發，它就不是一個場景。?

場景的核心是在空間加時間的點上觸發別人的情緒。?

所有的理智和意識都是把人往回拉的，而所有的情緒是在推動人的行動。所以人會去做一個動作，會往前走，是被情緒推動的。?

只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。

規劃產品的七個問題

我的產品解決了什么問題?是痛點、癢點，還是爽點??

我在為誰解決這個問題?他得到即刻滿足了嗎?這是用戶畫像的問題。

有多少人需要解決這個問題呢?這是市場規模的問題。

目前人們是怎么解決這個問題的呢?這是競爭分析的問題。?

我的競爭方案為什么能夠在市場競爭中勝出?你不要簡單地看單點的競爭力，而是要看點線面體，誰給你賦能。?

用戶會在什么樣的場景觸發情緒?需要馬上去解決問題，這是場景問題。?

當用戶遇到問題的時候，他首先會想到哪個名字呢?

第13講

用系統能力給人提供確定性

整體流程與穩定

例: 生產一個打孔機如何提供給用戶？

做一個打孔機賣給用戶或借或提供一個服務，需時上門服務。

產品與服務的區別

以用戶得到這個某個東西為目的提供服務，就會以滿足用戶為中心來做設計，再賣出去。

確定性和依賴（ATM驗證id取出現金）

基于這個服務的本質流程:

第一步：前提需要一個戰略判斷，再到戰略部門做出決策，為什么提供這個服務，這個服務對企業對用戶價值？（ATM機一可分流取現的壓力，二可在人流密集的地方，更好服務用戶，增加企業曝光度增強用戶黏性，提高好感度）

第二步：運營部門有沒有實現戰略訴求來做評估價值（人流少應拆撤，壓力大應增）

第三步：數據分析和評估價值之后，需要哪個點存在？保證服務可用，給用戶及時/即時滿足供給。

第四步：硬件管理

第五步：客服管理

持續地提供用戶可以依賴的確定性是關鍵

當你做一個產品時考慮以下幾點:

在“點線面體”什么位置？

提供一個什么樣的確定性

為保證確定性和穩定性提供，需要的系統能力包括哪些環節？足夠資本和能力來支撐所以環節嗎？

第14講

小米的效率革命 - 以效率為核心的價值觀

產品是一個系統能力的產物, 企業是效率分工的產物(沒有確定性,就不存在用戶依賴)

所有的產品是建設一套系統能力，提供并保障確定性而效率則是這個系統能力的一個核心指標。

小米的護城河是效率

互聯網思維里最關鍵是兩個點：一用戶體驗，二是效率 - 雷軍

小米的護城河是效率, 而小米要做的就是效率革命 - 雷軍

三浪并發推動小米崛起

小米打造了一個全員面對用戶的組織架構, 接受來自用戶的壓力

小米快速逆轉的法門依然是效率

當一個品牌進入到下滑周期,容易導致整個價值網逗不看好你,也就意味著來自價值網的支持會減少,這勢必會加劇這個公司一步步滑向深淵

互聯網的戰爭：產品夠不夠硬和流量哪里來

小米組織里個人的特殊效率

小米系統性地搭建了智能效率

當你決定要做一個產品：準備搭建系統能力時，應該從哪個點建立系統性的效率優勢？沒有效率優勢就是一個沒有競爭的系統

企業的存在就是社會效率分工的產物

第15講

迭代：把內核的部分放出來，不斷優化設計、小范圍試錯

讓互聯網產品在互聯網生長

產品設計要直指人心

版本規劃能力是產品經理的重要能力

微信的迭代

重要的是次序,前一個動作是后一個動作的預動作

在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網絡連接的入口，入口不是場景不一定產生流量。

微信和米聊的區別：是去連接廣闊的陌生人，還是提升與熟人溝通的效率。

微信的迭代兩個價值：

對外部，可以快速得到用戶的反饋，讓用戶去反饋去驅動產品

對內部，建立了開發團隊的節奏感和確定性，每周都有新版本。

第16講

系統微信紅包的意外與刻意

迭代中核心功能最重要

所有的結果都是蹭蹭疊加、長期積累系統夢里的產物。

沒有必要憋大招,沒有必要把全部功能完美做好

一個最好的內核開始，一個一個動作地持續迭代和一次一次微小的選擇，就會成就你的產品以及你的人生。

今天你在一個什么點位上沒那么重要，重要的是未來幾年里，你會用什么方式持續迭代。

第17講

系統生死線:獵豹和他的關鍵任務

平原地帶的競爭，一定是體量大的贏先到的贏，不要命的贏

領導力的核心，是甄別關鍵任務

面對生死考驗的時候，你能依靠的不是管理能力，而是領導力。

領導力的核心，是甄別“關鍵任務”然后動員大家穿越生死。

你需要的是像摩西一樣的領導力，甄別關鍵任務，動員眾人，劈開山海，帶領大家穿越生死。（能夠支持你跨越生死關頭的領導力）

第18講

用戶體驗的五個層次

用戶體驗

厚積薄發，“厚積”是系統能力，“薄發”是表面的呈現，就是用戶體驗。

五層要素

感知層

角色框架層

資源結構層

能力圈范圍層

戰略存在層

核心存在著層：著手任何產品前，必須明確地定義兩個問題

1、我們通過這個產品得到什么

2、我們的用戶要通過這個產品得到什么？他們為什么會依賴我們？

戰略層的外延是第二層-能力圈層

1、我們要做到哪些事？具體提供什么樣的確定性？

2、我們不做哪些事，對這些事堅決不碰。

能力圈的外是第三層-資源結構層

建設資源固然和能力有關，但更與戰略相關。

資源結構層外是第四層-角色框架層。

用于網站框架，用于人世間是角色。框架是框定每個頁面需要有多少元素，他們的鏈接關系，調用規則分別是什么，打開任何一個網頁，你在感知層感知到的一切內容、功能、都是在這個框架沒被框定的。

角色框架層外是第五層，也就是最表層的感知層。

沒有完美的產品,也沒有完美的關系

做一個產品，就是我要做一個東西，讓它成為某些人生活工作中可以確定性依賴的存在。

第19講

用戶體驗地圖和用戶故事

用戶體驗地圖的定義:畫一張圖以講故事的方式從一個特定的?度出發，把它從怎么能夠 與我們的服務去接觸，進入我們的服務，互動的，完整的過程。

如何畫用戶體驗地圖:一個畫像完整的人物?色;清晰描述用戶的目標和預期;用戶的觸 點;用戶的使用路徑;用戶情緒曲線;

用戶故事:多關注用戶故事而不只是數據，因為數據是常態和結果。

第20講

服務藍圖的核心要素:峰值 終值

服務藍圖:站在服務提供者的立場，怎么在總體成本控制的范圍內給用戶核心體驗并保證 服務。

服務藍圖做什么:一眼;一條路;三個點

峰終定律:體驗最高峰的時候無論是正向高峰還是負向高峰都一定是能記得住的;結束時

的感覺。

第21講

上癮機制:用戶激勵系統

用戶激勵:完成預定動作并給予滿足。不確定的爽點與確定的爽點合在一起就是用戶的體 驗地圖情緒曲線。

如何激勵用戶:保護用戶對確定性的快感感受。確定就是依賴不確定就是傷害。

內在激勵:讓人能夠找到感覺持續深入把事情做到位的方式。 外部環境的擠壓，激發和認同。 外在激勵:短期改變用戶行為的方式。

第22講

名字是你的文化資產

名字是連接人和世界的渠道。抓住名字的特征就可以與它發生連接。 2. 名字是主觀的，有情感溫度，有文化偏?，有文化資產。

判斷一個名字是不是有力，在于能在對方心中召喚出什么樣的情感。 4. 口碑就是把事情做過頭。口號 口碑 聽覺是傳達率的關鍵。

第23講

用戶價值公式

產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建 立新平衡的過程。用戶價值是一個工具。

用戶價值=(新體驗-舊體驗)-替換成本

用戶的替換成本包括品牌認知 獲取成本 學習成本 使用成本 使用過程中遇到問題得到及時幫助的便利程度

小企業唯一的出路是創新

第24講

交叉視? 跨界創新

相鄰可能:我們需要的某種能力要素可能已經產生并成熟了，正在另外的某個領域被使 用。

未來已來，只是分布得不均勻。

第25講

互聯是曾量市場不是存量市場。小企業唯一的活路：創新尋找增量市場。

第26講

交互視角跨界創新，介紹創新的書《偉大創意的誕生》中有一個概念：“相鄰有可能”。

第27講

怎樣從新要素到新物種。利用跨行業的新要素，讓產品看起來還是原來的產品，但是已經是一個新物種。

第28講

搞清楚現存的市場商業模式的關鍵點，保證去掉一個或多個后，自己可以有存活空間，從而改變市場規則。

第29講

?管理者應該建立一個組織，與價值網進行資源對接。

第30講

產品的微觀，中觀，宏觀視角。中觀學套路，微觀是成為高手的同時用微觀體感和中觀套路，宏觀是打贏打仗的關鍵。