寫在前面：

不得不說，績效考核關系到公司的可持續發展，也由此可以判斷出公司在未來能走多遠，是走上坡還是下坡路，沒有績效、沒有考核的公司，注定沒有活力，沒有未來。

你想啊，不管做得多或少，得到的獎勵都一樣的話，將挫傷員工的積極性的，所以要用績效考核對員工進行分層，做得好的，獎勵、升職、加薪；做得差的將不加薪或者淘汰。

無論怎樣，績效考核在公司里發揮著舉足輕重的作用，下面從阿里前CEO視覺看阿里是怎樣做績效考核的。

【三對一考核】：

阿里中供鐵軍最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培訓；第三板斧，考核。

阿里的三對一考核（one over one plus HR）

舉例說明：假如你是個經理，上級是總監，總監的上級是副總。那總監在考核經理的時候，副總要參加，同時還要加上相應部門的人力資源，形成一個三對一的考核，其中HR負責做記錄，做協調，甚至做仲裁。

考核前，直接上級肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核準備，把基本事實核對清楚，比如數據。要確保雙方拿到的業績數據是一樣的，在團隊的基本表現也是一樣的，避免在基本事實上發生爭議。

董事會誰來考核？

衛哲建議，投資人也好，其他董事也罷，至少要兩個人來做這個事。泛泛的董事會考核，等于沒考核。董事會考核不是一群董事一起坐下來喝個茶，吃個飯就結束了。

最重要的一點是：人人都要考核，要做到無一漏網。只要有漏網，就會跑偏，就會脫節。

【“271”制度】

“271”制度中的“2”，是指團隊中表現最好的20%，“7”則是占據團隊大多數的70%，而“1”是團隊中排在最末尾的1%。

在日常管理上，一個團隊只要重點關注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

“271”既要縱向也要橫向，縱向對團隊內部，橫向對同一級別。比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優秀，表現最好的20%，誰是最差的10%。

獎懲措施：

1.晉升、獎勵、激勵都與“2”有關。將拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名要就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。

2.“1”的沒有獎金，工資也不用加。經過兩個考核周期，最末位的10%達不到要求，就會被淘汰。

阿里考核是連續兩個考核周期的？

因為有些表現是不可持續，好的、壞的心理因素、市場原因都會有的，我們要理解。連續兩個考核周期就差不多了，優秀的也證明了，落后的也很難翻身了。

考核結果最好進行公示，至少告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處于什么位置，否則，考核的目的就沒有了。

考核的本質是：矮個里面要拔高個，高個里面還要看矮個。（換句話說就是：獎勵、提升最優秀的，淘汰最差的。）

【業績考核的三大要素】

要素一：頻率

阿里一直堅持季度考核，一年四次，“中供”鐵軍，一度堅持的是月度考核。

考核的目的是什么？

不是簡單地根據考核的結果發獎金，而是讓員工和團隊進步。

在考核上，很多企業犯的第一個錯誤，就是沒有關注過考核的頻率。

要素二：內容

很多公司在考核內容上容易犯的錯誤，就是只考核業績。

阿里既考核業績，也考核非業績因素。

什么是“非業績考核”？

業績以外三件事——團隊、策略、價值觀。

a.團隊分，輸出干部的團隊，就應該加分；沒有輸出干部的團隊，就要減分，至少不應該加分。

舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業績，但是一個團隊給公司貢獻了三個干部，另一個團隊沒有貢獻干部。哪個團隊完成1000萬元業績的難度更高呢？肯定是前者。

b.?策略分,就是他做的方法對不對，方法不對，光有結果也不行。

舉個例子，一家公司的戰略是多做中小客戶，如果兩個團隊的業績同樣是1000萬元，其中一個團隊的業績是由十個客戶貢獻的，另一個團隊的業績是由兩個大客戶貢獻的。哪個團隊的策略對呢？當然是以中小企業為核心的團隊。

要素三：價值觀

阿里的價值觀是客戶第一。

比如兩個團隊都做了1000萬元的業績，一個團隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補進來的；而另外一個團隊客戶投訴為零，客戶續約率90%。哪個團隊應該加分，哪個團隊應該減分？這就是價值觀。

阿里巴巴考核,業績因素與非業績因素是50%對50%,但必須基于業績，在達到同樣業績的情況下，可以酌情加50%或減50%。也就是說團隊、策略、價值觀是對業績重要的考核調整因素。依據團隊、策略、價值觀，在業績上設置不同的增減系數。

【如何進行考核】

如何不讓績效考核形同虛設？

一個公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就會得到什么。

考核的目的不是決定年底的晉升、發獎金或者發期權，而是通過一次考核，讓團隊有更多的改進和進步。

那如何進行考核呢？

第一，業績部分

阿里的業績部分，原則上不能超過3個指標。指標一旦多了，任何一件事都不會成為公司的重點。

如果公司形成了三件大事，所有的考核都變得簡單了。所以業績指標，要注意指標不宜過多。

第二，非業績部分

a.團隊要加分

一個公司的成長不僅是人數上的成長，一定還要有團隊質量上的成長。

b.策略找準，才能持續增長。

策略就是打法，就是我們用什么方法實現了目標。

符合策略的更能可持續增長。因為策略定對了，不僅能夠完成當年的業績，還能為未來的增長留下潛力。

c.價值觀是做事的底線。

一家公司的文化價值觀是公司對內、對外做事的底線。

文化價值觀的核心，是要搬到考核當中來的。

比如：一個團隊做了很多份外的事，也幫助了別的團隊，有很多實際案例。而另一個團隊非常的“毒”，不管公司任何事情，也不做別的團隊要求的份外的事。

雖然這兩個團隊都完成了一千萬，但要不要在考核文化價值觀的時候，讓他們感覺到不一樣？如果你沒有在考核中體現團隊合作的優劣，那團隊合作也白提倡了。